看万达广场开发战略的变化1143135152.doc

看万达广场开发战略的变化一、万达商业广场1二、万达商业广场发展历程1三、万达商业广场前2代产品的优劣势3四、王健林对前2代万达商业广场的心得总结4五、第3代产品，万达战略的转变6六、万达未来发展方向7七、后语8一、万达商业广场 万达商业广场是由大连万达集团开发的商业地产，是中国目前发展较为成熟的商业地产开发模式，其核心是“订单式商业地产”，即与世界500强的零售商签订联合发展协议，通过与合作伙伴的共同开拓、技术对接、先租后建来开发，从而实现加快拓展与有效降低风险。二、万达商业广场发展历程 万达商业广场从2000年后开始呈现市场，2002年第1个项目长春万达商业广场开业，截止到现在共建造了24个项目，其中在营项目15个，在建项目9个，建筑面积达到759万平方米。 万达商业广场的快速发展期是在03年、04年，共开业了10个项目，从而真正实现了万达成为国内商业地产领军者。2005年是万达商业广场的调整年，由于前2年拓展速度很快以及沈阳、哈尔滨项目出现的问题，05年开始自我调整，这一年没有一个项目开业。因此05年可以说是万达商业广场的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化，从06年底开业的项目看，都是属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品过渡到第三代产品。万达商业广场发展到现在，短短的5年时间，其发展模式共经历了3代产品。 第一代产品：2002-2003年 纯商业 盒子式特点：（1）选择省会或中心城市布局（2）选址都在城市最核心商圈； （3）占地面积在1.2-2万平，建筑面积在4-6万平左右； （4）主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院； （5）1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院。 （6）建筑形态都为单个盒子式案例：长沙万达商业广场、南昌万达商业广场 第二代产品：2004年 纯商业 组合式特点：（1）选择省会或中心城市布局（2）选址都在城市最核心商圈； （3）占地面积在5万平左右，建筑面积在15万平左右； （4）主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院； （5）每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场。案例：沈阳万达商业广场、天津万达广场 第三代产品：2006年后 多产品 综合体特点：（1）选择省会或中心城市布局（2）选址在城市副中心或新区的中心； （3）占地面积在10-20万平，建筑面积在40-80万平，其中商业规模在15-20万平左右； （4）产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、SHOPPING MALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成； （5）商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等； （5）建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式；案例：宁波万达广场、上海万达广场 截止到2007年8月份，万达商业广场现有24个，其中在营15个，在建9个。在营商业面积185.58万，未营商业面积163.77万。在营商业面积的185.58万中，其中第一代产品有6个，商业规模有31万平，占在营商业面积的16.7%；第二代产品有6个，商业规模87.9万平，占在营商业面积的47.4%；第三代产品有3个，商业规模有66.68万平，占在营商业面积的35.9%。未营商业面积的163.77万，全部为第三代产品，共9个。 三、万达商业广场前2代产品的优劣势作为中国最好的商业地产开发商，万达短短的几年内能够实现15个项目的开业，其投资数量、开发规模、建设速度、开业数量，均创下中国商业地产的记录。观察一下各地的万达商业广场，其拥有的几大成功商业要素主要如下：1、 选址优势：在15个万达商业广场中，12个建在省会城市或直辖市，3个建在经济发达的单列市，所有的商业广场都在核心商圈的黄金商业地段。2、 规模优势：在前几年的市场，万达的商业广场均显示出其较大的规模优势，商业面积在100000平以上有9个，50000平左右有6个，在各地都算较大的商业。3、 商户优势：万达独特的“订单式商业”为其引来了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流吸引，起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。4、 政策优势：作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的政府都表现出极大的热情，愿意给于较好的政策优惠来吸引万达进驻。前2代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力，有12个，通过这几年的运营，可以看出万达从开发层面上是成功的，按照万达的开发策略，将80%的物业作为长期持有，以收取租金收入，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。但就是这20%的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍较困难，如长春、沈阳、武汉等。从商业地产的角度看，前2代产品主要存在以下几个共性问题： 1、 商业定位与SHOPPINGMALL的距离相差较大2、 建筑形式单一，购物环境较差3、 业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐4、 以目的性消费业态为主，商业价值较低5、 业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动6、 主力店占到70%以上，租金过低，影响收益7、 过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营8、 在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动9、 动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好10、 独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现11、 没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合 四、王健林对前2代万达商业广场的心得总结通过前2代产品的开发与运营，万达开始自我调整，王健林先生在总结前2代万达商业广场时，总结出了八点关于开发商业地产的心得：1、 解决资金做商业地产，首先要有资金实力，而且是低成本的、能长期使用的资金，最核心的是打造一个长期能使用的资金平台。万达2005年时曾出现资金链断裂的苗头，后来找到了一个战略投资机构澳大利亚麦格理伊娜很难过，拿到几十亿元，才解决了问题。如果王健林没有预见性，等到银行催债的时候，那就可能引起全面的断裂。2、 找到人才对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型知识的人才。3、 只租不售万达的前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。当经营不好的时候，于是出现了长春的打人事件、沈阳业主集体打官司事件等，直接影响了万达的企业品牌。4、 做对程序做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。5、 商业定位（1）定位置在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。（2）定规模购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平是最佳的上限。规模与效益连在一起，规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。（3）定主力店主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。6、搞好规划设计（1）人流动线这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象水一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。（2）视觉通透在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招，看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲，不能搞花里胡哨不实用的东西。（3）交通体系卸货区要尽量安排在地下，人车分流，不和地面争位置。厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置，这是很小的细节问题，人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕。（4）主力店的技术标准不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。7、商业物管购物中心的开业，对购物中心是个考验。开业后经营不好要掉铺，一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。8、承受压力商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。所以，大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑，有的基金要过三年才收购，他们只要求3-5%的回报，但必须稳定。所以，从事购物中心一定要有承受压力的心理准备。王健林给了这样一个比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。以上八点心得来自王健林的发表文章 五、第3代产品，万达战略的转变从单店到组合店再到如今的“城市综合体”，万达的第3代产品实现了质的变化，所谓万达城市综合体，一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、大型综合购物中心（SHOPPING MALL）、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。目前运营的有3个，正在建设的有9个。 1、 与前2代产品相比的变化 第一代第二代第三代产品种类纯商业纯商业商业、酒店、公寓、住宅选址核心商圈黄金地段核心商圈黄金地段城市副中心、新区的中心规模5万10万50-100万业态购物功能组合购物功能组合“24小时不夜城”集成功能组合主力商家超市+建材+影院超市+建材+家电+影院百货+超市+美食广场+家电+影院+休闲 2、选址的特点万达第3代城市综合体的选址一般有两种情况，第一种是选择在城市副中心，是城市经济新增长点。如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西城市副中心等；第二种是选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速，如宁波鄞州区、苏州工业园区等；第三种是城市的CBD，如北京的万达商业广场。万达选址的变化可以发现出几个问题的变化： （1）中心城市的核心商圈万达已基本布局了，开始选择次级商圈发展；（2）城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及高额的土地成本，而城市副中心及新区土地成本较低；（3）城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目；（4）中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础；（5）城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发风险；（6）城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大；（7）在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。 3、万达第3代产品几大建筑规划设计特点（1）多功能的城市开发万达广场的第3代产品将多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强，如总建筑面积达78万平方米的重庆万达广场，商业及公建面积达33万平方米，项目建成后将使南坪商圈作为重庆五大商圈之一的作用得到显著增强。（2）街坊式的街区布局万达在城市综合体设计中较多的采用了街坊式街区布局的规划布局，在内部保留了项目基地内具有历史价值的文化建筑，如在济南万达广场中，对基地中的历史保护建筑，布置了社区文化广场，形成了街坊式街区布局。（3）大型市民广场在万达城市综合体规划设计中的另一大特点是创造大型的市民广场，如太原、沈阳铁西、无锡万达广场均规划了22.5万平的市民广场，以满足市民公共开放式活动的需要。（4）地标式的城市建筑万达城市综合体一个显著特点就是在所在区域矗立了地标式建筑。如超高层酒店：济南万达广场180米高五星级酒店（建成后将是济南第一高楼），又如高层地标式双塔：无锡万达广场五星级酒店及酒店式公寓组成的玻璃雕塑双塔等。 六、万达未来发展方向通