国内重点房企土地储备模式研究(1).doc

国内重点房企土地储备模式研究 单晓东 段洲鸿土地获取是房地产开发的起点，获取优质地块不仅可以获得高于行业的平均回报还可以运用土地进行资本运作充分利用财务杠杆支持土地获取方的发展和扩张从而达到战略目标的实现。本文通过对我国部分重点房企（万达、华润、绿城、万科、龙湖）的取地模式进行研究，清晰地找出这些房企成功的关键所在，为行业房地产项目投资提供可惜鉴之处以及新的发展思路。一、万达模式低成本土地 产品复制 订单模式 万达广场万达以万达广场综台体为核心竞争力，以销售住宅公寓式酒店部分商业街的回笼资金来平衡项目的建设成本反过来持有物业在经营阶段获得的持续稳定增长的租金流可确保万达模式的扩张。1、取地方式及管控体系以招拍挂为主，并购合作比例较少。万达项目投资实行集团集权管理形式所有最终获取的项目基本上都经过万达董事长王健林的实地考察。2、取地区域及选址标准万达广场目前已进人我国四十多个城市但在珠三角只新开了广州白云山万达广场一个项目。万达第二代的纯商业项目选址基本都位于城市最核心商圈。2003年之后的第三代产品在选址上更多位于城市副中心或新区的中心，万达选地标准的改变主要有以下几方面的原因：（1）老城区土地成本高商业竞争激烈；（2）第三代产品是大体量城市综合体需要的土地面积很大在老城区的核心地段难以觅得这种条件的地块；（3）在城市副中心或者新区的中心开发城市综台体可以获得较好的优惠政策；（4）新城副中心或新区的中心规划起点高适合营造高品质的项目。3、取地优势及操作方法万达主要凭借其城市综合体模式获得政府优惠政策优惠的措施主要有以下几方面：一是地价优惠，据统计万达取地的成本是周边土地市场价格的一半左右；二是地价可以分期付款；三是在城市配套和项目建设上，政府会予以支持；四是在土地出让时设置条件。万达拥有较强的取地议价能力主要建立在万达拥有的以下五点优势资源：一是就业工程；二是税收工程；三是提升城市商业水准；四是能为当地增加一个城市标志性建筑，提升城市形象；五是带动周边土地价格的上涨。4、盈利模式及扩张要点万达盈利模式主要来自现金流的运用，销售住宅公寓式酒店部分商业物业来平衡项目周期内资金压力，而持有的物业在经营阶段获得的持续，稳定增长的租金流可确保万达模式的扩张。（1）销售类物业减轻城市综合体建造的资金流压力。万达在第三代产品上充分利用住宅公寓式酒店可售商业街等销售类物业平衡现金流。（2）取地时与政府签订台同时约定分期支付土地款签订土地出让合同时约定分期支付土地款可以减小万达启动资金投入规模充分利用预收款支付后期土地款及工程建设成本。（3）产品具有复制功能快速达到预售及出租条件。产品无论在设计、建设、招商装修等环境均有复制功能，缩短建设周期，尤其是可以快速达到预售条件厦出租条件时间节点，减少资金占用成本。（4）“订单模式”使得快速达到较高的销售、出租率万达订单模式以及与租户签订战略协同，可以在最短时间内达到较高的出租率。无论在怎样的市场形势下万达可以做到快速销售、快速出租，因为万达项目的地价相比周边低，房价可下行空间大。（5）避免上交高额的土地增值税、营业税等流转类税。一方面持有类物业给万达带来持续的现金流可以避免“中国式房地产调控“的影响；另一方面持有类物业可以避免上交高额的土地增值税、营业税等流转税。二、华润模式“集团资金孵化” 万象城 低成本土地 大盘开发(二十四城、橡树湾)华润集团（华润置地大股东）负责资金筹集运用，保证华润置地项目开发的资金流及控制资金成本，利用国企资源、万象城综台体等低价拿地，进行大盘开发坐享土地升值。1、取地方式及管控体系。主要以项目收购华润集团土地注入、城中村改造为主，招拍挂项目获取比例逐渐提高。华润置地的土地储备策略为：通过不同方式扩大优质土地储备来源，加大土地储备。华润置地的投资决策权属于集团层面，区域公司提供相关信息。2、取地区域及选址标准。华润置地的土地储备主要分布于三大经济圈的中心城市和中西部的35个热点城市。大部分项目位于沿海、沿长江城市，尤其是长三角、环渤海、中部省会城市，而在珠三角目前只在深圳开发过项目。华润置地选地标准明确，主要发展近郊中低密度产品市区高密度产品以及以大型购物中心为核心的城市综合体。在资源相对倾斜于中型土地和一线、相对发达城市的基础上有机会有战昭指导有区别进入二三线城市。3、取地优势及操作方法。华润置地的土地储备策略为，通过不同方式扩大优质土地储备来源。加大土地储备。其中的重要手段之一是借助集团资源，通过非公开方式取得优质地价土地。侧重对“合作、并购、旧城改造”等拿地方式，同时，积极参与优质地块的招拍挂。华润置地的取地优势主要有以下几点：（1）华润集团下属企业的土地资源优势。华润置地充分利用大股东华润集团分布在全国各地下属企业的土地资源优势，在有关企业根据政府要求“退城进园”工业用地变为开发用地时，借助集团的协同优势，争取获得原厂区地块。（2）华润集团“资金孵化器”为华润置地取地提供保证。招拍挂市场的土地都是需要真金实银的投入，对开发商的资本金、融资能力及融资成本都有很高的要求。华润置地有华润集团“资金孵化器”这一坚强后盾,在土地一级市场上屡有表现,储备了大量的优质地块。（3）华润置地核心物业模式万象城与政府议价能力。与万达地产相似，华润置地也拥有自己的综合体品牌并且更加高端万象城。已建成的深圳万象城已经取得优异的品牌效应，万象城产品开始在全国复制。4、盈利模式及扩张要点（1）较低价格的土地成本。华润置地获取低价格的土地主要有三种方式，一是以华润万象城综台体为模板与政府谈判获取低成本的土地，例如杭州华润万象城。二是华润集团厂区退二进三时争取获得土地开发权，例如成都华润二十四城。三是华润置地低价格收购华润集团的土地，例如2009年8月华润置地以35 7亿港元从母公司收购240万土地。（2）华润集团“资金孵化器”降低华润置地资金成本及财务风险。华润集团充当资金孵化能力，充分利用集团其他企业的沉淀资金既可以为其他企业创造利润，又为华润置地的低资金成本提供平台，也降低了华润置地的财务风险。（3）大盘分期开发，坐享土地升值盈利。华润置地产品线下的百万平方米城中城系列开发周期长，项目获取时土地成本低廉，而经过几个周期的开发土地增值空间巨大。三、绿城模式产品品质 合作（代建） 区域性资源 高负债绿城凭借产品品质获取美誉度从而形成产品溢价在我国房地产高速发展初期绿城依赖高负债合作（代建）模式以及浙江区域性资源取得了快速的发展。1、取地方式及管控模式绿城集团的房地产项目主要包括绿城房产及绿城建设两个公司。例如，2008年绿城利用品牌和管理输出获得土地占比50；利用合作单位资源获得土地占40；利用政府支持获得土地占比10。绿城房产主要以独立或者合作方式参与招拍挂。绿城建设主要提供开发管理，品牌输出。绿城房产在取地时也实行集权管理，区域公司和项目公司收集相关信息，决策权在绿城房产集团总部。2、取地区域及选址标准绿城经过15年的发展，开发足迹遍及浙江省内的各大城市以及全国内的北京、上海等30多个城市。按绿城计划，今后土地储备拓展方式将向“战略选择型”转变，土地扩张将主要集中在浙江、以上海为中心的长三角区域和以北京为中心的环渤海区域，并确保其所在进入区域内可持续发展及盈利成长性。3、取地优势及操作方法（1）绿城产品的美誉度使得产品溢价高，吸引众多合作伙伴。项目获取上绿城凭借产品品质过硬，吸引了很多财力雄厚的台作伙伴，在这些合资项目公司中，绿城甚至不出钱就可以占有股权。（2）区域性各种资源为绿城取地提供良好的平台。浙江经济实力强劲，居民购买力、房价、流动资金投资、信贷融资等都为绿城的发展提供了良好的平台。4、盈利模式及扩张要点（1）产品溢价使得绿城单个项目利润高于房企平均利润。绿城凭借其产品口碑使其产品具有很大的溢价空间。虽然绿城项目的成本高于其他房企产品的成本，但溢价的幅度大于项目成本的增加，这使得绿城项目利润空间高于同行水平。（2）台作（代建）使得绿城以较低的成本获取较高的回报。绿城充分利用其产品溢价加强与其它开发商或非房地产开发商之间的台作利用较低的资金撬动大规模项目的开发。例如绿城与浙能集团合作出资比例为22.5，分配比例却高达45；海尔绿城济南项目绿城出资比例为20，分配比例也高达45。此外绿城还以低于土地成本的价格或者合作方支付土地出让金的形式取得许多项目。（3）绿城通过高负债在我国房地产市场初期获得高速扩张。在建立良好的产品品质、保证现金流不断的情况下，绿城模式取得成功的另外一个重要因素是绿城高负债模式尽可能的实现资本金杠杆效应。虽然高负债使得其资金成本非常高，但是在我国房地产市场疯狂的初期，绿城通过资本金杠杆效应所取得的盈利仍远大于资金成本，这使得绿城快速扩张的模式得以维持。四、万科模式住宅产业化 “宁可错过，绝不错拿” 各种软硬实力万科作为行业公认的领军房企一直秉承着“宁可错过，绝不错拿”的取地策略。万科的强大不仅在于局部的强大而在于其拥有的各种软硬实力。1、取地方式及管控体系万科的取地方式多种多样，包括收购、合并、招拍挂等，并不偏重某一种特定形式。万科每个区域都有项目发展部，区域项目发展部跟踪土地市场信息提供项目信息通报表供集团决策项目最终的取地决策权在集团。2、取地区域及选址标准万科的布局已深入中国大部分大中城市。从区域分布来看，万科已经基本覆盖了经济发达地区的省会城市，从省会城市自上而下地建立起的社会关系，有助于万科未来能够相对顺利地进入这些省的其他城市，从区域选择来看万科一般以人口超过百万的城市作为标的因为这些城市刚性需求基数较大。万科一直秉承“宁可错过，绝不错拿”的取地策略，万科的土地成本一般较低，地段大部分属于城郊结合部，王石也多次公开声明绝不拿地王。3、取地优势及操作方法（1）万科覆盖多个城市，资源丰富。万科是中国覆盖面最广的房企，各地区的土地信息资源丰富。（2）万科品牌优势吸引众多台作者。强大的资金、人力、品牌等吸引了众多有地无资金、有地无人力、有地无品牌的房企与万科的强烈合作欲望。（3）万科相对较低的融资成本提供取地优势。4、盈利模式及扩张要点（1）超强的融资能力及较低的融资成本。据估算，自2001年以来，万科利用授信融资达到900亿元；同时通过发行可转换债券、增发A股、发行公司债券等形式获得了巨大的融资额度，为万科的扩张奠定了坚实的基础。（2）快速开发、快速销售策略。万科快速的土地储备根基还在于自身的造血功能，实行快速开发快速销售的策略。2004年后，万科的土地储备一直是销售面积的35倍，快速销售模式是高速土地储备的基础。（3）收购其它房产公司间接实现扩张。2005年万科，收购13家公司；2006年，万科收购22家公司；2007年万科收购27家公司；2008年万科收购18家公司；2009年万科收购27家公司；2010年万科平均每10天收购一家公司。（4）其它各种软硬实力的体现。万科的高速发展不仅仅在于上述三方面的因素，还有许多万科内在软硬实力的体现，包括万科的住宅产业化定位、万科产品系列开发、万科的管控模式、用人理念等。五、龙湖模式产品溢价 企业文化 营销 “城市占比”领先战略宋卫平曾在评价龙湖时称“做品质全国比我们做得好的地产公司最多只有一家半家，这一家呢就是龙湖，另外半家是星河湾。”万科研究龙湖时，归结其成功在于“强大的品牌号召力，众口称赞的产品，一流的客户体验，人性化的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位”。1、取地方式及管控体系龙湖的土地获取主要是从一级市场招拍挂而来同时有少量项目为收购合作开发。龙湖总部有投资发展部，主要信息收集，组织投资论证，设定项目基准收益指标。区域公司负责跟踪区域土地市场，提供项目信息表供集团上会决策。2、取地区域及选址标准 龙湖目前在中国13个城市进行布局，分别是重庆、成都、北京、上海、沈阳、大连、青岛、烟台、常州、无锡、杭州、西安、玉溪。龙湖通过中心城市，进行区域深耕。利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安是西北地区的辐射点。同时在新城市的进入标准上，兼备资源禀赋与政策支持，是目标城市选择的核心标准。 在区域布局上，龙湖地产的战略思路是：运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不平衡和区域周期不平衡带来的风险；在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模；在原已进入城市领先于新城市进入产生冲突时，原已进入城市优先于新城市进入。龙湖在具体地块选择上集中于城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地，分享区域发展和升值的红利，这些是龙湖的投资重点。3、取地优势及操作方法 龙湖在产品设计上，一般采用低层 高层组台，充分利用土地经济效益最高最佳原则，加上成本的良好控制，使得其投资决策的指标可以优于其他房地产公司，在招拍挂市场上具有更强的竞争性。此外龙湖充分利用与政府的关系以低价获得多幅优质地块，例如，2010年其在烟台储备了几百万平方米建筑面积的地块。4、盈利模式及扩张要点 龙湖专做改善型和豪宅客户，重视物业管理、小区绿化、用材品牌，使得其产品价格高于周边20左右。龙湖在保证项目品质的基础上通过全国标准成本优化，尽可能的降低成本。例如：龙湖内部有成熟产品库（内部标杆项目），要求项目90采用标准化产品，10自行创新。全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变。风格统一，延续性好，能保证整体风格的实现，可实现快速复制。 龙湖的扩张也离不开融资的支持，与绿城高负债激进式扩张不一样，龙湖采取稳健的扩张。2008年龙湖才在香港I