2010-南开人力考研真题及答案.pdf

2010 年考研真题解析 第一部分 简答题 参考答案 1 内涵的区别 绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬 旨在鼓励员工提高工作 效率和工作质量 它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可 通常随员工业绩的变化而调整 激励薪酬是指员工在达到了某个具体目标或绩效水准或创造某种盈利后所增加的薪酬收入部 分 它是以员工 团队或者组织的短期或长期绩效为依据而支付给员工个人或团体的薪酬 2 作用不同 绩效薪酬侧重于对过去突出业绩的认可 能够使员工产生成就感 增强员工 的信心 在以后的工作中做的更好 激励薪酬则是以支付薪酬的方式影响雇员将来的行为 就是 说员工并没有做到薪酬的价值 但是激励员工做的比之前好 争取达到甚至超过薪酬的价值 3 支付方法不同 绩效薪酬中的绩效加薪是基于基本工资的 具有累加性 也具有可测量 性 员工根据自己的工作情况一般会测算自己的工资 激励薪酬一般都是一次性付给 而且一般 是经理说的算 是随机性比较强 不会持续的增加基本工资成本 2 工作设计的目的 参考答案 1 工作设计是为了有效的达到组织目标与满足个人需要而进行的关于工作内容 工作 职能和工作关系的设计 2 工作设计可以有效的处理人与工作的关系 比如工作丰富化 弹性工作制度等工作设计的方 法可以有效的协调工作与人的关系 更加符合人性化的管理方式 3 内在报酬和外在报酬 参考答案 根据报酬本身对员工所产生的激励是一种来自外部的强化 还是一种来自内部的心理强 化 报酬可以分为外在报酬和内在报酬 外在报酬主要是指组织提供的金钱 津贴 奖金 利润分享 股票期权 社会保险及其他福利或服 务 内在报酬则是相对于外在报酬的直接利益而言的 它大多是基于工作任务本身的相关心理报酬如个 人职业发展 感兴趣的工作或任务 学习与进步的机会 参与决策 认可 富有价值的贡献等 4 培训效果评估的四个层次 参考答案 1 反应层 指评估受训者的感受或满意程度 2 学习层 受训者通过培训学到了什么 3 行为层 通过培训员工行为是否发生了变化 4 结果层 员工行为的变化是否对组织产生了积极的影响 5 管理开发 参考答案 管理开发是人力资源开发的一个重要组成部分 管理开发是组织有意识地给现职管理人 员或潜在管理人员提供学习 成长和变革的机会的活动 以期形成一批能使组织有效运作和拥有必要技 能的经理人员 第二部分 简述题 1 为什么组织只能是一种 半开放系统 这种性质决定了组织对环境的适应和影响有何特点 参考答案 原因 1 组织与环境的关系表现为不断进行的各种投入和产出的交换 组织要从环境 中获得投入 然后借助组织的功能将投入转换成产出 再把产出投入环境中 使产出成为其他组织的投 入 从这方面看 组织是一个 开放系统 2 但是 现实中组织并不是一个完全开放的系统 一方面 如果来自外部环境的投入和影响因 素太多 以至于任何一个组织都没有能力全部接受 就只能带来麻烦 另一方面 组织也不能将自身完 全向环境开放 比如企业要保护自己的商业秘密 3 由此可以看出 处于复杂环境中的组织 只能根据自身的条件和能力 有选择的接受外部的 投入 有选择的向外部提供组织的产出 所以组织只能是一种 半开放系统 是一种相对独立的开放 系统 特点 1 处理组织与环境关系的关键是把握好组织的独立与开放的尺度 过于独立意味着封闭 过于开放 组织便没有了自己的东西 没有了特色 组织可以根据自身的特点 工作性质和目标 主动 控制其开放程度的大小 2 从环境发生变化到组织识别出这种变化并采取相应的措施 存在着时间差 所以组织必须设 法主动地选择环境 改变甚至创造是和组织发展所需要的新环境 如果企业只能被动的适应环境 而不 能将外部环境中的不确定性控制在可管理的范围内 那么企业作为一个相对独立的开放系统将无法保持 其相对稳定的性质 2 共同目标和分工协作是集体活动展开的基本条件 一般而言 专业化分工会带来组织效率的提 高 但莱宾施坦指出 过度分工会导致组织内一些隐性连带关系被阻隔而产生非效率 你认为这些关系 可能是什么 参考答案 1 从内部组织结构而言 隐形连带关系可能是部门与部门之间的相互协调及配合关系 上级部门与下级部门之间相互沟通与协调关系 个人与组织之间的相互制约与合作关系 若组织过度分 工会导致组织内部结构独立 各部门无共同的目标 这样便使组织的效率大大降低 2 从内部人员而言 隐形连带关系可能是内部员工之间的相互合作关系 上司与下属之间的配合 老员工与新员工之间的相互指导及交流 这些关系都是在长期的配合及合作的条件下才能行成 组织是 一个大家庭 是由许多的个体组成 这些个体在集体活动中需要根据不同的工作进行分工协作 但在组 织中 他们往往有一个共同的目标 这就迫使他们不得不进行沟通与配合 倘若大家过度分工的进行工 作 便会使得组织的效率降低 3 对照程序化决策和非程序化决策的特点 分析企业家精神与职业经理人才能的差异 并简述如 何使两者在企业内实现整合 参考答案 1 程序化决策即在问题重复发生的情况下 决策者通过限制或排除行动方案 按照书 面的或不成文的决策 程序或规则所进行的决策 程序化决策在一定程度上限制了决策者的自由 使得 个人有较少的决策权 但却可以为决策者节约时间和经理 使他们将更多精力投入到其他更重要的活动 中去 2 非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题 这要依赖于决策者的知识 经验 洞察力和逻辑思维能力 3 职业经理人是指以在建立现代企业制度的企业中从事企业经营管理活动为职业和手段 将所 经营管理企业的成功视为自己人生成功的专职管理人 企业家精神本质上是企业家在追求自身效用最大 化的过程中体现出来的追求成功的强烈欲望 勇于冒险 开拓创新 承担风险的行为偏好以及诚信 敬 业的道德品质 是企业家区别一般经理人员的本质特征 职业经理人才能相对于企业家精神来说 多使 用程序化决策 4 要使二者在企业内部实现整合 无论是程序化或者非程序化决策 都需要是科学的决策 科 学的决策分析方法是保证决策质量的关键 要在企业内部建立起完善的决策体系 减少决策的不确定性 5 价值观认同 是建立并保持职业经理人企业家精神的基础 对于企业来说 除了有各种量化 考核体系外 还有很多影响企业特质的定性因素 有了基本价值观认同 只是有了让职业经理人具有 企业家精神的定性基础 在这个基础上 企业还需要为经理人提供完善的管理行为空间 6 完善组织结构 使组织内部沟通顺畅 有效的沟通是组织创新和决策的重要媒介 4 比较情感 emotion 与心情 moods 的异同 说明为什么工作越趋于复杂化 组织越应该关注 员工工作中的情感因素 参考答案 相同 二者都是由人的感情所产生的 都是对周围的环境或者事物所产生的一种情绪 都会随着环境的改变而改变 不同 1 情感是一个广泛的概念 泛指认得内心感受 其范围包含情绪与心情 情感是指对人或 事的强烈感受 而心情是指无特定 普遍及能够广泛影响认知和行为的一种情感状态 是弱于情绪的一 些感受 而且没有相关的刺激 2 情感是对事物的反应 是客观实在 而心情则不是事物的直接反应 3 当情感失去发泄对象后 就转化为心情 原因 1 组织越复杂 员工价值观的冲突 角色期望的迷茫越明显 这时容易使一些员工情绪上 出现消极状态 需要对这些情绪进行管理 2 工作越趋于复杂性 给员工带来的压力和挑战越大 这样员工情感更容易低落 所以组织要 特别关注员工工作中的情感因素 3 工作越趋于复杂化 分工也就越明确 单调机械的工作容易影响员工的情感 5 简述人格的五因素模型 说明其对管理者的价值 答 1 五因素模型的因素包括 A 外 内 向 该尺度衡量人在人际交往中的自由度 外向的人倾向于好社交 过分自信和友善 内向的则表现比较保守 羞怯和安静 B 认同度 该尺度指的是尊重和顺从他人的倾向 高认同度的人比较合作 温和 可信任 而低 认同度的人通常比较冷淡 不招人喜欢 对人怀有敌意 C 责任心 该尺度是衡量可靠性的尺度 有高度责任心的人通常很负责 有组织性 可靠且持久 而责任心差的人则容易分散注意力 无组织性 不可信赖 D 情绪稳定性 该尺度衡量人承受压力的能力 情绪稳定性强的人比较冷静 自信和沉着 而情 绪稳定性差的人则倾向于神经质 焦虑 沮丧和不镇定 E 经验的开放性 该尺度讨论人对新奇事物的兴趣和好奇心的大小 开放性高的人富有创造力 好奇心强并且拥有艺术家式的敏感 与之相反 开放性较低的人则倾向于守旧 只喜欢和熟悉的事物打 交道 价值 1 使管理者更好的了解人格的特性 将合适的人才放置于合适的岗位上 做到人岗匹配 2 使管理者更好的处理员工关系 提高工作效率 3 使得日常的招聘 培训等工作更好的开展 招聘时 选择与企业文化相匹配的员工 这样减少日后工作的摩擦 有利于企业文化的传承 培训时 针对不同人格的员工因材施教 大大提高培训的效果 6 运用组织行为理论分析目标设定和自我效能对员工绩效的影响 参考答案 目标设定对绩效的影响 1 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准 以弥 补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面地反映员工的工作表现 2 关键绩效指标与工作目标相互结合 使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全 面的了解 3 所有员工都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识 基层员工同样能确立下一 绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向 4 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分 5 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致 自我效能对绩效的影响 1 绩效管理中的自我效能是指员工对完成一项工作任务的自信程 度 它是对自己能否完成某项工作任务或者达到某种程度的一种主观判断 是对自我能力的评估 权衡的结果 这种结果对于某项挑战性的工作选择 以及完成该项工作的努力程度 在面对困难 的坚韧程度等有着很大的影响 2 自我效能感影响着对某项挑战性工作的选择 自我效能感高的倾向于选择挑战性高的工 作 在困难面前能够坚持自己的目标 而自我效能感低的通常不会选择挑战性高的工作 或者就 直接选择很容易完成的挑战性低的工作 3 自我效能感影响着员工在某项工作中的努力程度 自我效能感高的即使面对完成该项工 作中种种困难 也能够坚持下去 会不屑的努力 直到达到要达到的目标 而自我效能感低的 则往往会选择各种借口或者是找各种不能算作条件的条件来推卸不能达到目标的责任 7 用组织行为学理论解释 为什么个体的薪酬与绩效不一致时 也可能不会损害内在激励的效果 答 1 个体的薪酬是指雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入 服务以及福利之和 绩 效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况 投入指的是人力 物力 时间等物质资源 产出指 的是工作任务在数量 质量及效率方面的完成情况 2 激励理论中有内在激励和外在激励之分 内在激励指那些给员工提供的不能量化的货币形式 表现的各种奖励价值 比如培训和晋升的机会 获得工作认可等 这些顺应员工逐步上升的物质与精神 需要 激发员工内驱力 使之胜任工作 外在激励指一些可见的金钱 福利等方面的激励 3 在企业中 个体的薪酬和绩效不一致时 员工个体的绩效水平很高 可能个体的薪酬水平却 比较低 这在很大程度上会影响到员工工作的积极性 但是如果薪酬水平很低 可是企业的所拥有的良 好的企业文化能够让员工有很强的归属感与成就感 企业为员工提供了很多的个人培训机会 继续深造 机会 让员工在工作中感受到快乐与成就感自我满足感和很强的工作责任感 都能在很大程度上激发员 工的积极性 产生内在的激励效果 4 若个体薪酬高于其绩效时 可能会激励员工更加努力的工作以使自己的绩效能够匹配这份工 作 同时也减少了人员流动 这时所产生的工作积极性 忠诚度等正面情绪对企业来说是一种无形的资 产 对员工个人也是一种内在的激励 8 选择一种薪酬体系时 企业必须考虑如何有效地将其融入企业整体经营战略 简述一家追求成长 战略的企业在制定薪酬战略时应该考虑哪些问题 参考答案 1 审视内外部环境中的权变因素 包括企业的外部宏观环境 产业环境和内部环境 等 找出最能影响薪酬战略制定的权变因素 2 确定驱动组织绩效的关键因素 考虑企业的愿景与目标是什么 企业为实现该愿景与目标最 应当执行何种竞争战略 企业的核心价值观 组织结构和管理流程是什么 为了实现这一竞争战略 企 业将遇到哪些内部和外部的障碍和挑战等 明确关键因素对薪酬成本和员工技巧 态度和行为的要求 3 该公司是追求成长战略 其公司战略应该是侧重于改善产品质量 培养一批认同企业价值观 的创新团队式的员工队伍 利用高薪来吸引 培养和留住公司所需的技术和研发人才等 这些战略目标 影响着薪酬战略的制定 薪酬战略应该体现出这一公司战略 4 制定薪酬战略来实现上述的要求 包括薪酬水平政策 薪酬结构政策 薪酬组合政策以及行 政管理政策等 9 在权力 power 的不同类型中 奖赏权力源于个人控制资源和奖励他人的能力 试从管理者与 下属的知觉的角度分析 管理者有效运用奖赏权力的必要条件 参考答案 知觉指的是个体为自己所在的环境赋予意义并解释感觉印象的过程 管理者之所以要奖 励下属 原因在于知觉上认知下属做了某些事情或者某种行为 也可能是创造了高绩效 应该得到奖赏 而下属在接受到奖赏的时候 也感知到自己在某种程度上完成了工作任务 理应得到奖赏 所以奖赏权利运用的必要条件包括 1 要让下属知道自己是因为什么事情被奖励 明确告知奖赏 的原因 并鼓励下属再接再厉 争取更好的成绩 2 奖励必须要及时 对于下属的工作肯定必须要注重时效性 不能延期奖赏或者拖延 3 奖励手段必须明确 不得含糊其辞 4 奖励必须切合实际情况 分析下属需要的是什么类型的奖励 物质还是精神 这样才能起到 很好的奖赏效果 10 10 请看图回答问题 该图是某人设计的用来评价客户服务代表的工作绩效的工具 请问这是什么请看图回答问题 该图是某人设计的用来评价客户服务代表的工作绩效的工具 请问这是什么 评价工具评价工具 该工具的主要用途是什么 该设计有什么不足 该工具的主要用途是什么 该设计有什么不足 客户服务代表的客户服务技能 优秀 5 措辞贴切 有效地推介产品 4 回答顾客的问题时 能提供额外的相关信息 满意 3 当顾客需要的产品缺货时 能向顾客推荐另一种产品 2 劝顾客不要等待脱销产品 不满 1 对顾客需要的产品的适用性与顾客进行争辩 参考答案 1 这是行为锚定等级评价法 它是以关键事件法为基础 用图表评价尺度进行评价 的方法 即将指标设置不同的等级进行描述 不同级别对应一定的评分范围 在一定程度上避免定性 绩效目标的难衡量 评估打分过程的人为因素 2 用途在于对员工绩效进行考核 适用于强调行为表现的工作职位的绩效评价 尤其是服务岗 位 接待岗位 制造岗位等的绩效评价 3 不足 A 员工可能同时表现出同一绩效维度上的不同行为 这会使评价者陷入困难 B 这一设计只考虑了客户代表的服务内容 没有考虑服务时的态度 服务态度对于这一岗位是十分重要 的 C 行为锚定法设计和实施时 费时费力 D 这一设计太过精细 可能造成员工对考核结果不服 气 影响团队合作 E 评价者尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为较为困难 考评者有时很难 区分自己观察到的众多被考评者行为与考评量表上的特定行为例示的相似性 有时候 考评者甚至很 难从现有的考评标准中评定他们所观察记录的特定事件 第三部分 论述题 1 试分析人力资源管理中通常存在哪些两难问题 尽量列举出这些问题 并简要说明如何处理这 些两难问题 参考答案 从人力资源的六大模块分析人力资源管理存在的两难问题 1 人才招聘方面 在员工工作量超负荷时 是安排人员加班呢 还是申请招聘新的员工 这涉 及到公司的成本及人力的费用 招聘过程中 是招聘有工作经验的员工呢还是招聘应届毕业生呢 这些 都是招聘中存在的两难问题 处理好这样的问题首先必须对公司的岗位进行很好的分析 了解岗位的要 求 岗位所需的员工数量 做好招聘规划及分析工作 在招聘的过程中 寻找岗位所合适的人才 2 人才培训与开发 企业的培训工作陷入了这样一种两难的境地 不培训员工 企业的人力资 源很快就会不适应企业的发展 新技术 新知识得不到及时应用 培训员工 企业就可能面临培训费用 打水漂和员工跳槽的问题 解决这一难题不仅要求企业转变培训观念 还必须对员工的职业能力进行分 析 正确选择培训课程及讲师 培训形式必须多样化 最后还要注重培训的效果反馈 3 员工关系方面 在处罚员工的时候存在两难困境 员工违反规定的时候 我们是按照公司原 则来办呢 还是应该给员工一点面子 讲点人情 处理这个两难问题时我们应该及时和员工沟通交流 明确告知员工自己的立场 罚不是最终的结果 我们要让员工理解人力资源部门这样做的原因 使得下 次不要发生类似的事情 4 薪酬及绩效考核方面 人力资源部门既要站在企业的角度为企业节省成本 又在站在员工的 角度为员工谋求最大的利益 这就面临一个两难的问题 要解决这样的问题 人力资源部门就要做好平 衡的工作 在保证企业正常允许的情况下 多站在员工的角度为员工谋求福利 2 管理工作职业化产生的背景是什么 它对管理活动的二重性 科学性和艺术性 产生什么影响 参考答案 1 管理工作职业化是组织施行现代化管理进程中的必然产物 在现代化企业中 对 于管理工作效率的提高与组织的管理工作的品质达到一定的标准提出了更高的要求 管理工作职业化专 门化是对员工自身管理的延伸 可促使管理工作状态的标准化 规范化和制度化 这意味着管理工作要 靠法治而非人治 并且管理人员应该掌握相当程度的专业技能 可以说 管理工作职业化是企业发展的 核心竞争力必备条件之一 2 管理工作职业化需要用规范化 科学化的管理替代传统的经验管理 管理活动科学性大大增 强 但同时管理活动的艺术性由于管理人员的专业化程度提高并没有被削弱 3 管理作为一个活动过程 其间存在着一系列基本客观规律 管理工作职业化的形成过程中 管理活动基于实践收集 归纳 检验数据 提出假设 验证假设 从中抽象总结出一系列反映管理活动 过程中客观规律的管理理论和一般方法 而管理者利用这些理论和方法来指导自己的管理实践 又以管 理活动的结果来衡量管理过程中使用的理论和方法是否正确 是否行之有效 从而使管理的科学理论和 方法在实践中得到不断的验证和丰富 因此说 管理工作职业化使管理活动形成了一套以反映管理客观 规律的管理理论和方法为指导 分析问题 解决问题的科学方法论 4 管理活动的艺术性 首先表明了它的实践特征 没有实践则无所谓艺术 职业化的管理者掌 握了大量的管理理论 原理和知识 并且富于创造性 具备一定的创新意识 冒险精神 此时的管理活 动是管理者在对各种知识 经验 观念 能力等素质的进行了综合概括和高度提炼的基础上 实行的有