某公司小家电业务供应商管理系统研究论文(PDF 62页).pdf

飞利浦公司小家电业务供应商管理系统研究 专业名称 工商管理硕士 申请人姓名 赖桂华 导师姓名及职称 邵冲副教授 答辩委员会 签名 主席 志 曲 b 委员 羔专扣音U 答辩日期 2 0 0 8 年5 月1 9 日 论文原创性声明 本人郑重声明 所呈交的学位论文 是本人在导师的指导下 独立进行研 究工作所取得的成果 除文中已经注明引用的内容外 本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的作品成果 对本文的研究作出重要贡献的个人 和集体 均已在文中以明确方式标明 本人完全意识到本声明的法律结果由本 人承担 学位论文作者签名 锑 嗍砰厂月订日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留 使用学位论文的规定 即 学校有权保 留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版 有权 将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆 院系资料 室被查阅 有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索 可以采用复印 缩印或其他方法保存学位论文 学位论文作者虢丰灸粕年导师虢 聊呻 日期 彩年r 月万同 同期 年月R 加8厂 2r 飞利浦公司小家电业务供应商管理系统研究 专业名称 工商管理硕士 申请人姓名 赖桂华 导师姓名及职称 邵冲副教授 摘要 随着经济全球化和市场竞争的加剧 客户对品质 成本 交货速度 服务 和技术创新等要求越来越高 企业必须加强与供应商的合作 形成优势互补 必须依靠合作伙伴共同提高市场的竞争力 企业供应商管理应运而生 本文系统全面地阐述了飞利浦公司的供应商管理系统 从策略的制定到具 体供应商的评审 供应商的选择与审批流程 供应商的绩效评估及持续改进 本文运用供应商管理理论对飞利浦公司小家电业务供应商管理系统的研究 总 结得出的经验对于国际化公司进行跨国采购与供应商管理有借鉴意义 对于中 国制造企业改进生产流程 加强业务能力等职能优化有实际指导意义 飞利浦 公司通过开拓更广泛 更灵活 响应更积极的供应商关系 获得了新的增长 点 同时也建立起了盈利的新商业模式 关键词 飞利浦 供应商关系管理 供应商管理系统 C a s eS t u d yo nP h i l i p sD A P s u p p l i e rm a n a g e m e n ts y s t e m M a j o r M a s t e ro f B u s i n e s sM a n a g e m e n t N a m e L A IG u i h u a S u p e r v i s o r P r o f e s s o rS h a oC h o n g A B S T R A C T A l o n gw i t he c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n df i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n c u s t o m e r sa r e p u r s u i n gt om u c hh i g h e rs t a n d a r d sf o rm a r k e t i n gp r o d u c t si nt e r m so fq u a l i t y c o s t l e a d t i m e s e r v i c e t e c h n o l o g yi n n o v a t i o n e t c I nt h i sl i g h t t h ek e yt oe n h a n c i n g M a n u f a c t u r i n gE n t e r p r i s e s m a r k e tc o m p e t i t i v e n e s si st os t r e n g t h e nt h eC O o p e r a t i o n w i t hb u s i n e s sp a r t n e r sa n dt h es u p p l i e r s S Ot oa c h i e v em u t u a ls u p p l e m e n t A sa r e s u l t S u p p l i e rR e l a t i o n s h i pM a n a g e m e n t S R M e m e r g e sa st i m er e q u i r e s T h ec a s ea n a l y s i sm a i n l yf o c u s e so nt h es u p p l i e rm a n a g e m e n ts y s t e mo fP h i l i p si n f u l ls c a l eo fs u p p l ys t r a t e g y s u p p l i e rs e l e c t i o n t h ep r o c e s so fs u p p l i e ra s s e s s m e n ta s w e l la s s u p p l i e rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t B a s e do n t h e t h e o r y o fS R M t h ed i s q u i s i t i o nd i g si n t oo nh o wP h i l i p sm a n a g e st h es u p p l i e r so ft h ed o m e s t i c h o m ea p p l i a n c e s T h ee x p e r i e n c e sa n da c h i e v e m e n t sl e a r n tf r o mP h i l i p s s u c c e s s f u l s t o r yb e n e f i tt h em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n so ns o u r c i n gi n t e r n a t i o n a l l y s u p p l i e r m a n a g e m e n t A tt h em e a n t i m e i tg u i d e st h em a n u f a c t u r e r si nC h i n at oi m p r o v et h e p r o d u c t i o ne f f i c i e n c ya n d r e i n f o r c et h es t r e n g t ha sw e l la st h ec o m p e t e n c e T h a n k st oP h i l i p s f o r g i n ga n dd e v e l o p i n gam o r ee x t e n s i v e f l e x i b l ea n de f f e c t i v e s u p p l i e rr e l a t i o n s h i p P h i l i p so b t a i n sa n e wg r o w t hi n i t i a t i v ea n dp r o f i t a b l eb u s i n e s s m o d e l K e yW o r d s P h i l i p s S R M S u p p l i e rR e l a t i o n s h i pM a n a g e m e n t S u p p l i e r M a n a g e m e n tS y s t e m 目录 摘要 I A B S T R A C T I I 目录 I I I 引言 V I I 第1 章理论综述 l 1 1 供应链与供应链管理 1 1 2 供应商关系管理 2 1 35 F 分析 核心竞争力与竞争战略 4 第2 章飞利浦公司背景分析 7 2 1 飞利浦公司的发展历史回顾 7 2 2 飞利浦公司的供应商关系管理 9 2 3 飞利浦公司小家电业务发展现状及供应商分析 1 0 第3 章飞利浦小家电供应商管理制度与方法分析 1 7 3 1 飞利浦公司供应商管理的目标分析 1 7 3 2 飞利浦供应商管理制度与方法分析 2 1 3 3 飞利浦供应商管理的实施方法 流程和成果分析 2 4 第4 章飞利浦公司供应商亚弘公司业务提升案例分析 4 2 4 1 亚弘公司与飞利浦公司的业务状况 4 2 4 2 实施亚弘公司业务水平提升方案 4 4 4 3 亚弘公司业务水平提升结果 4 8 结论 4 9 参考文献 5 0 后记 5 2 I t l 图目录 图表目录 图0 1 论文的主要思路和内容结构 V I I 图1 1 波特的5 F 模型图 一 4 图2 1 飞利浦公司所在行业的产业竞争5 F 模型 1 7 图3 1 采购管理的基本过程 1 8 图3 2 飞利浦采购与供应管理 2 1 图3 3 飞利浦采购中 心与内部职能以及供应商关系 2 3 图3 4 飞利浦亚太采购中心的职能架构 2 5 图3 5 飞利浦公司小家电供应商开发流程图 3 1 图3 6 飞利浦公司供应商审批流程 3 7 图3 7 飞利浦公司供应商分类模块 4 1 图4 1 亚弘公司销售市场比例 4 4 I V 表目录 表卜1 波特5 F 与竞争战略的关系 6 表2 1 飞利浦公司世界排名情况 8 表2 2 飞利浦公司的使命和愿景 9 表2 3 飞利浦公司三大业务部门的业务范围 1 0 表2 4 中国电动剃须刀市场各品牌占有率情况 1 3 表2 5 超人和飞利浦中国市场十大电动剃须刀畅销型号对比 1 4 表2 6 飞利浦公司在亚太地区大规模采购的优劣性分析 1 7 表3 12 0 0 6 年飞利浦亚太地区采购情况 以千欧元为单位 一 2 0 表3 2 飞利浦采购中心采购战略 2 8 表3 3 飞利浦公司供应商R A D A R 评分系统 3 5 表3 4 飞利浦公司按考核进行供应商分类 3 6 表3 5 飞利浦公司供应商考核评分标准 3 8 表3 6 飞利浦公司对不同类型供应商的定义与各自的特点 4 0 表4 1 亚弘公司绩效改进时间表 4 5 表4 2 亚弘公司存在的问题分析 4 5 表4 3 亚弘公司的S W O T 分析 4 6 V 引言 随着经济的全球化 信息技术的快速发展 资源在全球范围内进行调配 加速了全球经济一体化的步伐 经济企业之间的竞争日趋激烈 并向更广 更 深的层面延伸 竞争的形式已经由企业与企业之间的竞争转变为供应链之间的 竞争 并不断推动供应链的演变和供应商管理的发展 企业持续面临着前所未 有的压力 主要体现在产品生命周期缩短 客户对产品的质量 成本和交货期 的期望值越来越高 迫使企业抛弃原有的从设计 制造到销售的一条龙经营模 式 转而在全球范围内与供应商建立合作关系 形成资源共享的战略联盟 结 成利益共同体 构建了一条从供应商 制造商 分销商到最终客户的供应链 企业对供应商的依赖程度日益提高 于是 如何通过与供应商建立及维持良好 的合作关系 以达到降低企业的成本 提高产值 最终取得企业利润的最大 化 便成为企业经营管理中极其重要一环 供应商关系管理是一种新的管理理论与模式 受到企业重视及采用 甚至 在企业的发展中起着重要的战略指导作用 供应商关系管理是指企业改善与供 应链上游供应商的关系 最终与供应商建立并维持长久 紧密合作伙伴关系的 目标 供应商关系管理的核心是实现企业与供应商在合作中获得 双赢 包 括企业如何与供应商进行协同运作 整合双方资源和竞争优势 有效地结合各 种企业内部与外部的资源 降低产品成本 并根据市场需求的变化 共同开发 新产品 新市场 扩大市场需求和份额 供应商关系管理研究企业如何与供应 商结成长期 稳固的战略伙伴 既经济又准确地获得最好的策略资源 使供应 商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的 过程中 降低成本 减少库存 缩短产品开发 生产和投放市场的周期 提高 产品质量 提高企业运行的效率 以此来实现优势互补和资源整合 占据市场 有利的制空点并得到更多的机会 飞利浦公司正是因应现代供应商关系管理的 模式与特点 结合自身与供应商的特点和优势 建立了行之有效的供应商管理 体系 并取得巨大的经济效益 本文的研究目的是在供应商管理理论的指导下 运用战略思考的方式 以 飞利浦公司小家电亚太地区采购与供应商管理系统为案例 分析总结飞利浦公 V I 司实施小家电供应商管理系统的经验 本文的研究对于从事国际性贸易与采购 的跨国企业和国内生产制造供应商的管理提升具有借鉴意义 本文采用理论与实践分析相结合的研究方法 通过中山大学图书馆 飞利 浦公司文献库 采购管理专业期刊 香港家电协会 东莞家电制造业联盟 家 电专业媒体杂志 家电网站等来源收集资料 收集的材料包括 飞利浦公司竞 争状况 飞利浦公司小家电经营现状 飞利浦公司亚太地区供应商情况 小家 电业竞争现状 行业发展情况 竞争特点 生产厂商素质情况 等 本文的结 厂 构如图0 1 所示 相关供应商关系管理理论 波特5 F 和竞争 战略理论文献综述以及和飞利浦公司供应商 关系管理相关的一些概念 第1 章 上上 飞利浦公司小家电在亚太地区供应商情况以 及进行供应商管理的背景分析 第2 章 互 飞利浦公司面临的竞争环境 飞利浦在亚太地区资源能力 组织结构以及其竞争力 L 产业环境5 F 分析 能力分析 s w o T 资源分析 能力分析 S W O T 核心竞争力 LJ 上上 厂 飞利浦公司供应商管理制度与方法及其在亚 太地区的发展现状一 第3 章 U 厂 案例分析 提升亚弘公司绩效案例分析 第4 章 L 上上 经验总结 图0 1 本文的结构 V I I 第1 章理论综述 本章首先梳理供应链管理理论文献 回顾供应商关系管理相关理论 并结 合飞利浦公司的实际情况 陈述供应商关系管理的相关概念 通过研究相关理 论文献 为进一步分析供应商关系管理提供理论基础和依据 1 1 供应链与供应链管理 在商品生产和流通的过程中 由原材料供应商 制造商 批发商 零售商 以及最终消费者组成了供需网络 将原料获取 物料加工和制造直至将成品送 到用户手中 这一完整过程所涉及的企业和企业部门组成的网络就是供应链 1 供应链可分为内部供应链及外部供应链 内部供应链是由企业内部职能部门组 成的供需网络 如企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门 生产部 门 仓储部门 销售部门等 外部供应链是指企业外部的 与企业相关的产品 生产和流通过程中涉及的企业组成的供需网络 如原材料供应商 生产厂商 储运商 零售商以及最终消费者 内部供应链和外部供应链之间既有区别 又 相辅相成 两者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链 供应 链理论是目前流行的企业间协同方式 跨企业集成化管理的新思想 它的发展 经历了四个阶段 2 0 世纪6 0 到7 0 年代为供应链管理的萌芽阶段 2 0 世纪8 0 年代初到2 0 世纪9 0 年代初为供应链管理的初级阶段 2 0 世纪9 0 年代初到2 0 世纪末为供应链管理的形成阶段 2 1 世纪初将是供应链管理发展的第四阶段一 一供应链管理的成熟和发展阶段 2 供应链管理是维持企业核心竞争力的系统方法 企业只保持核心资源以及 能力 把非核心业务外包给业务伙伴 通过协调企业内和企业间的合作 将不 同部分的核心竞争力进行互补 形成战略能力的统一 在市场竞争中 各成员 都把主要精力用在凝聚自身的核心竞争力上 达到强强联合的效果 从这个方 面说 供应链管理是一种基于核心能力的竞争手段 3 企业要在不断变化的市场 中生存 发展 就必须研究如何把企业间的竞争转变为供应链和供应链之间的 孙元欣主编 供应链管理原理 上海 上海财经大学出版社 2 0 0 3 第1 页 2 陈兵兵 s C M 供应链管理 策略 技术与实务 北京 电子工业出版社 2 0 0 4 第6 页 3 陈志祥编著 现代生产与运作管理广州 中山大学出版社 2 0 0 2 第2 3 6 页 竞争 并获得胜利 4 1 2 供应商关系管理 供应商是向企业提供生产经营所需资源比如原材料 零配件 能源 劳务 及其他用品的企业或个人 供应商所提供的原材料数量和质量将直接影响企业 产品的数量和质量 所提供资源的价格会直接影响到产品成本 价格和利润 因此 供应商的表现直接关系到公司的经营业绩 5 企业必须对供应商的影响力 要有足够的认识 与其保持良好的合作关系 为了保持与供应商良好的合作关 系 企业必须建立与供应商双赢的目标策略 不仅仅是简单的买卖关系 而是 与供应商建立平等的合作伙伴关系 建立与供应商的合作伙伴关系是为了实现特定的目标 与供应商共享信 息 共同承担风险与获利 目的是为了降低产品的成本和库存 或通过资源与 信息共享开发具有竞争力的新产品以获得竞争的优势 同时实现双方在财务状 况 产品质量 生产产能 准时交货率 顾客满意度及业绩的改善和提高 与 供应商建立合作伙伴关系 不仅仅考虑产品的价格 更注重在服务 技术革新 和产品设计等更深层次展开合作 通过与供应商实现业务往来间的紧密联系和 协同运作 结成合作伙伴关系 形成稳固的战略联盟 才能获得最好的资源及 资源利用最大化 迈克尔 波特认为供应商是企业竞争力量之一 供应商是一种弱势竞争力 量还是一种强势竞争力量 取决于所在行业的市场条件和提供的产品的重要 性 他认为供应商可以通过提高产品价格及降低产品或服务质量等威胁手段向 企业讨价还价 强势的供应商能压缩行业的获利能力 左右行业里企业的盈利 能力和产品的竞争力 成为企业的竞争对手 一般来说 以下条件会加强供应 商讨价还价的能力 1 供应商所在行业的集中化程度 供应商具有比较稳固 的市场地位而不受市场竞争的企业所控制 产品的买方企业很多 以致于每一 单个企业买方都不可能成为供方的重要客户 2 供应商产品的标准化程度不 4 陈兵兵 S C M 供应链管理 策略 技术与实务 北京 电子工业出版社 2 0 0 4 第3 1 4 页 5 谢勤龙 王成 崔伟编著 企业采购业务运作精要 基于E R P S C M 与电子商务 北京 机械工业出版 社 2 0 0 2 第2 7 9 页 2 高 产品具有独特性 企业买方难以转换或转换成本很长高 或者难以找到替 代品 3 供应商所提供的产品占企业整体产品成本中的比例较高 供应商的 产品成本与企业自己生产的成本之间的比较 差距越大 供应商讨价还价的能 力就越强 4 供应商的产品对企业生产流程的重要程度越高 供应商就越容 易取得谈判的机会 5 供应商的产品的质量越好 企业会更多地依赖供应 商 供应商就越有谈判的能力 6 供应商能够更有利地实行前向联合或一体 化 给企业一定的价格压力 供应商关系管理是企业供应链上的一个基本环节 建立在对供应商以及与 供应商相关信息完整有效的管理与运用的基础上 对供应商的现状 历史 提 供的产品或服务 沟通 信息交流 合作关系 项目以及业务决策等进行全面 的管理与支持 供应商关系管理是改善企业与供应商关系的管理理念和手段 供应链上的企业通过实施和运用供应商关系管理来实现与其上下游企业的紧密 联接和协同运作 可实现整个供应链的快速响应和运作 供应商关系管理关注 所有与供应商相关的业务 比如共同开发产品计划 供应商参与产品设计过 程 建立有效的沟通方法与渠道以及意外处理的流程等 供应商关系管理体系 的一个基本目标 是将企业内部的工作流程与供应商的工作流程进行衔接 并 通过供应商关系管理获得比竞争对手有优势的关键因素 通过有效的供应商关 系管理 企业可以 1 降低物料成本 开发成本 库存成本和销货成本 2 加强供应保障 实现了主动的 双赢 供应商关系 3 缩短批量生产 时间 并加快了进入市场的时间 4 提供全面的知识和过程 与供应商建立 合作关系 取得最佳的竞争优势 5 实现跨部门作业与交流 6 设立预 警和监控手段 能主动预测可能出现的问题 7 提供有效的工作平台和流 程 加强内部与外部供应链伙伴进行沟通 8 实现决策支持和业务优化 企 业需要借助于对供应链上游的企业实施供应商关系管理的管理理念和功能 与 其结成长期的 稳固的 互惠互利的伙伴关系 利用最低的成本和在最短的时 间内获得策略性的资源 6 6 沈小静 谭广魁 唐长虹编著 采购管理 北京 中国物资出版社 2 0 0 3 第1 3 7 1 4 2 页 3 1 35 F 分析 核心竞争力与竞争战略 安德罗斯在 C o n c e p to fc o r p o r a t es t r a t e g y 中认为 战略是企业内部优 势 劣势与外部的机会与威胁的平衡 以此为基础提出了S W O T 战略分析构架 波特的产业结构理论认为 竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的高 附加值 企业的成功或竞争优势来源于企业所处产业或行业的吸引力和企业在 该产业中的相对市场位势 行业是生产的产品或提供的服务都非常接近并可以 起到互相替代作用的企业的集合 行业环境分析也叫行业结构分析 通过对行 业环境进行分析能够确定行业内各种竞争力量对企业战略的影响程度 并反映 竞争格局的变化情况 对企业战略的制定具有极为重要的意义 企业的高层管 理者在对行业环境的各个竞争要素进行详细的分析之后 必须透彻地了解本企 业所处的一般环境和未来趋势 进而把握形成现状和发展趋势的诸多因素 为 企业高层制订企业战略目标提供充分的判断基础和逻辑前提 7 另外 波特通过 静态的分析方法 应用 结构一行为一绩效研究模型 论述了一个产业结构中的 多种竞争力量 并创造了 5 F 模型 5 F 决定了行业的竞争程度和获利潜力 分别是 现有的竞争对手 潜在进入者 替代品 供应商 和买方的讨价还价 能力 波特认为 这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资 本成本的平均投资收益率的能力 因此 他认为一个企业获得竞争优势的能力 主要依赖于他在其所处产业的市场竞争优势和与竞争对手的差异度 企业要想 建立竞争优势必须采取不同的战略选择类型 企业可以通过 1 通过对自身能 力与竞争作用力来源的认识来调整自身产业中的位势 2 对竞争均衡施加影 响 3 利用变化并据此做出竞争性反应 8 波特5 F 模型如下图l 1 所示 广 I 潜在进入者 圈 7 董臻衡编著 企业战略管理广州 中山大学出版社 1 9 9 7 第3 8 页 8 美 迈克尔 波特 竞争优势 北京 华夏出版社1 9 9 7 4 图卜1 波特的5 F 模型图 资料来源 迈克尔 波特著 竞争优势 第4 6 页 北京 华夏出版社 1 9 9 7 核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能 尤其是关于怎样协调 各种生产技能和整合不同技术的知识和技能 企业核心能力有三个基本特征 1 核心能力提供了进入多样化市场的潜能 2 核心能力应当对最终产品 中顾客重视的价值做出关键贡献 3 核心能力应当是竞争对手难以模仿的能 力 9 真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面 1 公司员工 的知识和技能 2 公司的技术开发和创新能力 3 公司的管理和生产经 营能力 4 公司创造品牌和运用品牌的能力 四个方面共同反映了公司的基 本素质和发展潜力 企业是由核心能力 核心产品 最终产品等结构组成 核 心能力是企业增强竞争力 获取竞争优势的关键 企业只有在核心能力达到一定水平后 企业才能通过整合形成独特的 不 易被人模仿 替代和占有的战略资源 并获得和保持持续的竞争优势 资源基 础论构造了 资源一战略一绩效 的基本框架 其核心思想是企业竞争力的差 异是由企业的资源的差异来解释的 按照波特对竞争战略的理解 企业采取进 攻或防守性行动 在产业内建立起进退有据的地位 有效地对付五种竞争作用 力 从而为公司赢得超额的投资收益 波特的竞争战略核心包括成本领先战略 差异化战略和集中战略 1 成本领先战略 通过提高经营效率 取得规模经济 技术创新 获得 低成本的劳动力或优惠的原材料供给 实施成本领先战略的企业 其目的是成 为产业中成本最低的有利竞争者 它强调的是规模效应 致力追求所有资源的 成本优势 2 差异化战略 差异化战略是一种极具顾客导向的战略 注重研究顾客 需求与满足顾客需求 其目标是比竞争对手更好地满足顾客需求 其手段是为 产品融入顾客需要的独特个性 在差异化产品面前 顾客缺乏满足同类需求的 备选产品 压低产品价格的能力极其有限 3 集中战略 是企业把产业中的一个或一组细分市场作为服务目标 依 9 荚 安德鲁 坎贝儿 觊瑟琳 萨默斯 卢斯编 核心能力战略 以核心竞争力为基础的战略 大 连 东北财经大学出版社 1 9 9 9 第1 2 页 5 托企业竞争力与局部竞争领域的良好适应来寻求局部竞争优势 集中的目标是 占领市场中的某一部分或者集中精力培养有潜力的战略伙伴关系供应商 每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇与威胁 以及企业基 于自身独特的资源 能力和核心竞争力的可能性 因此 选择一种与外部环境 中存在的机遇和威胁以及内部的核心竞争力相匹配的战略 是至关重要的 波 特5 F 各种因素与选择不同的竞争战略所带来的影响如下表卜1 所示 表卜1 波特5 F 与竞争战略的关系 行业内的 一般战略 五种力量 成本领先战略产品差异化战略集中战略 潜在进入者具备杀价能力阻止顾客忠诚度以挫伤潜在通过集中战略建立核 潜在对手进入进入者的信心心能力阻止竞争对手 进入 买方的讨价具备向大买家提出选择范围小而削弱了缺少可选择范围 大 还价价能力低价的能力买家的谈判能力买家不具备谈判能力 供应商的讨更好地抑制买家的更好地将供方的涨价采购量低 供应商的 价还价能力议价能力部分转嫁给顾客谈判机会就高 集中 差异化能将成本转嫁 替代品威胁能够抵御替代品顾客依赖于独特的产特殊的产品和核心能 品或服务 因而降低力能够防止替代品的 了替代品的威胁威胁 行业内现有能更好进行价格竞品牌忠诚度是竞争对竞争对手无法满足差 竞争者竞争争手的障碍异化的顾客需要 资料来源 迈克尔A 希特等 战略管理 8 2 8 3 页 北京 机械工业出版社 2 0 0 5 飞利浦公司运用波特5 F 和核心战略规划小家电业务的发展 将供应商视为 战略合作伙伴考虑 而非视为竞争对手 重点建立供应商关系管理体系 与供 应商结成战略联盟 形成互动 通过共同开发新产品进一步加强对上游供应链 的把握 更好地掌握了主导市场的话语权 美 迈克尔 A 希特 R 杜安 爱尔兰 罗伯特 E 霍斯基森著 战略管理 北京 机械工业出版 社 2 0 0 5 第8 1 9 0 页 6 第2 章飞利浦公司背景分析 本章首先介绍飞利浦公司的总体业务情况 回顾飞利浦公司的发展历史 特别是小家电部门全球化供应商管理情况 在此基础上 回顾飞利浦公司亚太 地区的采购业务和供应商管理的开展情况 重点介绍飞利浦公司在供应商管理 的策略 具体的实施以及成功经验 通过分析 理清飞利浦公司的战略 2 1 飞利浦公司的发展历史回顾 公司创始人杰拉德 飞利浦1 8 9 1 年在荷兰埃因霍恩创建了飞利浦公司 开 始从事制造白炽灯和其他电器产品 接下来 飞利浦公司取得了一系列的发明 创造 飞利浦公司在1 9 1 4 年建立了研究实验室以研究物理化学现象以促进产品 创新 从1 9 1 8 年到1 9 2 5 年间飞利浦公司先后在X 光辐射和收音机接收领域以 及医学x 射线管和电视机实验等技术方面取得了历史突破 飞利浦公司在1 9 2 7 年开始生产收音机并在1 9 3 2 年达到销售量1 0 0 万台 飞利浦公司其中的核心产 品之一电动剃须刀于1 9 3 9 年发明成功 并且在2 0 世纪4 0 和5 0 年代发明了浮 动刀头 从而进一步研发出P h i l i s h a v e 电动剃须刀 同一阶段 飞利浦取得在 晶体管和集成电路上的突破 飞利浦的电视图像的纪录 传播和复制技术的研 究工作在2 0 世纪6 0 年代取得实效 促进了氧化铅摄像管电视摄像管的发展 并改善磷光体 实现了更好的画面质量效果 飞利浦大力开展在照明技术研究 和开发 并在2 0 世纪7 0 年代发明了新的P L 和S L 节能灯 另外 飞利浦成立 影像 声音及数据的处理 存储和传输的研究室也取得突破性进展 发明了镭 射影碟 唯读光碟和光学电讯系统 飞利浦于1 9 7 2 创建宝丽金唱片公司 并分 别在1 9 7 4 年和1 9 7 5 年收购了美国的M a g n a v o x 公司和S i g n e t i c s 公司 2 0 世 纪8 0 年代 飞利浦又收购了G T ES y l v a n i a 的电视业务和W e s t i n g h o u s e 的照明 业务 2 0 0 7 年飞利浦公司的销售额达2 7 0 亿欧元 在彩色电视 照明 电动剃 须刀 医疗诊断影像和病人监护仪 以及单芯片电视产品领域世界领先 飞利 浦公司拥有1 2 38 0 0 名员工 业务分布在6 0 多个国家 目前 飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一 飞利浦电子集团在 财 富 杂志电子行业排名3 0 强中位居世界第十 在欧洲名列榜首 基于价值计 算 见下表2 1 飞利浦公司的使命与愿景陈述等参见表2 2 表2 1 飞利浦公司世界排名情况 分类世界排名欧洲排名 照明 消费电子 视听产品 显示器 台 电动剃须刀 蒸汽熨斗 半导体 彩色显象管 D V D 刻录机 医疗成像设备 资料来源 飞利浦公司网站h 主主巳 么 塑 也i i 乜墨 璺鲤 2 0 0 8 表2 2 飞利浦公司的使命和愿景 飞利浦公司使命通过及时地推出有意义的创新来改善人们的生活质量 飞利浦力求把 精于心简于形 带给人们 以市场为导向 以人为本的公司 到2 0 1 0 年实现每股税前收入翻番 飞利浦公司的愿景 旨在通过更为明确的策略来加速公司的成长 专注于医疗保健 照 明以及整合的优质生活三大业务领域 精于心嗣于彤 的晶牌承话 提供创新先进 轻松体验和为便用 者需求而设计的解决方案 飞利浦的品牌价值在全球最具价值百强品牌排名从2 0 0 4 年的6 5 位 上升至2 0 0 7 年的4 2 位 品牌价值增长7 5 达到7 7 亿美元 创新 品牌承诺 创新与 在 商业周刊 的世界创新企业排名中 飞利浦从2 0 0 6 年的6 7 位 成长 跃居2 0 0 7 年的3 8 位 可持续发展日前公布的 2 0 0 7 年道琼斯可持续发展指数 中 飞利 浦在个人和家庭产品领域中再次位居前列 且其环保业绩表现的排 名连续四年均有所提升 资料来源 飞利浦公司网站h 乜 么螋 乜b i i 乜 g 她 2 0 0 8 目前 飞利浦简化业务结构建立起3 大业务部门 飞利浦医疗保健事业 部 飞利浦照明事业部和飞利浦优质生活事业部 三个业务部的业务范围参见 表2 3 表2 3 飞利浦公司三大业务部门的业务范围 飞利浦事业部业务范围 提供先进的解决方案和医疗保健 主要产品 2 5 排B r i l l i a n c e 飞利浦医疗保健 i C T 机 综合性介入手术室 A v a i o n F M 2 0 F M 3 0 重症监护仪 周 事业部 边环境体验核磁共振和C T 系统 飞利浦L i f e li n e 个人急救警报 服务 提供先进的高效节能解决方案 包括 道路 办公室 工业 娱 飞利浦照明事业 乐和家居照明等 主要产品 氙汽车灯 C o s m o P o l i s 道路照 部 明 L i v i n g C o l o r s 氛围照明 提供消费者对于个人健康舒适的愿望的产品 主要产品 榨汁 飞利浦优质生活 机 施华洛士奇水晶镶嵌耳机 A u r e a 流光溢彩电视 晨醒灯 睿 事业部 锋剃须刀 一键式e x p r e s s o 咖啡机 资料来源 飞利浦公司网站垒 卫 婴 丛i i 仑 Q 堡 2 0 0 8 2 2 飞利浦公司的供应商关系管理 飞利浦公司为加强核心竞争力与降低运营成本 进行有效的供应商关系管 理 主要体现在 选择合适的供应商 进行有效的库存量控制 即做到在降低库 存的同时又能为生产不同产品提供保障 促使供应商积极参与到产品的设计过 程中 为工序及设备的更新提供快速的响应与支持 以达到不断加快产品研发 的速度 缩短产品从研发到投放市场的时间 实现在动态环境中对组织结构 业务流程 的快速调整 等等 因此 飞利浦公司不满足于供应商对目前产品 以及服务的供给 而且要把供应商纳入新产品开发和推介的过程中 提高其参 与度 提高供应商对自身发展的重视 加大在设备及管理方面的投入 并提出 合理的生产意见 更好地配合与服务飞利浦的产品开发 从而飞利浦公司降低 了新品开发的风险及节约了项目开发所需的资金投入 另一方面 由于科技的迅速发展 飞利浦公司意识t l J d 家电产品的生命周 9 期不断缩短 为了更有效地管理产品的生命周期 延长产品的寿命 飞利浦公 司从一开始就做好设计 货源组织 计划制订和物料生产 而开拓更广泛 更 灵活 响应更积极的供应商关系能使公司获得了新的增长点 同时也为飞利浦 公司建立起了能够增加盈利的新商业模式 有鉴于此 飞利浦公司积极寻求机 会 与供应商建立长期的合作关系 共享资源与信息 积极改善供应商在生产 运作的能力 本文将通过飞利浦公司在供应商关系管理的具体情况 从供应商 的选择 对供应商的审核评估 流程改造 与供应商项目合作 以及对供应商 绩效进行评估到战略联盟进行全方位的论述 重点分析飞利浦公司在小家电产 品供应商关系管理中的特点及其优势 2 3 飞利浦公司小家电业务发展现状及供应商分析 本节运用波特的5 F 和竞争优势理论 着重分析飞利浦公司在小家电市场所 面临的行业环境 优劣势以及机遇与挑战 并对飞利浦公司在供应链策略的选 择以及供应商关系管理理论的科学运用的背景予以说明 2 3 1 行业与核心竞争能力分析 1 行业内现有竞争者的竞争 飞利浦公司小家电业务的展开遍布全球 主要包括小家电产品的研发 销 售 采购以及售后服务等等 飞利浦公司小家电部门一直在全球范围内执行 技术领先 和 数一数二 的战略 要求所在产品线必须要做到行业里第 一 第二的地位 否则便要对其采取关闭并转营 在细分市场上 飞利浦公司 在欧洲市场上占据具有绝对主导优势 在亚洲新兴地区特别是中国市场 飞利 浦的小家电产品如电动剃须刀 电动牙刷 榨汁机等销售都占据极高的市场份 额 目前 随着中国经济的高速发展 人民生活水平的提高 中国已经成为亚 洲地区甚至世界范围内最火热的新兴市场 因此成为包括飞利浦公司在内的跨 国公司竞争主战场 中国个人护理小家电市场发展迅猛 2 0 0 7 年继续持续增 长 销售额由2 0 0 6 年的7 6 6 亿元增加到8 4 9 亿元 增长率为1 0 8 2 0 0 3 2 0 0 7 年复合增长率达到1 3 7 预计未来5 年内 小家电市场规模将保持8 左 右的增长速度 2 0 0 7 年至2 0 1 1 年整体市场规模将突破5 0 0 0 亿元 同时 巨额 1 0 利润吸引了众多的家电生产商参与到竞争的行列 国内小家电市场竞争空前激 烈 市场竞争主要在飞利浦 松下 博朗三大国际品牌之间展开 这些品牌基 本占据大部分的市场份额 随着国内一些厂家的陆续跟进 例如超人 飞科 真汉子等国内品牌已经开始崭露头角 但还未能对国际品牌造成威胁 在女用 护理和美容产品方面 品牌份额相对比较分散 但主要份额还是由国际品牌所 占据 电吹风产品由飞利浦 松下国外品牌把持 占据着整体市场约5 5 的份 额 而美容产品如女用剃毛器 脱毛器 洁肤刷 蒸面器 美容修颜器等 飞 利浦和松下统领天下 博朗和飞利浦在电动牙刷市场上占优绝对优势 在男士 电动剃须刀产品方面 相比女用护理和美容产品品牌集中度高 飞利浦 松 下 博朗大概占到5 9 左右的市场份额 其中飞利浦的市场份额在4 2 松下占 1 0 国内的某些品牌如飞科 超人 真汉子等在外观上与国际品牌差异性小 他们主要走抄袭的路线 但在功能和质量上与国际品牌产品无法媲美 均以走 低端路线为主 虽然目前市场上的品牌数量多且杂 但是具竞争能力和市场价值的品牌其 成长性要远远高于一般的品牌 所以小家电行业的品牌集中度很高 高集中度 的品牌出现常常是一些品牌的成长和另一些弱势品牌的没落 没有竞争能力的 品牌逐渐被市场淘汰 企业的竞争能力也会随之降低 同时 产品的技术含量 和质量决定了产品品牌的价值 一般品牌向知名品牌的转变又是一个艰难的过 程 这就考验了企业的品牌维护和管理能力 目前小家电市场情况来看 具有 这种能力的企业不多 所以一些小厂商只能直接瞄准国际品牌公司的产品 如 飞利浦 松下进行抄袭 由于企业对于知识产权保护力度的提高 这种侵权行 为因侵犯知识产权付出沉重代价 因此 某些品牌因为没有自身的技术作为支 撑 最终也会被市场所淘汰 飞利浦公司小家电在新科技研发和知识产权保护 方面的加强 有效地抵抗其他杂牌的非正当渠道的竞争 保持市场的主导权 2 潜在进入者的威胁 随着其他国际品牌以及本土企业品牌的突起 现在 小家电市场已经由原 来少数国际品牌支撑的局面 迅速转变成国际 台资 港资以及本土品牌共同 角逐的战场 这些品牌由于有不同的背景和竞争优势 在市场上的表现各有不 同 竞争非常激烈 虽然飞利浦在各个系列 受到了其宿敌松下 博朗 还有 其他劲敌伊莱克斯 赛博 灿坤 海尔 美的 海菱 龙的 伟嘉等的挑战 他们往往以低价的产品 或直接仿冒飞利浦的产品进行对飞利浦的市场地位进 行挑战 飞利浦小家电一直能够得到消费者的高度认可 主要原因在两方面 首先是飞利浦公司小家电重视的产品设计与质量 飞利浦公司经营的宗旨是以 世界一流的产品设计与质量既满足消费者的生活需要 同时给消费者不同于其 他品牌的优越感 飞利浦小家电不仅仅是高质量产品的代名词 它更是高质 量 国际化生活的象征 相对其他品牌 飞利浦小家电有更完整的产品线 更 快速的产品更新 飞利浦小家电给予消费者有更多的选择 目前而言 尽管飞 利浦公司在小家电领域所面临的挑战不少 但能真正对其形成威胁者却寥寥无 几 飞利浦公司同时善于运用与整合公司综合资源 例如小家电利用电子事业 部在中国建立的成熟市场营销网络 主攻产业细分市场上特定用户群 满足不 同顾客的需要 表2 4 是电动剃须刀为例现有的行业情况 基本上分为三个集团 形成你 中有我我中有你的竞争格局 表2 4 中国电动剃须刀市场各品牌占有率情况 竞争态势分级 代表性品牌 市场地位渠道层级 第一集团飞利浦 博朗 松领导者 垄断高端市主要集中在大城市 正 国际集团下场向二级市场扩张 第二集团超人 真汉子 飞挑战者 集中于中低集中在二 三级市场 国内大品牌 科端市场 以中端为主占据部分大市场 第三集团鼎玲 方大 日跟随者 集中于中低集中于三 四级市场 国内中小品牌威 海山等端市场 以低端为主甚至乡镇和农村市场 一级市场少见 资料来源 飞利浦亚太采购中心 2 0 0 7 3 替代品的威胁 替代品的威胁是很多小家电品牌日常经营决策中非常头等的问题 但是 这么多年以来 飞利浦公司能够在小家电市场始终保持绝对占有率 很显然没 有任何替代的产品品对飞利浦公司的小家电产品构成威胁 这主要归功于飞利 1 2 浦具有对其目标消费者需求的准确把握 恰当的引导以及把优势化为盈利的能 力 飞利浦公司能够在不断变化的中国小家电市场始终保持和发挥这种核心能 力 与飞利浦公司能够根据不同的时代 市场需要配备不同的竞争力密切相 关 飞利浦小家电有很完善的产品线 每日畅销的型号在1 0 0 至1 2 0 个左右 丰富的产品线能够给消费者更多的选择 另外 因产品线长 涉及的产品系列 和类别多 其他竞争对手要跟上研发和更新速度非常困难 所以替代品的威胁 对于飞利浦公司自然就减少了 表2 5 是飞利浦核心产品一电动剃须刀在中国市 场与国内某主要竞争对手的市场占有率情况 表2 5 超人和飞利浦中国市场十大电动剃须刀畅销型号对比 价格为人民币 品牌型号销量贡献率价格品牌型号销量贡献率价格 超人 S A 9 21 4 9 0 7 5 飞利浦H Q 3 0 3 3 5 0 9 7 超人 S A l 6 99 9 0 8 8 飞利浦 H Q 4 6 1 5 9 0 2 4 3 超人 S A 8 1 08 1 0 1 2 0 飞利浦H Q 4 0 1 1 0 0 1 4 5 超人 S A l 2 57 3 0 8 7 飞利浦H Q 4 1 8 6 0 1 3 5 超人 S A l 0 25 2 0 6 2 飞利浦H Q 4 8 1 5 1 0 3 5 4 超人 S A 8 6 04 5 0 1 5 0 飞利浦 H S l 9 03 7 0 5 3 6 超人 S A 9 34 4 0 7 0 飞利浦H Q 4 6 0 3 1 0 2 9 6 超人 S A 6 6 03 7 0 7 4 飞利浦H Q 4 0 2 2 8 0 1 9 0 超人 S A 6 l l3 7 0 1 9 l 飞利浦 H Q 9 0 7 0 2 8 0 8 0 8 超人 S A 8 l l3 1 0 2 8 6 飞利浦H Q 5 6 0 2 2 0 4 5 2 资料来源 I s 利浦亚太采购中心 2 0 0 7 4 买方的讨价还价能力 作为小家电销售龙头的跨国公司 飞利浦公司并不是一味追求市场占有 率 而是利用品牌优势 目标客户群的定位是中高端的 倾向接受差异化产品 和服务的意识客户群 飞利浦不断地扩大产品线 陆续将产品涵盖的范围扩大 到电磁炉 电饭煲 母婴用品等新的产品领域 以最完善的 齐全的产品线为 顾客提供一站式的解决方案 从而降低买方的讨价还价能力 飞利浦公司非常 重视为客户提供解决的方案 并通过对采购环节 生产环节 销售环节的严格 管理 利用生产环节的规模优势降低企业产品的总成本 将优势使其在市场中 占据有利位置 这就是所谓波特的总成本领先战略优势 在小家电产品系列的 分类不再是吸尘器 咖啡机等 而是食品饮料解决方案 地板解决方案 衣物 护理解决方案 典型 个例子是咖啡机 飞利浦推出的一个产品沁心浓咖啡组 合 它根据个人的需求 用同一个机器可以煮口味不同的咖啡 提供个性化的 产品 根据不同人的喜好提供聪明而又便捷的解决方案 这个基本解决方案 满足大家的需求的同时 而且可以满足不同的个人需求 在成本没有提高的前 提下 满足顾客的多方面需要 从而降低了客户讨价还价的能力 飞利浦公司小家电得益于技术领先的传统优势 提供差异化程度高的产品 和服务 并且树立起小家电行业具有的独特性 从而有效避免了同行业间的恶 性竞争 利用所提供产品的差异化来抑制买方讨价还价能力 在产品售后服务方面 由于个人护理小家电生命周期短 而且使用频繁质 量又难以控制 在返修 维护等方面的成本会比较高 因此 售后服务成为消 费者品牌选择的重要因素之一 由于大部分国内品牌企业不愿意在售后服务方 面进行投