决策管理培训讲义(PPT 84页).ppt

第五章决策 学习目标1 掌握管理决策的涵义2 了解决策的特征3 理解决策的各种类型4 理解个人决策和集体决策的优缺点5 了解决策的过程6 掌握常见的决策方法实施中的管理与探究教学内容 对本章的开篇案例 王主任的困惑 进行研讨拟研讨的问题 1 王主任的群体决策实践失败 是不是胡教授的理论出了问题 2 请分析王主任决策失败的主要原因 3 如果你是胡教授 你会给王主任什么样的建议呢 实施中的管理与探究 实施中的管理与探究 案例阅读 王主任的困惑某厂零件加工车间主任王真 不久前去某培训处参加一个管理者短期进修培训班 给他印象最深的 是一位胡教授关于群体决策的讲演 胡教授强调说 根据大量国内外研究结果及实践表明 只要管理者愿意给广大员工参与决策的机会 他们就会集体想出高明的主意 就是说 在组织内部 应当充分发扬民主 让员工参与决策 自己去做主 制定和他们利益相关的工作决策 王真觉得这很有道理 短训班结束后 王真决定在车间内部实施这种群体决策方法 于是他把车间30名员工全部召集起来 实施中的管理与探究 对他们说 因为最近车间添加了新的高效率的自动化设备 以前制定的生产定额已经不能适应新的情况了 现在想让大家一起来讨论一下新的生产定额为多少才最合理 布置完后 王真就回车间办公室去了 他觉得自己不在场 大家更能畅所欲言 他坚信胡教授讲授的群体决策原理在本车间中的实践一定会收到好的效果 一个小时之后 王真回到车间 工人们说 他们都觉得原来的定额制定得过高 现在既然换了新的机器 新的定额 实施中的管理与探究 应该比原来降低50 这个结果使王真大吃一惊 一时不知所措 该怎么办呢 接受大家的决定吧 车间肯定要赔钱 对厂里没法交待 拒绝吧 失信员工 下次谁还听你的 王真进退两难 只好去登门拜访胡教授 关于决策方法的案例 美式咖啡 超大 27美式咖啡 大 24美式咖啡 中 21卡布基诺 超大 31卡布基诺 大 28卡布基诺 中 25香草拿铁 超大 36香草拿铁 大 33香草拿铁 中 30摩卡 超大 34摩卡 大 31摩卡 中 28拿铁 超大 31拿铁 大 28拿铁 中 25焦糖玛奇朵 超大 35焦糖 大 32焦糖 中 29 中杯容量是8盎司 240ml 大杯容量是12盎司 360ML 超大杯容量是16盎司 480ml 在星巴克要买大杯咖啡 价格与生活的经济学 教学内容 管理决策的本质个人决策与群体决策决策流程与方法学生论坛案例分析实践训练 5 1管理决策的本质 5 1 1决策的涵义5 1 2决策的有效性标准5 1 3决策的类型 小案例 阿斯旺水坝的灾难规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初 表面上看 这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力 控制了水旱灾害 灌溉了农田 然而 该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡 造成了一系列灾难 由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部 使尼罗河两岸的绿洲失去肥源 几亿吨淤泥 土壤日益盐渍化 由于尼罗河河口供沙不足 河口三角洲平原向内陆收缩 使工厂 港口 国防工事有跌入地中海的危险 由于缺乏来自陆地的盐分和有机物 致使沙丁鱼的年产量减少1 8万吨 由于大坝阻隔 使尼罗河下游的活水变成相对静止的 湖泊 为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件 致使水库区一带血吸虫病流行 埃及造此大坝所带来的灾难性后果 使人们深深地感叹 一失足成千古恨 5 1 1决策的涵义 决策定义的多样化 决策是在两个或多个备选方案中作出选择的过程 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 决策 就是为了实现一定的目标 提出解决问题和实现目标的各种可行方案 依据评定准则和标准 在多种备选方案中 选择一个方案进行分析 判断并付诸实施的管理过程 我们认为 决策是指管理者为实现组织的目标 运用科学的理论和方法从若干个可行方案中选择或综合出优化方案 并加以实施的活动过程 你比较赞成上述定义中的哪种观点 试分析本书定义的不完善之处 观点质疑 决策的特征1 决策具有目标性2 决策信息的有效性3 决策具有选择性4 决策具有动态性5 决策要有科学性 你家有几头牛 大一的时候 一个内蒙古的同学在广州读大学 他说 现在读大学真贵 家里杀了头牛 好不容易凑齐学费 大家感觉他家生活很拮据 都给他捐款 大二的时候 这个同学又说 现在读大学真贵 家里又杀了头牛 好不容易凑齐学费 大家再一次感觉这同学家里的困难 又纷纷解囊 给他捐款 大三的时候 这个同学还说 现在读大学真贵 家里又杀了头牛 好不容易凑齐学费 大家感觉他家人得生活真是困难的不得了 又一次热情的捐款给他 到了大四的时候 这个同学还是说 现在读大学真贵 家里杀了头牛 好不容易凑齐学费 这时有同学问他 你家里怎么老杀牛啊 家里到底多少牛啊 这个同学说 我也不知道 大概几千头吧 南方的同学做判断的时候用的是南方式思维 因为在南方 一户人家一般养一头牛 牛杀了 表示家里的确困难 内蒙古的人 许多家里都有成百上千头牛 这说明 在信息不对称的情况下 决策框架不一样 会导致巨大的判断差别 小故事 在管理学界 对于决策的有效性标准问题 有三种代表性观点 最优 标准 满意 标准 合理 标准 5 1 2决策的有效性标准 表7 1决策的类型 5 1 3决策的类型 长期决策与短期决策长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性 全局性的重大决策 又称长期战略决策 如 投资方向的选择 产品市场开发 人力资源的开发等 短期决策是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段 又称短期战术决策 如企业的日常营销 物资储备以及生产中的资源配置问题的决策都属于短期决策 战略决策 战术决策和业务决策战略决策是组织高决策层对组织的整体发展 即大政方针做出的决定 战略决策是企业的远景展望 由于未来有太多不可控的因素 所以战略决策一般较为模糊 笼统 战术决策是组织中层的各部门围绕总体目标确定本部门 本单位的具体目标和行动方案的过程 也称管理决策 业务决策是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策 大部分业务决策具有局部性 常规性和技术性的特点 又称执行性决策 初始决策与追踪决策初始决策是零起点决策 它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的 决策追求 一次成功率 随着初始决策的实施 组织环境发生变化 这种情况下所进行的决策就是追踪决策 因此 追踪决策是非零起点决策 它是对以前决策的修订或发展 程序化决策和非程序化决策程序化决策是指按照原来已经规定的程序 处理方法和标准进行的决策 常用来处理常规 例行问题 如消费者在百货商场的退货 供应商重要货物交付的延迟 新闻小组对意外的突发事件的报道等 非程序化决策指对不经常发生的业务工作和管理工作所作的决策 这种决策没有既定程序和标准 难度较大 主要是处理例外问题 如是否在一项新的尚未证明的项目上进行投资 或者是否关闭一家亏损的事业部等问题 确定型决策 风险型决策和不确定型决策确定型决策是指信息完备 而且各变量不随时间的变化而变化的决策 风险型决策是指不能肯定将来的事态 但可以知道各种可能情况发生的概率 根据概率所进行的决策 不确定型决策是指不但不能确定将来的状态 而且也不知道各种可能状态的概率 最终的决策结果受到决策者个性特征的影响的决策 5 2 1个人决策与群体决策特点分析5 2 2群体决策与个人决策的比较 5 2个人决策与群体决策 个人决策个人决策的优点 职责明确 能够有效杜绝互相推诿 不负责任的不良作风 权利集中 因而行动迅速有力 费时较少 降低了决策成本 5 2 1个人决策与群体决策特点分析 个人决策的不足 由于个人的学识 经验 能力和要处置的复杂问题可能致使决策的明显落差 个人权利过分集中可能导致有效监督失败 个人权重可能挫伤下属参与管理的积极性 使民主风气不易形成 还可能使阿谀奉承者乘隙迎合等 群体决策群体决策的优点 能较好地保证决策结果的合理性和正确性 多人参与 这就使得群体的知识和智慧集中在一起 对问题的认识和分析的自然要比一个人分析和认识要深刻 全面得多 具有较好的执行性 由于群体决策有多个部门 多个方面的代表参加 他们对决策过程中选择方案的理由 实施决策的路线 措施 要达到的目标等都有比较直接和全面的了解 有利于更好地实施 群体决策更富于创造性 由于多人参与 通过对被选方案的评审 分析 更容易发现好的潜在方案 群体决策的不足 决策时间过长 群体决策要有多个人参加 因而其意见也会纷繁多样 群体决策要达成统一的意见 一般要花去比较多的时间 决策容易造成无人对后果负责 群体决策过程中 所有参加决策的人的意见不可能是完全一致 所主张的观点也是有差别的 如果决策失误 追究责任就会显得较为困难 师生讨论用你所了解的有关决策的案例或事例说明到底是个人决策好 还是群体决策好 为什么 其他同学可以提出质疑 课堂互动 群体特殊心理对集体决策影响 群体空想症 1 顺从性思维 2 倾向性地选择信息 3 盲目自信与乐观 4 首创精神的幻想 风险转移 1 责任分散 2 领导者的作用 3 社会比较 5 2 2群体决策与个人决策的比较 果断性集体决策时 往往需要有足够的时间来进行沟通与讨论 因此 难以迅速作出决策 当决策的紧迫程度非常高时 必须采用个人决策 由一个决策者果断拍板 责任明确性集体决策常会造成责任分散 在决策过程中大家都愿意分析情况 提出方案 但又不愿承担最后抉择的责任 有时会滥用表决的方式 将责任推给大家 造成无人对决策结果负全责的情况 而在个人决策的情况下 决策者的责任明确 无从推委 决策成本集体决策耗费的时间与经费都很多 个人决策相比较而言成本要低得多 因此 在考虑采用集体决策时 必须比较成本与收益 一般只有重要决策才采用集体决策 决策质量集体决策可以汇集更多的信息情报和广泛的知识 经验与创造性 可以得到更精确的诊断和更丰富的备择方案 在抉择时考虑的会更全面 产生漏洞的可能性就会比较小 因此 决策质量相对较高 由于一个人的信息 知识 经验 创造性一般比不上集体 有时容易片面 除非决策者有极其丰富的经验和敏锐的直觉 一般情况下个人决策的质量比不上集体决策 一贯性个人目标取向是动态的 处在不断的改变中 个人决策常是一种下意识的自然的思维活动 不一定依照科学的决策程序 因此 个人决策可能反复无常 前后矛盾 集体中虽然各个人的目标取向也是动态的 但多元目标综合起来就会稳定得多 加上集体决策一般采用合理的科学决策程序 比较理性 所以集体决策的一贯性较佳 可实施性集体决策过程中 参与者较好地了解所制定的决策 增加了对决策实施的认同感和责任感 参与者获得了较多的信息与信任 满足了人们受尊重的需要 因此 更易接受集体作出的决策 执行过程中积极性较高 个人决策后 向组织成员解释决策时会耗费时间与精力 组织成员有时还会产生误解 实施决策时也可能因为利益关系等种种原因而遇到阻力 开放性开放性指不受个人偏见支配的程度 集体中各成员由于不同的背景地位 他们会从不同角度思考问题 对决策过程有着多方面的信息输入 因此集体决策开放性较强 而开放性越强 越有利于提高决策水平 通用电气的全员决策美国通用电气公司是一家集团公司 1981年杰克 维尔奇接任总裁后 认为公司管理太多 而领导太少 工人们对自己的工作比老板清楚得多 经理们最好不要横加干涉 为此 他实行了 全员决策 制度 使那些平时没有机会互相交流的职工 中层管理人员都能出席据测讨论会 全员决策 的开展 打击了公司中官僚主义的弊端 减少了繁琐程序 小资料 5 3 1决策流程5 3 2定性决策方法5 3 3定量决策方法 5 3决策流程与方法 1 识别问题发现问题是决策的起点 这里所说的问题 是指应有现象和实际现象之间的差距 2 确定目标确定目标是决策的前提 这是科学决策的重要一步 3 拟定备选方案决策在于选优 没有选优就没有决策 而拟定尽可能详尽可行的被选方案 是抉择最优方案的基础 也是决策程序中必不可少的一个环节 5 3 1决策流程 4 评估备选方案5 作出决定6 实施方案7 评价方案 评价备选方案的标准成功的决策者通常是用四个标准来对备选方案的正反两个方面进行评价 第一 合法性 管理者必须确保备选方案是合法的 不违反任何国内 国际法律以及政府规定 第二 合乎伦理 管理者必须确保备选方案是合乎伦理道德的 不会对任何利益相关者带来不必要的损害 第三 经济可行性 管理者必须确定备选方案在经济上是否可行 即在组织的既定目标下 备选方案能否被完成 第四 实用性 管理者必须确定它们是否拥有实施备选方案的资源和能力 并确保备选方案的实施不会影响到其他组织目标的实现 小资料 决策的科学方法经验判断法 决策者依据以往经验和掌握的信息资料 经过权衡利弊 做出决断 在某些难以量化的质的决策和较规范的确定型决策中 经验判断仍被视为一种有效的选择方法 这里决策者个人的素质 性格 知识和能力起着决定性作用 数学分析法 运用数学方法从数量关系角度对备选方案比较优劣 选定最佳方案 运用数学方法 可使决策达到准确优化 实验法 对各种备选方案进行模拟实施或实验 以此获得第一手资料 用以验证方案的优劣 从中选出较优方案 小资料 现身说法以本人亲身经历过的某一决策项目为例 具体展开说明决策的详细过程 课堂互动 小案例 年轻干部的新难题1997年 赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司 寿险 在基层锻炼了六个月后被安排到人事部 分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干 两年后提升为培训部新产品推广室主任 赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评 2001年10月 分公司销售处经理职务空缺 他成为分公司同类位置上最年轻的经理 2002年1月 中山支公司销售经理跳槽 赵亚平被任命为中山支公司的销售经理 3月 中山支公司总经理辞职 赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理 部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机 人心浮动 公司已走到崩溃的边缘 赵亚平应该怎么办 5 3 2定性决策方法 头脑风暴法头脑风暴法是比较常用的一种定性决策方法 便于发表创造性意见 因此主要用于收集设想 通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起 在完全不受约束的条件下 敞开思路 畅所欲言 风暴式思考主要能够吸收专家积极的创造思维活动 其原则如下 第一 严格限制问题范围 明确具体要求以便使注意力集中 第二 不能对别人的意见提出怀疑和批评 要一直研究各种设想 而不管这种设想是否适当和可行 第三 发言要精练 不要详细论述 冗长的发言将有碍产生富有成效的创造性气氛 第四 不允许参加者用先准备好的发言稿 提倡即席发言 第五 鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合 为准备修改自己设想的人提供优先发言机会 第六 支持和鼓励参加者解除思想顾虑 创造一种自由的气氛 激发参加者的积极性 名义小组技术在集体决策中 如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重 则可采用名义小组技术 在这种技术下 小组的成员互不通气 也不在一起讨论 协商 从而小组只是名义的 可以有效的激发个人的创造力和想象力 在这种技术下 管理者先召集一些有知识的人 把要解决的问题的关键内容告诉他们 并请他们独立思考 要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来 然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见 在此基础上 由小组成员对提出的全部备选方案进行投票 赞成人数最多的备选方案即为所要的方案 当然 管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案 专家会议法专家会议法 是根据市场竞争决策的目的和要求 邀请有关方面的专家通过会议形式 提出有关问题展开分析讨论 做出判断 最后综合专家的意见 做出决定 这种方法的优点是 通过座谈讨论 能互相启发 集思广益 取长补短 能较全面地集中各方面的意见得出决策结论 但也有缺点 由于参加的人数有限 代表往往很不充分 容易受到技术权威或政治权威的影响 与会者不能真正畅所欲言 往往形成 一边倒 即使权威者的意见不正确 也能左右其他人的意见 因此 有时也会做出错误的决策 德尔菲法德尔菲法 是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的最早用于预测 后来推广应用到决策中来的一种决策方法 德尔菲法是专家会议法的一种发展 是一种向专家们进行调查研究的专家集体判断 它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见 组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理 作为参考资料再发给每个专家 供他们分析判断 提出新的意见 如此反复 专家的意见渐趋一致 最后做出最终结论 这种决策方法的大体过程是 第一步 拟订决策提纲第二步 专家的选择第三步 提出预测和决策第四步 修改决策第五步 确定决策结果 电子会议最新的定性决策方法是将专家会议与尖端的计算机技术相结合的电子会议 Electronicmeeting 多达50人围坐一张马蹄形的桌子旁 这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物 将问题显示给决策参与者 将他们自己的回答打在计算机屏幕上 个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上 电子会议的主要优点是匿名 诚实和快速 电子会议也有缺点 那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌 再者 这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息 要求有三个人要被关进监狱三年 监狱长满足他们三个一人一个要求 美国人爱抽雪茄 要了三箱雪茄 法国人最浪漫 要一个美丽的女子相伴 而犹太人说 他要一部与外界沟通的电话 三年过后 第一个冲出来的是美国人 嘴里鼻孔里塞满了雪茄 大喊道 给我火 给我火 原来他忘了要火了 接着出来的是法国人 只见他手里抱着一个小孩子 美丽女子手里牵着一个小孩子 肚子里还怀着第三个 最后出来的是犹太人 他紧紧握住监狱长的手说 这三年来我每天与外界联系 我的生意不但没有停顿 反而增长了200 为了表示感谢 我送你一辆劳施莱斯 小故事 确定型决策的定量方法线性规划法具体步骤是 第一 确定影响目标大小的变量 第二 列出目标函数的方程 第三 找出实现目标的约束条件 第四 找出实目标函数达到最优的可行解 5 3 3定量决策方法 例5 1 某企业生产A和B两种产品 它们需要经过制造和装配两道工序 制造时分别在各自的车间进行 装配在同一车间进行 有关资料如表7 4所示 假设生产的产品都能销售出去 问何种产品组合才能使企业的利润最大 表5 4某企业的有关资料 第一步 确定影响目标大小的变量 在本例中 目标是利润P 影响利润的变量是A产品的数量和B产品的数量 图5 3线性规划的图解法 第二步 列出目标函数方程 第三步 找出约束条件 本例中 工序可利用的时间为约束条件 即 A产品的制造时间 B产品的制造时间 装配时间 另外 非负约束条件 第四步 求出最优解 最优产品组合 通过图解法 如图7 3 求出解为 该企业的最大利润为173元 平衡点 产量 销量 0 Q A R 成本 销售 额 总固定成本 盈利 总成本 销售 额 图5 4盈亏平衡分析基本模型图 亏损 盈亏平衡分析法 盈亏平衡点产量 销量 法公式 即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法 其基本公式为 式中 Q为盈亏平衡点产量 销量 C为总固定成本 P为产品价格 V为单位变动成本 要获得一定的目标利润B时 其公式为 例5 2 某企业生产一种产品 其总固定成本为200000元 单位产品变动成本为10元 要使产品销售40000件时 企业达到盈亏平衡点 问该种产品应订价多少 解 已知 200000元 10元 件 40000件 根据盈亏平衡点产量计算公式 可以得出 盈亏产量平衡点的价格应该为 所以达到平衡点的价格应该为 15 元 件 例5 3 某企业生产某种产品的总固定成本为60000元 单位产品变动成本为1 8元 产品价格为每件3元 假定该企业预测下一年度的市场需求量为80000件 试问该方案可行否 解 已知 60000元 1 8元 件 3元 件 80000件 由盈亏平衡点产量计算公式 件 因为 所以 该方案可行 盈亏平衡点法的其他应用 判断企业的经营安全状态及帮助选择产品生产方案 经营安全率是反映企业经营状况的一个指标 S Q Q Q 经营安全率和经营安全状况表 增加现实产量Q或降低盈亏平衡点的产量Q 都可提高经营安全率 若同一产品有若干个生产或经销方案 因产品相同 同量产品的总收益相同 故在方案比较时可只考虑成本 以成本低者为最佳方案 例5 某产品有三个生产方案 三种方案固定成本和变动成本表 三个方案的总成本如下 Ca 5000 100QCb 15000 60QCc 25000 40Q 当Ca Cb Qab 250 Cb Cc Qbc 500 Ca Cc Qac 333 Ca Cb Cc C Q 250333500 25000150005000 三种方案的成本曲线图 由Ca Cb Cc的斜率可知 当Q Qab 250时 Ca Cb当Q Qbc 500时 Cc Cb当Q Qac 333时 Cc Ca当Q Qac 333时 Ca Cc Qab Qac Qbc 当Q 250时 a方案成本最低 当Q 500时 c方案成本最低 当250 Q 500时 b方案成本最低 风险型决策常用的风险型决策方法是决策树法 决策树法就是借助于树形分析图 根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益 计算比较各方案的期望值 从而抉择最优方案的方法 图7 5决策树结构图 其决策的步骤是 第一步 绘制决策树 实际上是拟定各种决策方案的过程 也是对未来可能发生的各种状况进行周密思考和预测的过程 第二步 计算期望损益值 根据图中有关数据 计算不同备选方案在不同自然状态下的损益期望值及其综合值 将综合值填写在相应的方案枝末端的机会点上方 表示该方案的经济效果 第三步 剪枝决策 比较各方案的期望收益值 从中选择收益值最大的作为最佳方案 其余的方案枝一律剪掉 最终剩下一条贯穿始终的方案枝 即决策方案 例5 4 某公司研究了两种扩大生产增加利润的方案 一是购置新机器 二是改造旧机器 已知公司产品市场销售较好 一般 较差的概率分别是0 5 0 3 0 2 对应于这三种情况 购置新机器时分别可获利30万元 20万元 8万元 改造旧机器时分别获利25万元 21万元 16万元 求取的最大经济效益的方案 有关数据如表7 5所示 第一步 绘制决策树 首先从左端决策点出发 按备选方案引出相应的方案枝 每条方案枝上注明所代表的方案 然后 每条方案枝到达一个方案的结点 再由各方案结点引出各个状态枝 并在每个状态枝上注明状态内容及其概率 最后 在状态枝末端注明不同状态下的损益值 决策树完成后 再在下面注明时间长度 如图7 6所示 第二步 计算期望损益值 根据决策树资料 计算如下 购置新机器期望值 30 0 5 20 0 3 8 0 2 3 22 6 万元 改造旧机器期望值 25 0 5 21 0 3 16 0 2 3 22 万元 第三步 剪枝决策 将各方案的期望值标在各个方案结点上 然后比较各方案的期望值 从中选择期望值最大的作为最佳方案 并把最佳方案的期望值写到决策点方框的上边 同时剪去 用 表示 其它方案枝 此例中 购置新机器方案期望值最大为22 6万元 所以选择该方案 图5 6决策树图 不确定型决策 1 乐观法 也称大中取大法 这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础之上的 即认为极有可能出现最好的自然状态 于是争取好中取好 例5 5 某公司计划生产一种新产品 该产品在市场上的销售有三种可能 销路好 销路一般和销路差 对每种情况出现的概率均无法预测 现有三种方案 A方案是改造原有设备 B方案是全部更新 购进新设备 C方案是购进关键设备 其余自己制造 该产品计划生产5年 据测算 各个方案在各种自然状态下的预期损益见表7 6 表5 6各方案在不同情况下的损益值单位 万元 A方案 改造原有设备 Max 140 75 20 140万元B方案 全部购进新设备 Max 160 65 10 160万元C方案 购进关键设备 Max 75 55 35 75万元从三个方案的最大收益值中选择一个最大的收益值 Max 140 160 75 160万元最后 160万元对应的方案是B 就是被选中的决策方案 因此 选择全部更新 购进新设备 2 悲观法 也称小中取大法 这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上的 故从最坏的结果中选最好的 仍以上题为例 A方案 改造原有设备 Min 100 75 20 20万元B方案 全部购进新设备 Min 160 65 10 10万元C方案 购进关键设备 Min 75 55 35 35万元从三个方案的最小收益值中选择一个最大的收益值 Max 20 10 35 35万元最后 35万元对应的方案是C 就是被选中的决策方案 因此 购进关键设备 其余自己制造 3 最小后悔值法 这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔达到最小 即蒙受的损失最小 各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额 叫做后悔值 这种决策方法的步骤是 先从各种自然状态下找出最大收益值 再用各个方案的收益值去减最大收益值 求得后悔值 然后 从各个方案后悔值中找出最大后悔值 并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案 在上例中 在销路好自然状态下 B方案的收益最大 为160万元 在将来发生的自然状态是销路好的情况下 如果管理者恰好选择了这一方案 他就不会后悔 即后悔值为0 如果他选择的不是B方案 而是其他方案 他就会后悔 后悔没有选择B方案 比如 他选择的是C方案 该方案在销路好时带来的收益是75万元 比选择B方案少带来85万元的收益 即后悔值为85万元 各个后悔值的计算结果见表7 7 表5 7各方案在不同情况下的后悔值单位 万元 由表中看出 A方案的最大后悔值为20万元 B方案的最大后悔值为25万元 C方案的最大后悔值为85万元 经过比较 A方案的最大后悔值最小 所以选择A方案 改造原有设备 在20世纪90年代 像其他美国国防工业大公司一样 洛克威尔公司 RockwellInternational 感觉到了美国军事费用缩减所带来的压力 随着前苏联的解体和冷战的结束 五角大楼的武器和设备 例如导弹 坦克 卫星等 的购买量仅为20世纪80年代购买量的50 这样的组织外部环境给洛克威尔公司的业绩带来了严重的威胁 管理者必须找到一项新战略以应对这一威胁 改善公司业绩 在公司CEO唐纳德 比尔 DonaldBell 的领导下 洛克威尔公司采取了一项带领公司进入21世纪的新战略 比尔于20世纪60年代加入洛克威尔公司 30岁时开始负责公司的电子部门 1987年成为公司的CEO 他是公司从主要依赖军事开支向民用工业和消费品转型战略的主要推动者 例如 通过购买诸如A1len 案例分析 洛克威尔公司的艰难决策 Bradley和Reliance等实力强大的公司 比尔使洛克威尔公司进入了工业自动化领域 每当洛克威尔购买一个新公司以后 比尔都会为新公司提供洛克威尔公司拥有的大量技术和电子领域的支持 从而使新公司变得更加强大和富有竞争力 洛克威尔公司曾经设计建造了B 1轰炸机 阿波罗太空飞船 航天飞机 这家公司在新产品创新方面拥有大量的技术与技能 并拥有一支富有创造力的工程师队伍 比尔的目标是将洛克威尔公司在军事领城所积累的技术应用于众多新领域的产品开发 一些分析人士对比尔所做的收购持批评态度 认为比尔没有一贯的目标和愿景 他们声称 在很多公司决定集中于某一专一领域的时候 比尔则建立了一个包括军事电子 自动化产品 印刷出版 航天飞机发动机 传真机芯片 塑料 通讯等 众多领域的多元化王国 分析人士认为比尔也