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横向控制法心得范文 学习横向控制法心得森森公司第二次集体学习曾伟教授横向控制法，下面是我的理解。 第一人和事分离。 现在许多企业组织架构“金字塔”式。 这个模式属于行政管理图，找人可以。 用来管事约束有限。 现在许多类似的企业各管理部门齐全，管理人员增加，工资增加，人浮于事。 管理混乱效率地下。 同样是“金字塔”结构曾伟赋予新的原理横向控制。 一个企业的事都是物的流动过程。 刚好管理这物的各种状态的部门都是“金字塔”下面平行的部门，既然事在平行部门间，为什么不让他们自己管理呢？“金字塔”好找人。 为什么不用来管人呢？所以横向管事，纵向管人。 让人和事分离。 第二明确公司那些事作业部门，那些事管事部门。 横向控制法把人和事分开。 或纵向管人，横向管事。 我们作为森森的员工，应该知道业务部、采购部、生产部、仓库是作业部门。 PMC、技术部、工艺部、行政人事部是管事部门。 作为领导应时时刻刻知道，此时此刻你是在管人还是管事。 第三为什么要横向控制。 一种情况企业管理是自己管自己。 生产自己管，品质自己管，自己何必给自己为难，仓库自己管，不管多方便。 这是被大多数企业证明不行。 另一种情况，靠上司管。 这样管理人是不分，有许多小事，细节都得上报，问上司绕一圈又回来时间浪费了问题没有得到解决。 因领导的身份感影响到他的洞察力。 还有公司领导每天工作日程安排紧，没有时间了解细节。 以上两种情况通过是横向控制是最佳的解决方案。 第四怎样横向控制。 一种是横向控制，相互制约。 也就是把权利平行的分放下去。 如让品管部制约生产部，仓库制约采购部；生产部制约PMC；我们模具车间制约工艺部。 第二是横向集权，限制选择。 生产部生产多少由计划部定，采购部采购多少由计划部定，销售部给客户交期也是计划部定，仓库库存多少也是由计划部定。 但这里计划部不是领导，而是评级的。 只不过它是这些部门的圆心。 这些部门受到计划部的限制。 让他们有计划的运作。 以上我对横向控制法的理解。 但横向控制首先要做事的人事分离；，纵向管人，横向管事。 我要接着我上次的心得，我认为欧博敏捷式生产模式是一套管理技术。 要让中国人来做就得深思。 中国人讲“对事不对人”不正是横向控制法的认事分离吗？可中国人去做事的时候，脑子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。 下面有两个森森公司发生的案列。 一，最近公司在开生产列会时，出现PMC部的魏部长和生产部的周科长，因生产任务没有完成，在进行检讨时发生了争执。 为什么会争执？因为魏部长“以声势压人”为什么“以声势压人”？因为魏部长的PMC部对原材料没有及时跟进，造成生产部没有东西可做。 所以完不成任务。 魏部长不检讨或不想检讨。 所以“以声势压人”让生产部做检讨生产部的周科长不服。 魏部长的PMC是因，生产部周科长是果。 分析就这件事或者说开生产列会，本谈的是事，不是谈某某人怎样？如果魏部长觉得原料没有跟好，先做个检讨，找找原因为后面工作做准备。 （PMC并不是魏部长管才有问题，换一个人也会面临同样的问题。 ）然后才叫生产部做检讨。 针对事情而言不丢人。 自己不做检讨“以声势压人”叫别人检讨，这个时候，人事分离就开始转化，谈的不是事而是人。 魏部长“以声势压人”对周科长进行侮辱，所以周科长不服。 “以声势压人”的目的我不想检讨。 也就是在学三要素时我谈中国人对“问题”没有正确的理解，把“问题”等同于个人能力直接表现，人和事又相联系了。 第二个案列。 你们欧博老师可看可不看。 也是人和事不青轻易间发生转换。 在前些日子公司开生产列会。 冲压车间王主任同欧博老师发生了对峙。 原因是王主任在谈本次会议无关是事被欧博老师制止。 也许是欧博老师语气和动作幅度过度，造成王主任的错误的理解。 欧博老师对王主任不尊重。 故而发生。 分析开生产列会本是谈事。 欧博老师叫王主任不要谈会议无关的，也没有想别的什么意思。 只是语气和动作让人发生误解，不尊重。 再次把谈事无意中转换成谈人。 所以三九控制法中