整体思维下的的全面财务预算管理.doc

整体思维下的全面财务预算管理 整体思维下的全面财务预算管理战略落地工具 李广志曾担任多家集团化公司首席财务官，国际注册管理咨询师cmc。26多年企业经营与财务管理经验、先后从事外贸、房地产、医药、食品、化工等领域；多年央企，多年著名民企首席财务官和总经理工作经历，从事过多年企业预算、经营与管理，搞过多家上市公司的ipo及并购重组；崇尚整体中的局部，战略指导下的经营预算控制的思维方式。主讲人介绍一、体悟管理、财务管理二、从企业生态理解全面预算管理三、全面预算管理运作循环6个运作系统，2个保障系统具体案例四、成功经理人的素质修养能力之我见五、总结全面预算管理的作用本讲座的主要内容管理需求企业为什么需要管理体系规范？做生意与搞企业的区别侠客元帅认识管理需求产生的三个原因企业常态缺陷运作从概念理解企业什么是管理？以企业将来发展需要为目标，从现实能力出发，对发展战略、组织结构、人力资源、财务资源、理念引导、领导者精力分配等企业资源不断的梳理、强化和分配的过程。它的核心是发现资源短板、能力缺陷并不断调整加强。管理就是把有缺陷的人组织起来，形成组织力，合理组合企业内部外部资源，发挥有限资源的最佳效用。形象地说就是让瞎子背着瘸子走，互相弥补缺陷，组合效用最佳。领导者要解决的是，瞎子和瘸子愿意组合的机制问题。从概念理解企业个人管理：主要靠个人能力和精力，以生理极限为上线天花板，实现的管理。组织管理：企业家或企业家团队通过他人、赋予组织各板块应具有的相应的功能和权力并合理运用组织的功能和权力实现的管理。组织管理也有上线天花板，企业可以通过不断学习、人员流动、素质提高，改善人才结构，组织结构，组合效应最佳来不断上移上线突破天花板，这样企业的能力就会在动态中不断提高，就会不断壮大发展。发挥组织力：为达到目标，完成任务，而通过建立组织，并赋予组织功能与权力，用正确的驱动方法和引导，使组织发挥作用达到整体大于局部之和效果（11大于2）的管理思想和管理方式。管理方法分类从概念理解企业会计：以货币的形式反映企业经营行为的轨迹；会计六要素：资产负债所有者权益；收入费用利润设计财务会计系统的依据、指导思想：、体现企业发展战略；、反映和控制业务过程；、体现企业发展阶段；、体现阶段性目的上市需要、税务安排；、合法、合规、合理、简便；财务管理：依据资金循环介入经营活动全过程的特点，对资金谋划、筹措、使用及效果评估等全过程的管理。财务管理突破：实质上是管理思维上的突破，必须突破从财务到财务的思维定势，建立整体下的部分，以战略为指导，紧紧围绕经营活动，动员组织力，形成管理闭环，才能完成财务管理，财务系统无法单独完成任务。传统总会计师与现代财务总监的区别？预算管理：先事后诸葛亮，再事前诸葛亮。从全面预算管理看驱动企业其特点是，全员参与人与岗位职责配比；（战略后备培训基地）全过程控制防止管理环节遗漏；决策程序化减少决策盲区；工作标准化、流程化有章可循；奖评日常化、透明化体现公平；什么是全面预算管理？ 它是依据企业发展战略需要，从现实能力出发，形成和动员组织力，以设定的目标为导向，发挥有限资源组合效率最优的一种全员参与的管理控制方式。 通过制定标准、控制标准、评价标准的过程使公司的管理行为和经营行为在可控范围内，使经营结果可以控制和预见，能够清楚管理行为与经营行为的差异背后的原因，从而加强计划性可控性，减少盲目性和管理的随意性。一、体悟管理、财务管理二、从企业生态理解全面预算管理三、全面预算管理运作循环6个运作系统，2个保障系统具体案例四、成功经理人的素质修养能力之我见五、总结全面预算管理的作用本讲座的主要内容战略定位决策体制组织形式控制模式人力资源企业文化营销管理财务管理融资渠道收购兼并投资管理资本运营战略(企业跳跃的捷径与规则)整体认识企业微观战略管理决策模式流程管理信息情报能力提升文化引导功能设计集团定位urftudd运营运营运营运营 产业整合战略 (领袖企业主导) 资本增值战略 (市值价值牵引) 产品管理战略(管理能力支撑)企业家能力决定企业价值财务机会（市场资源）概念机会(社会资源）投资机会（物质资源）企业战略管理(战略选择)-任务宏观认识企业管理的工作任务组织管理三种任务以及聚焦关系价值创造层面认识企业企业的五种价值构成从发展的阶段认识企业企业的境界成长阶段组织决策、外部思维、产业战略 企业家团队成员能力素质组合方式决定能力天花板的高度生存阶段个人判断、生意思维、机会把握成熟阶段程序决策、领袖思维、资本战略发展初期决裁判断、内部思维、竞争战略资本追捧热度企业成熟强度控制过程副手助手运营发展部财务中心人力资源部分子公司1分子公司2项目组1项目组2项目组3产业论证总经理董事会审计监察部投资委员会财务论证控制论证试运营论证决策层（贤者）执行层（仁者）控制层（强者）运营层（能者） 组织管控模型全面预算管理控制图财务总监 组织优化-三种经典管控模式介绍（不含个人天才的随意模式）集团总部与 子公司的关系以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理发展目标投资回报通过投资业务组合的结构优 化，追求公司价值最大化 公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协同战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理管理手段财务控制企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务/控制战略运营控制人力资源财务型战略型运营型集 权 程 度适用方式大集团多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的 发展单一产业领域内的运作，一般局限于某一地域内根据功能定位确立母子公司管控模式组织优化-管控模式选择模型地域布局业务成熟程度员工管理素质管理基础多元化程度财务管理控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素多元化专业化多区域成熟阶段好高单区域培育阶段差低根据企业的实际情况，针对上述五个选择要素进行评价，综合界定该企业应选择哪种控制模式。根据功能定位确立母子公司管控模式战略转型决策体制组织创新控制模式人力资源文化提升营销管理财务管理融资服务并购服务投资服务资本运营战略(企业跳跃的捷径与规则)管理问题分类战略管理战略方向不清导致行为混乱决策模式个人管理与组织管理混淆不清流程管理管理习惯惯性导致流程失效信息情报税务思维内部视角导致数据失真能力提升办事功能惯性导致经营人才意识与能力不足文化引导文化口号与实际文化背离导致阳谋文化缺失功能设计权力管理与功能管理混淆不清集团定位决策经营不分导致博弈机制失效战略转型决策体制组织创新控制模式人力资源文化提升营销管理财务管理融资渠道收购兼并投资管理资本运营战略(企业跳跃的捷径与规则)从预算管理切入解决管理问题的思路战略管理明确战略方向，实施战略落地决策模式基于客户价值、发展阶段，建立决策规则流程管理基于客户价值梳理关键流程、预算管理基于整体管理思维完善业务统计、财务分析、情报分析等系统能力提升做好人才结构优化方案和人才引进计划文化引导阳谋文化，融合妥协沟通，学会糊涂。功能设计三大中心设计，权力、功能清晰集团定位区别经营与决策，明确博弈范围全面预算管理的思维及方法全面预算管理以逆向思维的方式，以将来发展为目的梳理企业内部、外部资源，力图及早发现缺陷，弥补缺陷，使资源配置达到优化的目的，增强管理的可预见性。全面预算管理是将企业从战略、战术、策略、组织、财务、人力资源等所有的全过程实施管控。企业的各个方面，从领导到员工全员参与，通过战略落地、目标分解、评估评价、激励机制、奖励机制形成利益共同体等方式来实现企业价值最大化的一种现代管理形式。需要原则战略规划，能力原则当年预算的底线；开源为主创造价值节流为辅减少浪费积极费用追求费用效率消极费用节省开支全面预算管理的构成战略规划：是对企业中长期发展目标的合理预测。经营预算：是对企业收入、费用和利润作出的预计资本预算：是对企业的资本性资产投资方案所进行的计划和评价;财务预算：则是在经营预算和资本预算基础上所作出的现金流量安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。 整体认识财务财务管理四个层次建立目标体系将企业的战略目标转化为财务、客户、内部流程和学习成长四个方面的关键成功因素，管理公司关键绩效指标KPI 体系公司战略公司目标公司级KPI部门级KPI运营KPI价值链-关键业务活动员工计划员工KPI行为规范员工绩效评价 平衡计分卡员工成长客户价值财务指标内部流程组织绩效管理员工绩效管理预算管理（借鉴平衡计分卡的立体思维方法）全面预算管理制定流程全面预算管理的思维起点是企业发展战略，驱动起点是当年的经营计划。年度全面预算制定流程：1、董事会根据企业发展战略向总经理提出下一年预算原则。2、总经理根据要求主持制定经营计划的编制要求，并下发给利润中心。3、利润中心负责人根据总经理的要求编制自身的工作任务书和营销计划、生产计划、成本费用计划等，编制过程运用博弈机制自上而下和自下而上相结合。4、集团公司职能部门依据为利润中心服务与监督的定位不同制定自身的工作计划和费用预算。5、总经理主持把各方面的计划工作任务书、预算交由财务中心讨论汇总，形成全公司的总预算并由总经理报董事会。6、董事会委托专业委员会讨论论证预算，并质询总经理和相关负责人，提出专业意见给董事会。7、董事会讨论确认并形成正式文件交给总经理执行。8、总经理按行政指挥原则执行全面预算。全面预算制定流程的思维全面预算制定流程指标、标准制定1、按能力原则与需要原则初定长短期目标；2、指标按企业发展战略的要求和节奏分解，长期规划、短期计划、年度预算；确定需要标准和能力标准。3、盘整资源缺口规划，投资、融资、并购、资产计划；4、基于将来的组织结构需求与创新；5、人力资源缺口、能力培训及费用计划配比；6、双方博弈、指标确定；7、签工作任务书，填三套预算管理报表，正式执行。8、定期评估、奖罚、检讨，按规则调整。9、管控文化的调整，管控习惯的改变。业务板块5年及长期战略规划第1年规划第2年规划第3年规划第4年规划第5年规划业务板块5年战略规划年度经营计划第2年规划第3年规划年度业务计划年度财务预算年度人力资源规划第1年年度经营计划第2年年度经营计划能力原则历史回顾需要原则发展需要如此循环制定与调整下一年的经营计划，保证与战略规划的目标衔接，符合集团战略发展方向。KPI预算分解过程确定目标制定措施制定个别计划上司全过程参与指导部下完成步骤描述举例通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入13.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理示意- 关键业绩指标 -关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标KPI预算分解过程目标体系指标管理目标 财务目标 成长目标企业使命愿景5年及当年度销售额5年及当年度净利润年度销售收入、利润增长率投资及并购计划市场份额计划上市公司市值、市盈率员工能力担任重要工作重要岗位的能力公司能力行业地位市场分额职能战略目标关键战略事件关键因素控制MgF KPI KPI KPI通过关键成功因素分解成为企业关键绩效指标财务指标 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标预算管理财务指标KPI定量描述“结果”诸如收入、单件成本、成功率等“硬”性指标能力指标定性描述“过程”诸如领导能力、团队精神、沟通能力等“软”性指标 绩差者 优秀 一般者 一般者低中高低中高 失败者 良好 良好制定绩效目标考核指标要综合考虑关键绩效指标（KPI）和能力指标预算指标能力指标管理指标例如内部控制制度建立管理指标财务内部控制的主要内容货币资金控制对外投资控制工程项目控制采购与付款控制筹资控制销售与收款控制成本费用控制对外担保控制会计信息质量控制全面预算业绩考评对内部会计控制的测试、审核和报告全面预算管理运作系统一、体悟管理、财务管理二、从企业生态理解全面预算管理三、全面预算管理运作循环6个运作系统，2个保障系统具体案例四、成功经理人的素质修养能力之我见五、总结全面预算管理的作用本讲座的主要内容全面预算管理运作系统2个支持系统硬支持系统组织支撑系统软支持系统全面预算管理引导的文化经营倾向企业文化经营形成的文化内涵经营文化控制文化决策文化行为文化融合文化（共赢）透明节奏务实严格一、体悟管理、财务管理二、从企业生态理解全面预算管理三、全面预算管理运作循环6个运作系统，2个保障系统具体案例四、成功经理人的素质修养能力之我见五、总结全面预算管理的作用本讲座的主要内容集团公司全面预算管理方案预算管理的目的预算管理的方法预算编制的要求、原则、方法预算考核及指标体系预算奖励原则预算模版集团公司全面预算管理全面预算的管理目的为了加强集团对下属各专业子公司的控制，实现集团公司多元化，专业版块专业化的战略，增强集团公司整体实力。增强集团公司管理工作的可预见性，将集团公司的管理意图通过组织的管理行为变成企业的经济效益，使股东资产保值增值，形成股东收益与员工利益协调发展、共同受益的良好局面。引导企业走向绩效文化，分享文化（分享成功、分享喜悦、分享成果）。强化组织流程提升组织力，将个人行为变成组织行为，通过组织完成任务。通过组织力强化各专业子公司对市场的关注、经营过程的关注，紧紧抓住经营的关键因素,重点使用资源，提高资源的使用效率，使企业发展进入良性轨道。引导员工“与企业共同发展、与事业共同进步”。全面预算管理的方法目标管理预算管理过程控制关键驱动因素分析集团公司预算原则预算原则1、预算管理首先要分清功能管理与权力管理的区别；人力资源与财务管理是功能管理代表董事长、总经理发挥专业功能，不能代替权力管理。董事长、总经理与利润中心负责人之间才是权力管理。企业的绩效考评和财务考核不是功能部门的权力，他们可以提看法不能下结论。只有董事长总经理才能在权限内下结论。2、预算管理要建立积极费用与消极费用的观念；我们日常管控的费用不是越低越好，而是要分清对公司及业务的影响。3、预算管理第一责任人是集团公司及分子公司总经理。集团公司预算原则预算原则4、整合内部资源，以激活公司沉淀资产，盘活存量资产，充分挖掘内部潜力作为考虑经营计划及财务预算的前提基础。5、以市场为导向，以为客户创造价值为出发点，改变观念、打开思路，充分动员及提高使用社会资源的能力，发挥经济杠杆作用。6、以谁为标杆？以什么为标准？反应管理层管理公司的指导思想。确立标准、寻找差距，以分析差距形成原因作为预算管理工作的目的。 7、不断完成阶段性目标。8、不求完美，追求有效，目标明确，坚持不懈；执行中不断完善。 以内部管理报表作为管理指标分解落实的数字依据和工具。广义理解资源的概念，资金并不是企业的唯一可用资源全面预算管理的要求、方法预算要求合理划分有效资产，以有效资产作为预算的支撑点和下线 。 以去年同期水平或历史最好水平为能力标准，以竞争需要或行业水平为需要标准。与实际数据进行比较分析，找出差距以及差距形成的原因，寻找能力潜力和资源方向。 年度预算、月度执行预算与资金周预算相结合，考虑经营的主要环节和关键因素，从经营的角度考虑财务问题，将大部分的工作处于可控范围内。预算方法 预算编制采用自上而下、自下而上相结合，能力与需要相结合的方法，综合考虑集团长期发展和各个利润中心现实能力的平衡。 开源节流，以开源为主，提高资源使用效率，提高工作效率，提高动员和使用社会资源的能力。集团财务业绩评价指标体系净资产回报率（有效资产）现金流平衡或盈亏平衡管理考核重点指标提高资产盈利能力提高持续经营能力贡献率提高对集团贡献能力集团公司财务指标体系财务指标体系收益性指标资产及预警指标销售收入毛利率回款率费用控制率息税前利润有效资产回报率应收帐款周转率库存商品周转率坏帐损失率现金流入流出比财务收益性指标及相应的管理要求销售收入分产品分地区分主要客户毛利率分产品分主要客户回款率分历史处理分正常经营费用控制分部门关键人员分地区资产及预警指标和相应的管理要求应收帐款周转率合理数量合理放帐期限应收帐款管理库存商品周转率坏帐损失率合理库存标准保值期预警过期损坏报废比率集团公司非财务指标考核战略把握方向；客户价值导向；内部流程保障；员工学习成长。集团公司考核办法将集团所属部门和分子公司所有人员和所有部门划分成利润中心和费用中心和投资中心集团成立考评工作领导小组，董事长或总裁牵头，职能部门参加，负责监督、检查、评估、考核各利润中心、费用中心和投资中心的工作。各中心每三个月向集团考评小组述职；集团组织定期及不定期进行检查。对各中心负责人，考核指标采用量化指标与非量化指标相结合，采用相关360度全方位打分式分层次的方法考核各级体员工的工作。集团公司全面预算管理预警目标事前预测事中控制事后改进指导以预算管理作为工具形成对分子公司的事前、事中、事后的闭环管控，以期达到不断激励分子公司改进经营、管理能力，实现集团整体利益最大化。集团公司奖励原则激励机制和奖励机制配合，各专业子公司董事会同意拿出一定比例的利润作为奖励基金，在现金回流的基础上，奖励在经营、管理各个环节上有贡献的员工，特别是总经理。集团全面预算报表以资产负债表、损益表、现金流量表、资金需求表为主线编制资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算产品成本预算筹资预算损益表预算 现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算集团全面预算依据经营计划即以经营目标为起点，以企业历史数据行业数据及市场预测为依据，以经营者必须关注的经营信息为基础，编制的下一年度反映实际经营管理能力或发展能力的内部财务报告。财务预算模版包括三部分预算：经营预算、资本预算、财务预算。财务预算以销售收入为起点。预算编制模版预计损益表预计资产负债表预计现金流量表业务预算成本预算费用预算投资预算财务预算主营业务收入预算其他业务收支预算长短期债务预算营业外收支预算建设项目投资预算固定资产新增预算无形资产新增预算管理费用预算营业市场费用预算主营业务成本预算制造费用预算产品1产品2产品3资金预算回款预算人工成本预算折旧摊销预算财务费用预算集团全面预算报表模版之间存在严谨的勾嵇关系，以确保预算正确性利润单价直接材料直接人工制造费用财务费用销售费用管理费用销售税金费用成本=回款应收款存货应付款采购预收款+经营正现金流调整预付款+经营负现金流负现金流+-投融资现金流现金流量资产负债表销售数量x投资预算融资预算财务视角 资本回报 现金流 新的销售来源 项目利润 最低价格 增值合作伙伴 一流客户二流客户客户视角内部视角学习与成长视角建立合作关系增加客户价值运营优势收入分享计划 战略客户管理 建议计划反工安全项目绩效战略技能 授权 战略科技资本回报红利资本增值平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上预算管理（借鉴平衡计分卡）* 净资产回报率管理人员可以通过三种方式影响资本回报率:销售利润率经营活动、获利能力资产周转率投资活动、生产能力财务杠杆系数筹资活动、财务杠杆 效应杜邦分析销售收入股东权益销售收入总资产总资产股东权益XXX销售利润率资产周转率财务杠杆系数XX 核心财务指标股东回报率净利润股东权益净利润销售收入净利润销售收入通过关键成功因素分解成为企业关键绩效指标财务指标 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标预算管理技术方法平衡计分法 平衡记分卡介绍; 由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰发明的平衡计分法是从除财务指标外，还要从客户价值、内部流程及员工成长，等另外四个维度测评绩效的指标，弥补了传统的财务指标评价的不足之处，它们使得公司在了解财务结果的同时，可对自己未来发展能力的增强和无形资产方面取得的进展进行监督。它的核心思想是考虑非财务因素对公司业绩的影响，体现公平和更客观，减少企业发展过程中方向迷失。它实行的前提是：第一建立诚信文化，第二公司强大管理信息系统的保障，对大量非财务因素进行多年的统计分析，找出规律。目前企业在管理实践中应该借鉴的是：第一，它从绩效考评的出发点，发展到战略思维的出发点；第二，它提醒企业领导在绩效考评时全面考虑企业成功的关键因素，充分考虑非财务因素对企业业绩的影响； 。第三，他是企业管理行为的行动指南，关注结果，更关注过程，定期回顾检讨。理解平衡记分卡战略指引下的管理体系平衡的管理思想和管理方法财务：成长和效率客户:竞争环境下，客户价值的满足必然成为企业思考和工作的切入点。流程：将战略落地，指标落实，命令执行，工作协调等纵向指挥，横向沟通是否科学流畅，内部流程是企业执行力的重要保障；员工：创新与成长，学习与成长。它由人力资源考评需要企业发展的思维框架企业行动的方向指南考核运作系统经理人业绩评估评价内容监控与考核考核关系：以直接上级考核为主，相关部门满意度评价申诉被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通人力资源部/综合管理部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供预算管理考核技术非财务指标定期述职范例战略思维文化引导负责板块的战略与集团战略的关系？对本行业的发展规律认识？我们要学习的标杆企业是谁？他们哪里是我们要学习的？我们的竞争对手是谁？积极思维能力不要先想做不到要想怎样做得到;业务能力客户导向谁是我们的客户？我们为其提供什么价值？我们的主要客户是谁？这些主要的客户占我们营业额的比重是多少？我们的客户管理办法是什么？体现在公司制度上是如何落实的？高管是如何管理客户关系的？与业绩之间有什么关联？财务达标成长与效率预算标准能力标准、需要标准、超越标准建立的思维逻辑及反映的事业心态。企业成长与效率的依据及发展思维；如何实现内部效率、外部扩张？净资产回报率是多少？财务指标完成与未完成的因素分析及其逻辑；内部流程三畅如何承接、下达集团指令？如何保证执行？下级的投诉是如何处理的？有没有定期巡视制度？工作会议如何分类的？如何形成报告系统？内部流程反映的管控文化如何认识和把控？团队建设员工成长根据集团板块的战略定位、5年规划、经营计划、员工的素质、能力和结构是否符合要求？团队能力是以个人能力为主还是以配合能力为主？如何体现的？公司的招聘要求上是如何体现的？如何提升员工素质的？对员工的成长安排有么？团队中内部培养与外部招聘的比例是怎样的？为什么？这种安排对板块业绩会产生什么影响？示例一、体悟管理、财务管理二、从企业生态理解全面预算管理三、全面预算管理运作循环6个运作系统，2个保障系统具体案例四、成功经理人的素质修养能力之我见五、总结全面预算管理的作用本讲座的主要内容经理人心态和经理人能力高级经理人领导者能力修养层次从员工到领导者的思维递进高级经理人领导者管理工作三件事经理人管理工具领导者的管理高级经理人领导者的能力作时间的主人 紧急不重要精力分配抓主要矛盾的能力不重要不紧急即紧急又重要重要不紧急时间紧急程度工作重要程度高级经理人领导者的素质高级经理人领导者的素质要求高级经理人领导者工作方法经理人的管理方法层次领导人的管理工具行政指挥体系经理人的能力领导艺术的体现孙子兵法-孙子兵法_虚实篇孙子兵法，虚实第六“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形”人们都知道我克敌制胜的方法，却不知道引领我一步一步走向胜利的战略。领导者修养为“帅”五要仁勇严智信为“帅”五要：智：智慧认知能力，判断能力，看透事物本质的能力，超越算计他人的小聪明、包容性。（看透水晶球）信、以德服人，出于真心，守信、重诺。仁：出于善意，关心爱护他人；企业文化的本质，做人做事的出发点。勇：决断力，风险决策能力。严：制度体系，慈不带兵。严格、严肃、严谨。用而先“教”：教技能传授。例如：职能部门的功能。教文化教化，管理理念、领导艺术。例如：职能管理与权力管理。智慧智慧的产生折樱摘冠 主动糊涂领导者智慧知进知退化敌为友力移泰山智平天下诚信包容之“仁”心大勇严格但不刻薄一、体悟管理、财务管理二、从企业生态理解全面预算管理三、全面预算管理运作循环6个运作系统，2个保障系统具体案例四、成功经理人的素质修养能力之我见五、总结全面预算管理的作用本讲座的主要内容全面全面预算管理要注意的问题 、全面预算管理必须依据企业发展战略的要求。避免只重视短