人力资源高师考试资料-第四章-绩效管理.doc

第四章 绩效管理第一节 企业绩效管理系统设计与运行第一单元 绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。（一）组成要素1考评者与被考评者。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。2，绩效指标。3，考评程序与方法。考评程序与方法是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，I玨4考评结果，这是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。（二）结构方式绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系（一）工作分析是绩效指标设定的基础。工作分析是绩效管理的基础。（二）绩效管理为员工培训提供了依据员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。工作分析提供员工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培训提供了依据。（三）绩效管理为人员配置提供了依据对于员工的特点，则可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术，即运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评技术，即对员工的工作行为、工作过程及工作成果进行考察。（四）绩效管理是薪酬调整的依据可以从以下两个方面运用考评手段：1，在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求确定其应调整的幅度和工资量。：2在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。三、绩效管理系统设计，主要有三个，即目标管理MBO关键绩效指标KPI平衡计分卡BSC。（一）目标管理1目标管理的基本思想。1)以目标为中心。(2)强调系统管理。(3)重视人的因素。2目标管理的过程(1)建立目标体系。组织内部上下左右各自都有具体的目标，从而形成一个目标体系。目标也可由下级部门或员工自行提出，由上级批准。(2)组织实施。达成目标主要靠执行者的自主管理，上级的管理主要表现在导、协助、提出问题、提供信息以及创造良好的工作环境。(3)考评结果。(4)新的循环。（二）关键绩效指标，即愿景、战略和战术。1愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。2，战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。3战术目标是战略目标更具体化的表述。战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理操作人员；其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。一、企业绩效管理系统的结构设计（一）绩效指标体系按照重要性的大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；按照企业层级的分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。（二）考评运作体系（三）结果反馈体系二、绩效管理系统设计的具体步骤（一）前期准备工作：主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。（二）指标体系（三）绩效管理运作体系设计（四）绩效考评结果反馈体系设计（五）制定绩效管理制度第二单元 绩效考评指标体系设计一、EVA其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的剩余收益。“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案，其主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。二、绩效棱镜（一）绩效棱镜的含义绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。（二）绩效棱镜的原理，绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。（三）绩效棱镜设计，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者。 1利益相关者的满意主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。2利益相关者的贡献组织对利益相关者的要求。3战略采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。4流程能够执行组织战略的流程。5，能力一能够运作组织流程的能力。一、关键绩效指标体系的设计（一）战略地图略地图用来描述“企业如何创造价值”确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPi，通过KPI来追踪目标的完成情况。（二）任务分工矩阵，为了完成任务分工而设计的工具。任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，要注明承担部门对企业KPI的承担程度。（三）目标分解鱼骨图，从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面查找原因。运用鱼骨图分解为部门KPI;同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。主要步骤如下：1确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：2。确定业务标准：3确定关键业绩指标。（四）确定关键绩效指标的原则：明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性、时限性原则。（五）关键绩效指标的内容，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设计目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。（六）关键绩效指标的分解二、岗位职责指标的设计：岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。三、工作态度指标的设计WAI：工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件，考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度。四、岗位胜任特征指标的设计，岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。还应该包括知识管理、工作态度、专业技能、特殊能力等综合发展的目标。建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的擗指标体系。PCI是针对人员所设定的绩效指标，而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评。五、否决指标，否决指标根据企业的实际情况而设定的最关键的指标。六、绩效指标库每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。计算绩效指标得分的方法有五种，即百分率法、区间赋分法、O-1法、减分考评法和说明法。考评得分实际分标准分X权重分数。年度考评涉及年度工作总结和年度奖金的发放，而半年度考评旨在跟踪所有工作的进度。一般来说对企业级的绩效考评周期分为年度考评与半年度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。这样划分的主要原因有两个：第，由于员工是具体工作的执行者，他们工作质量的好坏直接决定了班组部了和企业的绩效。第二，三个层面不同的工作分工决定了考评周期的不同，高管人员的工作以决策为主，非常复杂，影响面也非常大，实施过程也长；部门主管以管理协调为主，工作具有一定的综合性，影响面也是一个部门，实施过程也相对较长；而班组和员工的工作比较具体，以操作执行为主，工作比较简单，影响面也小。因此考评周期自上而下越来越短。第三单元 绩效管理运作体系设计。绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。一、考评组织的建立（一）考评组织部门的建立1绩效管理委员会。由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。2绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成。战略规划部负责按照企业任务目标及企业年度目标，向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案；（二）考评的组织实施1横向分工，绩效管理委员会对所有部门和人员的NNI指标进行直接考评，称为否决考评。2纵向组织，绩效管理委员会还就企业制定的NNI对所有单位和岗位进行否决考评。二、考评方式与方法设计（一）考评方式与方法一般的处理办法是将组织的KPI、PRI、WAI、NNI都作为组织领导人的对应绩效考评，该领导人的这些考评得分再加上自己的PCI考评得分，就得到该领导人的绩效考评的最终得分。1根据指标类别不同选择适合的考评方式(1)考核。是“考量+核算”，(2)评议。是“评价+议论（讨论）”，2，依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式。(1)上级考评。(2) 360度考评。3（二）KPI与PRI考评：一是自下而上的的方式，二是直接由上级制定指标。（三）PCI考评，即PCI适用于360度考评或者180度的周边考评。1测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。2考察员工与其所在岗位的匹配程度（四）NNI考评三、绩效合同与绩效考评表格设计（一）绩效合同所谓绩效合同，其实实就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要， 以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。（二）绩效考评表格绩效考评的程序（一）确定考评指标、考评者和被考评者（二）确定考评的方式和方法（三）确定考评的时间（四）进行考评（五）计算考评的成绩（六）绩效面谈与申诉（七）制订绩效改进计划第四单元 绩效考评结果应用体系设计一、绩效考评结果反馈体系设计（一）绩效反馈面谈的程序1为双方营造一个和谐的面谈气氛。2说明面谈的目的、步骤和时间。3讨论每项工作目标考评结果。4分析成功和失败的原因。5与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。6与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出体的建议。8双方达成一致，在绩效考评表上签字。（二）绩效反馈面谈的技巧1考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，2通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4，应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。二、绩效考评结果的应用（一）基于绩效考评的培训开发，员工培训基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。而绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。个人培训需求理想工作绩效一实际工作绩效（二）基于绩效考评的薪酬调整绩效管理与薪酬管理相结合的另一部分内容为绩效矩阵。员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。绩效矩阵除了可以为企业在员工的加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平。第五单元 绩效管理系统的诊断与维护绩效管理诊断的内容1对管理制度的诊断。乡2对绩效管理体系的诊断。3对绩效考评指标体系的诊断。乡4对考评全面全过程的诊断。5对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。第二节 平衡计分卡的设计与应用一、平衡计分卡的产生及其背景（一）传统的绩效评价体系，问题第一，传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，它只以财务衡量为主。第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，第三，传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。（二）企业绩效评价理论与实践的变革，具有代表性的有目标管理理论(MBO)、关键绩效指标理论以及平衡计分卡(BSC)等。（三）平衡计分卡的产生平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰与复兴国际方案总裁大卫诺顿创建的。平衡计分卡的内容：平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。（一）财务方面；财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。（二）客户方面。客户方面绩效指标主要包括：市场份额，客户保留度，；客户获取率，；客户满意度，；客户利润贡献率，（三）内部流程方面企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程；营运过程；售后服务过程。内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业岔奔标，评价企业生产经营绩效的指标，；评价企业售后服务绩效的指标，平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。（四）学习与成长方面，包括三个方面：评价员工能力的指标i评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作的指标；1财务指标是根本，而其他三方面的指命最终都要体现在财务指标上。2四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”，三、平衡计分卡的特点平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，表现在以下四种“平衡”上：（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡，包括股东、顾客；企业内部流程、员工。（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡，利润、市场占有率，新产品开发与投资、员工培训开发、（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡定量指标（如利润、员工流动率）定性指标由于具有相当的主观性，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，（四）短期目标和长期目标之间的平衡，短期目标（如利润），还要关注长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数）四、作为绩效管理工具的平衡计分卡，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。结果性衡量指标如利润，是衡量组织有效执行战略的程度的体现，因此是“滞后指标”。相反地，驱动性衡量指标则是“领先指标”五、作为战略管理工具的平衡计分卡，的五个重要过程，（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标（二）对企业所处的内外部环境进行分析（三）制定企业战略目标（四）战略执行与跟踪（五）战略的评估与控制六、平衡计分卡的应用（一）企业应用平衡计分卡的前提一般应具备以下条件：1企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。2平衡计分卡所揭示的四个方面指标（财务、客户、内部流程、学习与成长）之间存在明确的因果驱动关系。3企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，（二）设计与运用平衡计分卡的障碍1技术上的障碍(1)指标的创建和量化。(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。I(3)平衡计分卡各指标的权重如何设置。：(4)平衡计