项目组织与人力资源管理串讲整理.docx

第一章 项目与项目人力资源管理概述1. 项目的特征目的性、临时性、独特的产品、服务或成果、逐步完善。2. 项目管理的特点项目管理与传统的职能管理相比，其最大特点是贴近环境，注重综合性管理以及有严格的时间期限。表1-2职能管理与项目管理的区别职能管理项目管理与外界环境的距离部门-企业-环境，较远项目-环境，较近其目标与企业目标的关系经由部门职能目标到达企业目标，不是企业目标的全息子集经由项目目标达到企业目标，是企业目标的全息子集其人员职能及与企业全体人员职能关系相同或相近，其组合不是企业全部人员的全息子集职能各不相同，其组合是企业全部人员的全息子集工作流程方向纵向横向操作依据按流程和文件执行任务按项目目标组织资源，分配权力操作特性重复性，标准化创造性，协作性3. 项目管理的几个明显的特征：1） 项目管理的对象是项目或者能够当做项目来运营的一些“作业”2） 项目管理的全过程需要体现系统管理的思想3） 项目管理组织是一个柔性的团队组织4） 项目管理强调的是专业化的目标管理5） 项目管理需要一个良好的组织环境6） 项目管理需要借助先进的管理方法、工具和手段4. 项目管理的基本职能项目计划做什么，如何协调和安排项目组织资源要素的最佳配置项目创新管理创新，组织创新制度创新项目控制明确标准，适时检查和调整项目领导激励，指挥，协调沟通5. 项目人力资源管理的概念一般意义上的人力资源管理是指根据组织的目标，采用科学的方法对组织成员的思想，心理和行为进行协调，控制和管理，充分发挥其主观能动性，以便实现组织的目标。与一般人力资源管理相比，项目人力资源管理更强调团队建设与灵活性。6. 项目人力资源管理的特点1） 突出团队建设2） 强调简洁高效3） 重视成员遣散7. 项目生命周期项目生命周期是指项目从起点到终点的全过程，也称为项目流程。项目生命周期一般可以划分为四个阶段：概念阶段( 启动阶段)、开发阶段(规划阶段)、实施阶段、收尾阶段。8. 项目经理项目经理对整个项目的成功完成负全责，在整个项目中发挥着决定性的作用。第二章 项目启动阶段的人力资源管理1. 项目目标设定的原则SMART原则是用来判断一个目标优劣的有效标准，即目标必须是：Specific:具体的，Measurable:可衡量的，Attainable:可达到的，Relevant:相关的，Time-bound:有时间限度的。2. 对项目目标的定量分析项目目标定量分析是对项目目标定性分析过程中所确定的各种目标，按照量化的方法，确定每一目标的重要程度。3. 识别利益相关方的期望和需求利益相关方的参与是避免期望差异的唯一途径，这一期望差异表现在利益相关方期望得到的往往与项目成果不相符。4. 质量功能表质量功能表是一种用于帮助群体协调工作的系统化方法，用来听取客户的需求，准确了解客户的期望。5. 角色与岗位，职务的区别岗位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或多项相互联系的职责集合。角色是指某人负责的项目的某部分的标识，角色不是指某个人，而是指完成项目某项工作的某种具体责任，如土建工程师，商务分析师和测试协调人。6. 角色确定过程1） 准备阶段这一阶段的任务是了解情况，收集信息，建立关系，组建项目人力资源系统。2） 调查阶段在调查阶段，要对各个角色的工作过程，工作环境，工作内容，工作责任和所要承担的责任做全面调查，以期获得关于人力资源的更详细的角色特征。3） 工作分析阶段7. 项目经理应具备的条件选择胜任的项目承担者必须考虑三方面的因素：一是项目承担单位的项目管理能力成熟水平；二是项目承担单位对项目的实施可行性研究状况；三是项目负责人（项目经理）的能力。项目经理应具备的条件包括：（1） 能深刻理解项目目标，具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力；（2） 具有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目有关的组织内部各部门的工作；（3） 对项目实施过程中潜在的风险能及时进行预测，并能提出预防措施；（4） 对项目十四过程中出现的风险能准确的做出识别和评估，并能提出解决方法；（5） 善于沟通和交流，并能妥善处理和各个利益相关方之间的关系；（6） 善于计划和利用自己的时间，能够把时间集中于处理最重要和最关键的问题上；（7） 熟悉项目管理的全部流程，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系较为熟悉；（8） 对项目团队中的每个角色的职责和角色之间的联系有充分的了解；（9） 一般应具有丰富的项目管理经验。8. 项目经理的选拔程序和方法项目经理的选拔是团队建设中最重要的一环，正确挑选适应项目特点的项目经理是管理好项目的重要保证。9. 项目组织结构的形式项目组织结构形式有多种，比较常见的有职能式、项目式、矩阵式和混合式，其中矩阵式又可细分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种形式。1） 职能式职能式项目组织是是一个金字塔形的层次结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔身向下分布，每一个雇员都有一个明确的上级。2） 项目式项目式组织结构是按项目来划分所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，也就是项目的负责人，对上直接受企业高层主管或总经理的领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。项目式组织结构与职能式组织结构最明显的差异就在于：前者有自己独立，完整的组织及项目成员，项目经理对项目成员有完全的控制权；而后者的组织结构趋于松散，人员具有一定的随机性，由于项目人员的双重身份，项目经理往往难以控制。3） 矩阵式矩阵式项目组织是在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式，它是职能式和项目式组织形式的结合体，并将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。表2-4，表2-5，表2-6第三章 项目计划阶段的人力资源管理1. 项目计划的特征1） 符合项目总体目标-符合目标2） 清晰，明确-权责分明3） 全面，详细程度能满足要求-详略恰当4） 易于理解-易懂易用5） 项目各部分工作之间的关系清晰-接口清晰6） 项目与其他部门之间的界面清晰7） 符合实际，可实施性强8） 责任明确2. 计划编制过程计划的编制一般按工作说明、工作分解结构、时间估算和进度计划的顺序依次进行。1） 工作说明工作说明（SOW）相当于项目经理、高层管理层和客户三者之间达成的书面协议。2） 工作分解结构工作分解结构（WBS）是针对项目最终成果对项目工作任务的详细分解。3） 时间估算时间估算不仅包括完成每一项任务所需的时间，还包括各项任务的起始和结束时间。4） 进度计划进度计划要根据工作分解结构和时间估算来编制。3. 人力资源计划的表达形式1） 框图式2） 职责分工说明式3） 混合式4. 进行目标分解时应遵循的要求1） 目标分解应按整分合的原则进行2） 分目标要保持与总体目标方向的一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现3） 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力，物力，财务和协作条件，技术保障等。4） 各分目标之间在内容与时间上要协调，平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现5） 各分目标的表达也要简明，扼要，明确，有具体的目标值和完成时限要求5. 常见目标的分解方法1） 指令式分解2） 协商式分解6. 工作分解结构（WBS）项目工作经过分解得到的层次结构就是工作分解结构。处于工作分解结构中最底层的就是工作包，工作包是为完成某一特定工作所需要的具体活动集合。7. 创建OBS（组织分解结构）1） 创建类似于WBS的“族谱型”结构，这样就可以为工作分配责任。2） 确认分配的工作包得到批准，并确切解释需要执行的职能。3） 根据（人力）资源数量，类型，每项资源的持续时间以及项目需要资源的日期来分配资源。8. 组织分解结构示例组织分解结构通过一种“层级式”（父-子）结构建立，这样能够确保信息从组织结构较低层次向较高层次连续汇集9. 项目进度计划项目进度计划是用来描述项目管理过程中各活动何时需要相应的资源及占用时间。10. 工作分析工作分析是全面了解一个职位所需完成的工作的管理活动，即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研究过程，也是制定工作说明书与工作规范的系统过程。11. 工作描述1） 工作标识2） 工作活动和程序3） 工作条件和物理环境4） 社会环境12. 人员配备的原则和方法1） 人员配备的原则a. 人员配备必须及实现项目目标为中心b. 人员配备必须精简、高效、节约。即在项目组织人员配备上既不允许多招收人员，也不允许少招收人员c. 人员配备应合理安排各类人员的比例2） 人员配备的方法：谈判、招聘和甄别13. 人员配备管理计划制定的一般过程1） 确定资源库2） 评估技能需求3） 确定项目小组的规模4） 明确资源情况5） 组建团队6） 创建人力资源图表14人员匹配分析及调整(豁达，拘谨，直性，柔性)1）指导型的人：以直性和拘谨为主要性格特点的人可称为指导型的人2）社交型的人：以豁达和直性为主要性格特点的人可称为社交型的人3）亲善型的人：亲善型的人是以豁达和柔性为主要性格特点的人4）理智型的人：理智型的人是以柔性和拘谨为主要性格特点的人对于那些以实现最终目标为关键任务的项目来说，指导型的人将发挥主要作用14. 项目任务分配1） 相同形状的分配方式2） 基于专业能力的分配方式3） 集体协商方式4） “首席专家”方式15. 项目人力资源平衡的作用1） 根据进度计划调整项目所需的人员资源，避免资源不够，资源冗余或资源不均等现象的发性。2） 减少人力资源的过度分配或分配不均，避免资源的浪费，提高人力资源的使用效率3） 充分利用非关键路径上的浮动时间灵活安排人员资源，确保进度计划的有效实现。4） 在进度拖期的情况下，调整人力资源的数量和质量，控制项目进度5） 根据现有的人力资源情况，优化和合理调整项目进度计划，提高项目管理的效率和效益16. 项目人力资源平衡的策略人力资源综合平衡最理想的状态是实现供求总量平衡，结构也平衡，但是，现实中这种状态难以达到，更多出现的情况是问题平衡，但结构不平衡，或者总量短缺，或总量富余。分别讨论如下：1） 人力资源总量平衡，但结构不平衡：制定针对性的业务计划，实现结构平衡。2） 人力资源总量短缺：转岗培训、加班加点、提高效率、鼓励兼职或临时、工作外包、设备添置等3） 人力资源总量富余：转岗、撤退、时间缩减、下岗、辞退等。第四章 项目实施阶段的人力资源管理1. 信息收集程序信息收集程序包括四个基本的过程：观察，测量，分析和报告。2. 与各方的协作在项目整个生命周期中，客户的需求是贯穿其中的一条主线。3. 客户的期望诚实，精通业务，与时俱进，精诚合作，交付满意的项目成果4. 项目经理对高层的期望指引方向、充分授权、无限支持、一诺千金5. 项目进度控制从甘特图到关键路径，可以说项目管理的开始就是从项目进度控制开始的。项目的进度延误比比皆是，其中人力因素难推其责，尤其是客户、团队和高层管理者方面的问题。客户因素，团队成员，高层因素因此，作为一个项目经理，希望质量保证能在项目中起到积极的作用。为达到这一目的，必须采取必要的措施来确保项目中人力因素的管理尽可能地平稳。关键所在便是团队的合作。6. 人力资源变更管理变更可能起因于客户，项目组，高层管理者和市场变动。7. 变更管理的方法1） 全力争取将要受到变更影响的每一个利益相关方的参与。2） 在利益相关方之间保持开放式的沟通渠道。3） 让每个人熟悉变更的内容和方法，并对新的项目计划做好准备，防止由于没有准备而出现的抵触情绪。4） 项目经理还必须学会推销变更。8. 变更管理的工作流程包括三个过程：对引起工作范围变更的因素进行识别；确定确实需要发生变更并施加影响以保证变更是有益的；管理那些实际发生的变更。9. 变更控制的指导原则1） 只应在利益相关方的要求下，或者在与原计划有“显著”差异的情况下做出变更。2） 引起变更的原因应客观地记录在案，以备未来之需。第五章 项目收尾阶段的人力资源管理1. 把项目移交给客户过程中需要注意以下几点：1） 精心制定移交计划2） 确保客户接受产品3） 在对项目产品的使用方面培训客户4） 确保交接责任明确2. 维护良好的客户关系1） 保留客户信息2） 向客户传达持续使用的信心3） 开展客户满意度测评 客户满意度=f（可感知效果-期望值）3. 供应商评估要素主要应从以下四个方面对供应商进行评估质量、准时交付能力、成本、应对变化能力4. 与项目发起人的沟通的目的1） 探悉项目发起人的期望是否得到满足项目发起人通常是组织高层管理者，是项目结果/产品的最终接受人，要了解项目发起人的期望是否得到满足，最直接的方式莫过于满意度测评2） 获得项目发起人对项目的继续支持3） 提升项目发起人对项目的满意度第六章 项目团队管理1. 项目团队的概念有效工作的团队是项目获得成功的一个重要因素，团队的概念包括以下含义：1） 必须具有明确的目标。任何团队都是为了特定目标而建立和存在的，目标是团队存在的前提。2） 进行有效的分工与合作。没有分工与合作不能称为团队，分工与合作的关系是由团队目标决定的。3） 要有不同层次的权力与责任。这是由于分工之后，就要赋予每个人相应的权力和责任，以便于实现团队目标项目团队是为保证项目的有效实施而建立的团队2. 有效团队的特点1） 整个项目团队具有共同的，清晰的项目目标2） 团队成员间能够合理地分工与协作3） 团队具有高度的凝聚力4） 团队成员之间要高度信任5） 建立有效的沟通机制3. 马斯洛把人的需求按照重要程度及先后顺序，分成五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及成就需求。4. 双因素理论。20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格提出一个新观点，认为工作本身对人的吸引力才是最主要的激励因素，所以应从工作本身来调动人的内在积极性。人类有两种不同类型的需求：一类叫保健因素，一类叫激励因素。 5. 团队成员需求类型及满足方法1） 物质和精神需求2） 学习需求3） 能力锻炼需求4） 社交需求5） 成就需求6. 激励的原则1） 目标导向的原则2） 公平、公正原则3） 按需激励的原则4） 因人而异的原则5） 物质激励与精神激励相结合原则6） 长期激励与短期激励相结合的原则7. 激励方式1） 物质激励与荣誉激励2） 参与激励与制度激励3） 目标激励与环境激励4） 榜样激励与感情激励8. 项目团队的生命周期1） 形成期2） 震荡期当项目团队真正开始工作时，会遇到各种各样的问题，成员之间将产生各种各样的冲突。这一阶段是团队的冲突阶段。3） 规范期4） 成果期在这个阶段，项目团队的结构开始充分发挥作用，并且已经被广大成员所接受，项目团队已经成为一个真正有战斗力的团队，他们的注意力从试图相互了解认识转移到完成手头的工作。5） 终止期9. 团队运行中需要注意的问题1） 确定团队规章2） 明确项目目标3） 获得管理部门的支持4） 建立团队动作的基础5） 分配团队成员任务6） 明确团队行为规范10. 问题人员的种类 天才型、沉默寡言型、工会代表型、大材小用型、不堪重任型。11. 对问题人员应采取的措施1） 识别问题的来源2） 私下找问题人员沟通并且使用有效倾听的技巧3） 保持诚实并且正直的风格4） 不要犹豫使用积极或者消极的激励5） 应用舆论压力12. 项目团队建设，促进团队发展的方式一般有如下几种奖励和表彰体系、集中办公、培训13. 培训需求分析的常用方法有两种1）工作任务分析：评估新成员的培训需求2）工作绩效分析：确定在岗成员的培训需求14. 培训方法 讲授法、案例方法、在职培训（在职培训OJT是让受训者对熟练员工进行观察和提问）、角色扮演（角色扮演是在设计的一个接近真实情况的场景中或情景下，指定受训者扮演特定的角色，借助角色的演练来体验该角色，从而提高解决该类问题的能力）、其他培训与开发方法。 15. 培训评估的方法评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成交的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。16. 项目团队学习项目团队效能是对项目团队在规定的项目环境条件下所具备的能够完成规定任务并促进团队成长的能力与既定目标的完成程度之间的系统的、动态的、可衡量的描述。17. 项目团队学习的含义团队学习是发展团队力量、使团队力量超乎个人力量加总的技术。通过团队学习，项目团队能够激发各个成员的力量，发展项目团队的整体搭配能力。1） 项目团队学习是建立在“共同愿景”基础上的学习过程，它将项目团队的共同愿景变成团队成员个人的愿景，不断激发个人的能量，提高项目团队的整体搭配能力。2） 项目团队学习也是建立 的团队成员“自我超越”的基础上的学习过程。3） 只有“共同愿景”和“自我超越”还不够，世界上不乏由有才之士组成的项目团队，其成员虽然暂时共有一个愿景，却无法共同学习。4） 项目团队学习是集体思维过程，它能够集中集体的力量发展项目团队的整体搭配能力。因此，可以说，项目团队学习通过集体的方式，把“团队”和“成员”通过“共同的愿景”结合在一起，有效地激发发团队成员的智力，增强了团队成员之间的默契和和谐，能够发展项目团队的整体搭配能力，是提升项目团队交通的有效机制。18. 项目团队学习的形式对话法、讨论、特别会议制度法、行动学习（透过行动实践学习，是项目团队学习的一种新的形式）第七章 项目中的沟通与协调1. 与客户的沟通与客户沟通是项目经理沟通工作中最重要的内容。2. 沟通的形式语言沟通语言沟通是借助于语言、文字、图画、表格等形式进行的沟通，是项目中最常用的沟通方式。语言沟通可分为口头沟通和书面沟通的两种方式。1） 口头沟通沟通中的绝大部分信息是通过口头传递的，口头沟通是所有沟通形式中最直接的方式。2） 书面沟通正式沟通正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式，如组织规定的汇报制度，报告制度等。正式沟通一般有较强的约束力。上行沟通、下行沟通和平行沟通是正式沟通的三种表现形式。3. 沟通管理沟通管理是确定利益相关方的信息交流和沟通需求，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信息分发给他们。4. 沟通计划的过程在进行沟通计划时，首先要考虑的是沟通需求。沟通需求是项目利益相关方的信息需求的总和，应通过组合所需要的信息的类型和格式以及信息的价值分析来定义需求。项目资源只有通过成功的信息沟通才能获得扩展，缺乏沟通会导致失败。确定项目沟通所需的信息通常包括：1） 项目组织和项目利益相关方的责任关系2） 项目涉及的学科，行政部门和专业3） 项目所需人员的确定以及应分配的位置4） 外部信息要求（例如同媒体的沟通）5. 外部协调项目经理代表项目团队协调与外部环境中各利益相关方（包括政府、媒体、高层管理者、客户等）的关系就是外部协调。第八章 项目冲突管理1. 冲突的概念冲突是指两个（含）以上的相关联的主体，因发生相互作用所导致不和谐的状态。或者从心里学的角度来说，冲突是指个体由于互不相容的目标、认知情感而引起的相互作用的一种紧张状态。2. 项目冲突的概念项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。3. 人际冲突成员之间人际冲突的产生，存在多种原因，有的是因为成员个人性格不和，有的是因为工作上的分歧造成的。具体来说，有以下几个原因：1） 不公平现象2） 谣言3） 地位的变化4） 个性不同5） 认知不同4. 导致群体冲突的几个原因1） 群体成员之间较高水平的相互依存性，这是冲突产生的结构性原因2） 群体成员构成的多样性。5. 项目与外部环境冲突项目与外部环境之间的冲突主要是与外部利益相关方之间的冲突，主要表现为项目与社会公众、政府部门、客户之间的冲突、如社会公众希望项目承担更多的社会责任和义务，项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触，项目与客户之间发生的纠纷等。对于一个项目来说，典型的外部利益相关方有以下几类：1） 项目客户 2）政府部门 3）供应商6. 项目冲突管理方式美国的Louis R.Pondy 提出著名的“五阶段模式”，认为冲突的发展经历了五个可辨认的阶段：潜在的冲突（即冲突产生前提）、知觉的冲突（即对冲突的认识）、感觉的冲突（即冲突的影响）、显现的冲突（即冲突行为）、冲突的结果（产生冲突的新条件）感觉的冲突显现的冲突知觉的冲突潜在的冲突冲突的结果7. 项目冲突的处理方式对于项目组织中冲突的处理存在以下方式：回避、强制、仲裁或裁决、沟通和协商、发泄等。第九章 项目经理1. 项目经理的主要职责项目经理是项目管理的关键角色，对项目的实施和项目目标的实现负有最大责任。2. 项目经理对组织所应承担的责任1） 保证项目的目标与组织的战略目标相一致，通过项目的成功实施促进组织战略目标的实现。2） 对组织分配给项目的资源进行适当的管理，保证在资源约束条件下所得资源能够被充分有效地利用。3） 保证与高层管理者进行及时有效的沟通，及时汇报项目的进展状况、资源的消耗状况、项目可能的结果以及对将来可能发生问题的预测等。3. 项目经理对项目所应承担的责任1） 对项目的成功负责，对项目实施计划、监督和控制、保证项目按时、在预算内达到预期结果；2） 保证项目的整体性，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目目标为最终目的。4. 项目经理对项目团队所应承担的责任1） 有责任为项目团队成员提供良好的工作环境与氛围。2） 项目经理有责任对项目团队成员进行合理的绩效考评3） 项目经理须考虑项目团队成员的成长与发展5. 项目经理的权限1） 项目指挥权2） 人事权3） 财务权4） 技术决定权5） 设备、物资、材料的采购与控制权6. 项目经理应具备的能力1） 获得充分资源的能力2） 组建团队的能力3） 权衡项目目标的能力4） 应付危机解决冲突的能力5） 谈判及广泛沟通的能力6） 领导才能及管理技能7） 技术能力8） 把握全局的能力7. 项目经理的领导风格六种领导风格分别是：强制型、权威型、合作型、民主型、方向制定型和教练型。表9-2 项目经理的六种领导风格（理解）8. 项目经理的影响力来源于以下几个方面：1） 资源 2）信息 3）专长 4）关系5）压力 6）个人素质 7）职位9. 项目经理的有效领导因素和方式研究表明，“高关心成员、高关心任务”型的项目经理，其领导有效性要比成员导向和任务导向型的项目经理好。项目经理如何有效领导项目团队，需做好以下几个方面：1） 责任心 2）善于沟通 3）激励团队 4）预测风险 5）随需应变 6）善于总结10. 企业可以从以下方面创造企业项目经理成长的条件：1） 建立项目经理人才成长的激励和约束机制2） 为项目经理的成长创造宽松的环境11. 技术专家要成为职业项目经理，需要在以下方面做好调整：1） 由专注技术转向关注拥有技术的人2） 由理性向有限理性调整3） 由追求完美转向追求满意4） 由做自己感兴趣的事转向自己该做的事5） 由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值6） 由技术权威转向管理能手第十章 项目绩效管理1. 项目绩效项目绩效是项目团队成员在实现团队目标和组织目标的过程中，对于团队和组织的贡献程度在团队运作过程中表现出来的行为和结果。2. 项目绩效管理项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分，也是项目管理的重要内容。项目绩效管理是以团队目标为导向，在团队负责人和团队成员之间就目标本身及如何实现而达成共识，形成利益与责任的共同体，并推动和激励成员实现预先设定的绩效，从而实现团队目标的过程。3. 绩效管理在项目团队与人员资源管理中占据核心地位，主要体现在以下几个方面：1） 绩效管理的前提是角色分析2） 绩效管理指导着对团队成员的培训3） 项目绩效管理是薪酬体系设计的重要环节4. 绩效管理的流程1） 制定项目绩效计划2） 绩效计划的实施和管理3） 绩效考核4） 绩效反馈和绩效强化5. 效率是指为获得单位效益各利益相关方所付出的代价6. 项目的递延绩效指标递延型指标用以反映项目动作的整个过程及其产出物对项目的利益相关方未来影响的程度，即项目的利益相关方由于项目动作而得到的冲撞收获，包括任何可衡量的，有形的或无形的，在未来能够证实的知识，能力等绩效数据。递延型指标不一定包括在绩效契约中。7. 项目的风险型绩效指标风险型指标是用来判断项目运行过程及产出物中的风险因子的数量及其对项目利益相关方的危害程度的指标。风险型指标亦应在绩效契约中得到体现。8. 团队生命周期内激励方式的选择1） 团队形成期预期激励，信息激励，参与激励，2） 风暴期的激励参与激励，责任激励，信息激励3） 规范和成