战略管理-内部环境分析.ppt

企业内部环境分析 资源 能力 核心竞争力 企业管理王海燕 Page 2 开篇案例 沃尔玛成功的成本领先战略 在沃尔玛的商店中很少见到2 99美元或者5 95等接近整数的标价 更多看到的是诸如2 73美元或5 22美元的价格牌 这就是沃尔玛超市的超低售价 而支撑它低成本策略的就是高效的信息系统和完善的组织结构 这就是沃尔玛真正的核心竞争力所在 Page 3 沃尔玛成功的成本领先战略 竞争力 Page 4 对于零售企业而言 能够以成本领先战略为支撑 采用低价策略的企业往往在激烈的竞争中有明显的优势 占据着行业的主导地位 而其竞争优势的源泉来自企业自身的独特的资源 能力与核心竞争力 沃尔玛的成本领先战略正是受到围绕其独有的 难以复制与替代的 商品配送系统 的而核心竞争力的支撑 从而发展建设成为当今首屈一指的零售王国 企业是一个资源的集合体 企业获取超额利润的源泉是由 资源与能力带动 资源与能力决定了企业 能做什么 是制定有效战略的基础 资源与能力决定了适合企业可利用的市场机会的范围 如图 Page 5 资源和能力分析框架 Page 6 Page 7 企业内部环境分析的目的 了解企业现已确定的战略规划期内实施的改革 改组 改造和加强管理的措施 并预测其成效 因这些措施在制定战略规划时都必须考虑 明确自身同竞争对手相比的优势和劣势 外部环境的的分析主要回答 企业可以做什么 而企业内部环境主要回答 企业能够做什么 弄清企业现状 包括资源 能力 已有业绩和存在的问题等 这些因素都是企 业可自行控制的 Page 8 内部环境分析的重要性 内部环境分析的主要任务是通过企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的战略要素 即企业内部优势与弱点 分析内部环境是战略分析的一项重要内容 研究和经验表明 一个公司的优势和劣势以及他的组织能力 比外部环境更能决定自身的绩效 建立目标和战略的出发点便是利用内部优势和客服内部弱点 Page 9 Page 10 企业资源 企业的资源 resources 是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入 形式多种多样 从唾手可得的普通投入要素 到高度差别化的资源 后者如品牌商标等 需要长期的积累 而且难以复制 我们一般把前者称之为有形资源 后者称之为无形资源 资源的分类 Page 11 企业能力 能力 capability 是指运用 转换与整合资源的能耐 是资产 人员和组织投入产生的复杂结合 表现为整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率 Page 12 企业内部资源和能力 Page 13 几种主要的资源 Page 14 资源能力与公司战略 Page 15 Page 16 案例 人民捷运公司 人民捷运 机场售票 旧飞机 不供餐饮 轮辐航线 收费托运 Page 17 价值链的概念 价值链 按照创造价值关系所形成的企业活动体系 价值活动 创造价值的基本工作 价值活动可以分为两类 基础活动和支持性活动 价值系统 前后相连的价值链所形成的价值链系统 Page 18 基本活动 企业在进行基础活动时 往往需要考虑哪些能获得价值潜力的主要业务 以此来获取或创造更有价值的能力 如图 Page 19 辅助活动 除了基本活动之外 辅助活动也不容忽视 他们往往也具有创造价值的潜力 Page 20 一个制造业企业的典型价值链 Page 21 价值链分析功能 竞争优势是依靠企业的具体功能及活动实现的 任何生产及服务环节都或多或少贡献 抵消 了企业的整体竞争优势分析步骤 1 辨识价值链各环节的相关活动 包括主要活动和辅助活动 2 分析价值链各个环节的关联 判断各个环节对企业整体竞争力的影响3 将企业的价值链活动与其他企业进行对比 并寻找建立 提升竞争优势的潜在突破口 Page 22 价值链与价值 什么是价值 从消费者的角度分析 价值 消费者的购买意愿 Willingnesstopay 在公司层面表现为公司的总营业收入 Revenue 任何战略的最根本目标是所创造的价值大于创造过程所付出的成本 Page 23 价值链构成 Page 24 Page 25 目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点 Page 26 核心竞争力与策略阶乘的对应关系 Page 27 稀少的能力 Page 28 能力 核心能力 竞争力与核心竞争力的关系 Page 29 核心竞争力的构建流程 Page 30 Page 31 SWOT分析 1 VIN模型和价值链分析 2 IFE矩阵 内部因素评价矩阵 3 雷达图分析法 4 内部环境分析方法 波斯顿矩阵分析 5 通用矩阵分析 6 Page 32 SWOT分析法 SWOT分析方法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典方法 它是一种最常用的企业内外环境因素综合分析方法 SWOT分析思想是由安索夫于1956提出来的 它根据企业拥有的资源 分析企业内部优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁 进而选择适当的战略 SWOT中的S Strengths 是指企业内部的优势 Weaknesses 是指企业内部的劣势 O Opportunities 是指企业外部环境的机会 T Threats 是指企业外部环境的威胁 Page 33 SWOT分析矩阵 返回 Page 34 竞争优势的两个模型 VRIN模型 资源和能力 为什么一些企业比对手更出色的原因在于企业在拥有什么以及能够做什么上存在着根本差异 价值链模型 在解释产业内企业存在差异的原因时 强调企业选择并从事什么样的活动 而不是企业的资源 这两个模型都告诉人们 同一产业内不同企业间长期绩效的差异主要来自不同层级的竞争优势 但是 两个模型中竞争优势的来源却各不相同 Page 35 关键资源和能力 VRIN模型 并不是所有的资源和能力都能创造出持续的竞争优势四项能构成企业持久竞争优势的资源的条件 有价值的Value 使企业充分利用机会或者避开环境中的威胁 能创造价值稀少的Rareness难于模仿的Imitability难以替代Nosubstitutability Page 36 内部因素评价矩阵 IFE矩阵分析法 内部因素评价矩阵法 internalfactorevaluationmatrix IFE矩阵 其具体分析步骤如下 1 列出在内部分析过程中确定的关键因素 通常列出10 15个为宜 2 为每个因素指定一个权重 以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度 权重取值范围从0 0 表示不重要 到1 0 表示很重要 但必须使各要素权重值之和为1 0 不论该要素是否具有优势 只要它会对企业经营战略产生最重要的影响 就可以指定为最大的权重值 3 为各因素进行评分 1分代表重要弱点 2分代表次要弱点 3分代表次要优势 4分代表重要优势 需要注意的是 优势的评分必须为4或3 弱点的评分必须为1或2 评分以企业为基准 而权重则以产业为基准 Page 37 4 用每个因素的权重乘以它的评分 即得到每个因素的加权分数 5 将所有因素的加权分数相加 得到企业的总加权分数 得到组织的总加权分数之后 就可以对组织内部的总体情况作出判断 根据内部因素矩阵评价法的取值规定可知 不管矩阵中的关键因素有几个 总加权分数的结果都会是1 0 4 0 平均值为2 5 如果总加权分数低于2 5 意味着组织系统处于弱势状态 数值越小 系统势力越弱 反之 如果高于2 5 说明组织系统处于强势状态 数值越大 系统势力越强 返回 Page 38 雷达图分析法 雷达 图的绘制方法是 先绘出三个同心圆 并将其等分成五个扇形区 分别代表生产性 安全性 收益性 流动性和成长性 通常 最小圆圈代表同行业平均水平的1 2或最低水平 中间圆圈代表同行业平均水平 又称标准线 最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1 5倍 在五个扇形区中 从圆心开始 分别以放射线形式画出5 6条主要经营指标线 并标明指标名称及标度 然后 将企业同期的相应指标值标在图上 以线段依次连结相邻点 形成折线闭环 构成雷达图 雷达图可以清楚 直观地反映企业财务及经营管理的优势和劣势 当指标值处于标准线以内时 说明该指标低于同行业平均水平 需要查找原因加以改进 若接近最小圆或处于其内 说明该指标处于极差状态 是企业经营的危险标志 应重点加以分析改进 若处于标准线外侧 说明该指标处于理想状态 是企业的优势所在 应采取措施 加以巩固和发扬 Page 39 注 1 2 3 分别为 五性 中各个具体指标的代号 返回 雷达图 Page 40 波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析 用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题 通过这种方法 企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位 Page 41 图3 6波士顿矩阵示意图 返回 Page 42 通用矩阵分析法 通用矩阵 又称行业吸引矩阵 是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法 如图所示 相对于波士顿矩阵 通用矩阵有了很大的改进 在两个坐标轴上都增加了中间等级 增多了战略的变量 这不仅是波士顿矩阵所能适用的范围 而且对需求 技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用 9个区域的划分 更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态 使企业可以更为有效地分配其有限的资源 Page 43 图3 7通用矩阵 Page 44 影响行业吸引力的因素 主要有行业增长率 市场价格 市场规模 获利能力 市场结构 竞争结构 技术及社会政治因素等 评价行业吸引力的大致步骤是 首先根据每个因素的相对重要程度 定