战略5734288633.doc

v 超额利润是指其他条件保持社会平均水平而获得超过市场平均正常利润的那部分利润，又称为纯粹利润或经济利润。v 所谓正常利润，指的是为使厂商继续从事某种生产经营活动所必需的最低限度利润水平，亦即总收益等于总成本时的利润水平。v 当某一厂商或因为领先采用新技术，或因为拥有某种市场权力，或因为其他原因而使其成本低于其他厂商或其产品价格高于其他厂商时，它便可能有获得高于正常水平的利润，即获得超额利润。超额利润在竞争性行业中只可能在短期内存在，而在垄断性行业中，它则无论在短期内还是长期都可能存在。 风险：在特定的条件下与给定的期间内，可能发生结果与期望结果产生负性差异的不确定性。战略，是战略制定者根据自己的主观认识去看待战略制定需要涉及的环境要素，以求组织资源、能力与外部环境的平衡，战略制定者主观认识与客观存在的一致，是战略制定者自我判断的产物。战略管理是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，分析自身资源和能力以明确优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以选择战略的过程。职能战略是企业职能部门根据其特有的职能运行特点制定的战略。运营战略是第一线管理工作需要的战略，如工厂的管理、存货的控制、运输等活动的策划和安排。战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。企业战略环境分析的一个最基本的方法是SWOT分析。安德鲁斯最早提出，波特建立了外部分析的框架，资源基础学派深入探讨了企业的内部因素，奠定了优势与劣势分析的基础。SWOT分析代表：S优势(strength)、W(weakness)劣势、O(opportunity)机会、T(threat)威胁。优势与劣势分析是针对内部能力的分析，而机会和威胁分析是对外部环境的分析。v 若企业处于SO，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；v 若企业处于WO，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势 ，可采用先稳定后发展战略；v 若企业处于WT，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势 ，可采取紧缩战略； v 若企业处于ST，拥有内部优势 ，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。企业的外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。可以分为三个层次：宏观环境（一般环境）、行业环境以及竞争对手企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。PEST分析将企业的一般环境分为四个方面，即政治的、经济的、社会的和技术的因素。这些因素可以揭示外部环境中的重要机会和威胁，为企业战略的制定提供基础。政治与法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。主要是指经济制度和经济资源配给状况社会因素：价值观、生活方式、收入差距、受教育情况、对环境和健康问题的关注等技术因素：基因工程、互联网技术、新材料等一、现有企业间的竞争现有企业间竞争性质和激烈程度的影响因素：n （一）行业的集中程度n （二）产品的差异程度n （三）成本状况（固定成本或存货成本与变动成本比例）n （四）产业增长状况n （五）过剩的生产能力和退出障碍竞争对手分析的起点是界定主要的竞争对手。竞争对手分析的是自己的主要竞争对手，即对自身战略能产生重大影响的竞争对手潜在进入者v 原因：超额利润的吸引力v 影响：一方面潜在进入者进入会瓜分原有的市场份额；另一方面进入者减少了行业的集中程度，从而激发现有企业的竞争，减少价格成本差，导致利润下降。v 新进入者的威胁程度取决于两大因素：进入壁垒和现有厂商对新进入者的预期反应。n 抵制新进入者的报复措施可能采取的形式有：进攻性的降价、增加广告费用、促销或者诉讼。进入壁垒主要来自于：（一）资本要求（二）规模经济（三）产品差异（四）分销渠道（五）学习和经验曲线效应（六）政府政策 以及技术障碍，转换成本，法律等。替代品的威胁v 替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。v 来自于替代品的竞争压力取决于：n 1.是否可以获得价格上有吸引力的替代品（相对价值价格比）；n 2.在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何（顾客的替代欲望）；n 3.购买者转向替代品的难度（转换成本）。v 替代方式：产品对产品的替代；需求的替代；总量的替代；不使用。v 替代品往往威胁整个行业，因此会造成行业集体防御行为。v 所有产业都面临替代的威胁经济因素：人造革代替皮革原材料短缺：化学纤维代替棉麻；酒精车代替燃油车技术进步：彩色显像管代替黑白显像管供方的讨价还价能力v 供应商拥有较强讨价还价能力的情况：n 1.供应商的数量有限；n 2.供应商提供的商品不存在替代；n 3.供应商的价格占企业总成本的比例很大；n 4.供应商的前向一体化能力强。买方的讨价还价能力v 购买者讨价还价能力强的情况：n 1.购买者非常集中；n 2.购买的产品属于标准化或无差异产品；n 3.购买者拥有充分的信息；n 4.购买者具有强大的垂直整合能力（后向一体化）。价值链分析v 价值：购买者愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。v 波特认为将企业作为一个整体他来看无法识别竞争优势，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。所有这些活动都可以用价值链表现出来。v 价值链是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动按一定的顺序联结在一起，彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。v 价值链展示了企业总价值的构成，包括价值活动和利润两大部分。价值活动是企业所从事的物质和技术上界限分明的各项活动；利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值链内的联系v 价值活动是构筑竞争优势的基石，而价值链是相互依存的价值活动构成的系统。v 竞争优势既来自于单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系；联系可以通过最优化和协调一致两种方式带来竞争优势。v 联系的基本原因：n 1.同一功能可以以不同方式实施；n 2.通过间接活动的更多努力改善直接活动的成本效益；n 3.内部活动减少示范、解释以及产品现场服务的需要；n 4.以不同方式实施质量保证功能等。价值链的描述性分析v （一）识别和界定活动v （二）描述价值链的技术经济特性n 1、每项活动对价值的贡献n 2、每项活动的技术水平n 3、每项活动的成本费用v （三）确定每项活动的驱动因素v 驱动因素是指影响价值活动的成本状况或差异化程度的主要因素。价值链与客户价值v 一个公司能以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少用户成本和提高用户效益的目的。v 企业有效地设计价值链，降低用户成本和提高用户收益，从而增加客户价值。n 降低用户成本，任何一件可以降低用户产品总费用或其他用户费用的事情都是有价值的。n 提高买方效益，关键在于从用户角度了解什么是理想的价值。通过价值链分析：一方面可以对每项价值进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。企业的优势可以通过企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。成本领先战略v 如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势。v 成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本最低，而不是局部的低成本。v 成本优势的战略性价值取决于其持久性。、成本领先战略优势v 1.拥有成本领先地位可以获得高于产业平均水平的利润；v 2.低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保护自己；v 3.低成本地位构成对强大供方威胁的防卫；v 4.对于新进入者和现存竞争者引入的替代产品，低成本地位会使企业处于一种有利的位置。获取成本优势的方法 （一）控制成本驱动因素v 能为企业带来成本优势的成本驱动因素主要有：n 1.规模经济n 2.经验曲线n 3.关键资源的投入成本n 4.价值活动之间的联系n 5.生产能力利用率n 6.政策选择（二）重构价值链v 战略成本分析：逐项活动地比较公司和关键竞争对手的成本，共而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的原因。v 企业价值链重组，是指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。成本领先战略的风险v 1.技术变化v 2.竞争者的模仿v 3.缺乏差异化基础成本领先的决策误区v 单纯追求低成本而导致设备过时，v 过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，v 牺牲质量和特色，v 只关心生产成本而忽视其他环节-如采购，v 无意中的交叉补贴。差异化战略 v 差异化战略是在企业的产品或服务上创造出某种不同的东西，这些东西在整个产业范围内是独一无二的，并被顾客所认同。差异化战略的优势v （一）更好地满足某些消费群体的特定需要v （二）增强讨价还价能力v （三）形成良好的品牌信誉和忠诚v （四）有效回避直接竞争差异化战略步骤 1.确定谁是真正的买方；2.确定买方价值链；3.确定买方购买标准的顺序；4.为企业确定最有前途的差异化变量；5.选择为买方创造价值的独特活动及其结构；6.识别差异化的成本；7.检验差异化战略的持久性。差异化战略的风险v 1.差异化基础的丧失（无价值差异化）v 2.过度差异化v 3.溢价太高v 4.竞争者的模仿集聚战略v 集聚战略是在产业内选择一个狭小的净值范围，助攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。集聚战略的前提：v 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭小的战略对象服务，从而超过以整个市场为目标的竞争对手。v 有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，途径依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择v 鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。多元化的动因推动企业进行多元化的因素：v （一）增强市场力量v （二）获得范围经济n 如果一种投入品能够用于两种不同产品的生产，并且这种投入品只有超过一定规模才有可能获得，那么同时生产这两种产品的企业就可以通过大量生产，分摊投入品的成本，从而降低两种产品各自的单位成本，这就是范围经济。v （三）取得协同效应v （四）平衡财务资源v （五）保持增长v （六）降低风险成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件： n （一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提 n （二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点 多元化战略应考虑的问题v 1、基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？v 2、进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？v 3、站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？v 4、无冲突：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？v 5、能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？v 6、有发展：多元化是否能为公司进一步发展打下基础？ 相关多元化v 相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。v 相关多元化是指增加新的，但与原有业务相关的产品和服务的经营战略，它所强调的是市场、产品和技术等方面的共性。v 也称作集中多元化或同心多元化。v 相关多元化建立竞争优势的方式：n 核心竞争力的传递（公司层面的相关性）；n 共享活动（主要涉及经营层面的相关性）。市场影响力：多点竞争与相互克制v 当一家公司能够以高出竞争对手的价格出售其产品或其产品的生产成本低与竞争对手时，这家公司就具有市场影响力。v 多点竞争：两个或两个以上的多元化企业在同一产品市场或地理市场竞争。v 相互克制就是当两家或两家以上企业认为相互之间的过度竞争对谁都不利时，就会相互默契的停止过度竞争。不相关多元化不相关多元化是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也可称作集约性成长战略。主要的密集型成长战略类型有：市场渗透；产品开发；市场开发。密集型成长战略具有风险小、对追加资源的要求最低、最能发挥企业已有能力等优点。密集型成长战略选择的类型和方法（一）市场渗透v 市场渗透就是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品和服务在市场上的份额。市场渗透战略的优势v 1、增加现有用户对企业产品或服务的使用量；v 2、吸引竞争对手的用户；v 3、吸引新用户。（二）市场开发市场开发是指企业在市场范围上的扩展，主要是将现有产品和服务打入新的市场。市场开发的主要途径：v 1、增加不同地区的市场数量v 2、进入其他细分市场市场开发战略的实现方式：寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等。市场开发战略的优点：提高市场份额、扩大企业知名度。缺点：增加销售费用，增加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。（三）产品开发v 产品开发是指通过改进和改变产品或服务而增加产品的销售，主要是在产品种类上的扩展。v 即在现有市场上出售新产品。产品开发战略的优点：有利于提高产品的市场竞争地位，有利于提高企业的核心竞争力。产品开发战略的缺点：需要大量的开发研究费用，增加了企业的风险。选择密集型成长战略应注意的问题v 虽能使企业稳定发展，但产业生命周期会有尽头；v 使企业的竞争范围狭窄，产业趋势改变时易受较大打击；v 经营内容单一使企业承受较大的环境压力。纵向整合的收益v 1.节约交易成本v 2.确保供应或分销v 3.促进技术开发v 4.进入高回报产业v 5.防止被封阻前向一体化的优势：v 1.通过进入批发或零售以获取能够完全经营自己产品的渠道，能减少产品生产的波动，获得生产稳性优势；也可以带来明显的成本节约，降低产品的销售价格。v 2.可以加强企业的品牌形象，提高产品差异化的能力。v 3.前向一体化能使企业及时地获取关键的市场信息。前向一体化缺点：可能会增加投入和开辟市场的难度；可能会得罪经销商。后向一体化的实现方式：自建；收购；合并等。后向一体化的缺点：跨产业经营，进入陌生领域，会增加投入和加大风险。水平一体化战略是指获得对竞争者的所有权或控制力的战略。横向一体化是指企业生产经营范围的扩张是发展与原有产品（业务）同类的产品、业务项目，它们之间虽属同类，但在功能、用途等方面可能是有差异的。n 实现方式：适当延长产品线；兼并收购。虚拟经营战略是指一个企业或多个企业以资源为核心，以网络信息技术为依托，为实行特定的企业战略目标，在组织上突破有形的界限，组建一种网络式的联盟，为在竞争中取得最大的优势而采取的一种经营战略方式并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略，并购是兼并与收购的合称。收购是指一家企业对其他企业控制权的收购，收购后被收购企业既可以解散，也可以被改组成并购企业的所属部门。 兼并是指一家占优势的企业吸收一家或多家企业，同时被吸收企业解散。并购的动因和决定因素一、效率动因 协同效应是指两个企业并购后，其世纪价值得以增加，产出比原先两个企业产出之和还要大的情形，如管理协同、营运协同（规模经济、共享分摊）、财务协同等。 财务协同效应是指并购企业在财务方面带来的种种效益，它是由于税法、会计处理管理以及证券交易等内在规律的作用而产生的一种纯金钱效益。（节约交易成本、合理避税、预期效应等）二、经济动因（一）增强企业市场势力的横向并购 横向并购是指相同或相似产品的生产者或销售者之间的并购，它一般发生在技术、生产工艺、产品及其销售渠道相同或者相似的行业。 横向并购通过实现规模经济来提高行业集中度，以保持企业在同行业市场中的控制力。（二）降低交易费用的纵向并购 降低交易费用（从资产专用性和交易的不确定性角度） 专用资产是指投资形成的很难再重新配置使用的资产，它是为特定交易或协议服务而投入的资产，包括资产本身的专用性、资产选址的专用性和人力资本的专用性。（三）实现多样化经营的混合并购 混合并购是指两个或两个以上相互之间没有直接的投入产出关系的企业之间发生的并购，并购的企业来自完全不相同的市场，并购各方既不是竞争对手，也不存在买卖关系。 混合联合企业各部分之间的联系是：有共同的利益，服从一个企业家的统一指挥；在要素市场上由多个主体变为一个主体，从而居于比较有利的地位。三、其他动因 （一）管理层利益驱动 并购在一定程度上能给管理蹭带来安全感。 （二）投机动因 （三）目标企业价值低估（股票价格低于其资产的重置成本） 根据价值低估理论，当目标企业的股票价格低于其重置成本时，发生并购的可能性很大，成功率也较高。企业并购的风险和收益并购的收益 1.增加市场实力；2.克服进入障碍和进入风险；3.避免新产品开发的成本和风险， 4.加快进入市场的速度；5.提高多样化；6.避免过度竞争。并购的风险 1. 整合、协同困难，2.超常费用；3.过度多样化；4.财务负担重；5.损害研究开发能力（用并购替代研究开发）。并购失败的主要原因：交易缺口；转化缺口。并购中存在的问题v 1、经理过度关注收购v 2、对收购对象的评估不够充分v 3、巨额或超正常水平的债务v 4、公司过分庞大v 5、过分多元化v 6、难以形成协同与合力v 7、整合的困难并购并购前分析工作q 人员，组织，文化等如何解决q 是否值得? 公司期望的利益? 被购并企业的效益如何?并购后的管理工作5 重点投资于核心能力的整合，以增加股东价值5 改进被购并企业的竞争优势5 组织和文化的整合选择并购的优点5 能快速进入市场5 避开进入壁垒（技术壁垒，可靠的供应商，与竞争者匹敌的 成本与效率，销售渠道）并购的成功条件 资源与能力互补，并具有整合能力，可以更快、更有效地整合与协同。 缜密选择目标企业和谈判。获得最大的互补性，防止过度要价 较充足的资金。在并购前后都需要保持这一点。被收购企业负债较低。减少收购债务 继续集中于创新和研发投入。 友好收购。我国企业走向国际市场的动因1国内市场竞争激烈 2为了获得先进的科学技术和管理技术 3为了充分利用资源 全球竞争环境下的机会与威胁一、全球竞争环境下的机会v 20世纪90年代以来，世界经济发展的新趋势就是全球化和信息化，企业的竞争环境、竞争规则都发生了很多变化，各种生产因素可以在国际间自由移动。v 采取国际化战略、参与全球竞争的重大机会：n （一）实现规模经济n （二）延长产品的生命周期n （三）降低比较成本，优化资源配置n （四）分散风险，创造战略协同n （五）强化技术创新二、全球竞争环境下的威胁v 一）政治局势不稳定v （二）法律问题v （三）政府干预v （四）币值波动v （五）管理风险三、全球竞争环境的机会与威胁分析进行企业实施国际化战略时机会与威胁的认定：v 1.要素条件v 2.需求条件v 3.相关与支持性产业v 4.企业战略、结构和竞争v 5.目标国政府的举措和作用和存在于目标国的机会本土化就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界限来划分市场。全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。跨国战略寻求全球化的效率和本土化的敏捷反应之间的统一。国际市场的进入模式v 国际市场进入模式是指企业使其产品、技术、工艺、管理及其他资源进入其他国家（地区）市场的一种规范化的部署。v 企业根据其发展目标、资源条件和对国际市场的了解程度，可以选择不同层次和介入水平的国际市场进入模式。一、出口v 出口是指将产品与服务从一个国家传递给另一个国家或地区，供当地的工业拥护、批发商、零售商或消费者使用。n 直接出口和间接出口v 由于地理位置相邻运输成本以及相似性高，公司通常与其工厂相邻的国家出口：中国与俄罗斯、韩国、泰国、越南等。v 出口缺点：高运输成本和进口关税；对进口国市场营销和分销控制较少，须支付分销商费用或允许其提价；很难向不同的国际市场提供定制化的产品。二、许可经营v 许可经营是指根据许可证协议，被许可方付出一定的代价，获得授证方无形资产的使用权。（一）进行许可经营的动机n 1.避免技术风险n 2.经营方式创新n 3.战略企图n 4.资产保护（二）许可经营的优缺点优点：v 1.授证方可以不必承担用于打开外国市场所需的开发成本和风险；v 2.当企业不愿意在不熟悉或政治不稳定的外国市场投入大量资源时，许可协议是一个很好的选择v 3.许可协议可以绕开一些投资壁垒的限制，使企业进入希望进入的外国市场v 4.学科经营可以使企业不愿自己开发其商业用途，而又具有商业价值的无形资产投入应用缺点：v 1它不能使企业获得为实现经验曲线经济和区位经济所需的对生产、营销和战略的严密控制。v 2.在国际市场上经营的企业常常需要在不同的国家协调它的战略行为，把在一国生产的利润用来支持在另一个国家的竞争。v 3.被许可方如果生产伪劣产品，会极大地损害企业的声誉，并冲击企业的正常销售活动，影响产品的销售。v 4.许可经营可能会带来技术扩散风险。三、特许经营v 特许经营是一种专业化的许可协议，特许经营方把经营的基本资产提供给特许经营者使用，而且还要求特许经营者遵守严格的经营规则，同时，特许经营方通常按照特许经营者经营收入的一定比例取得特许权费。（特许经营是由特许经营者向转让者支付一定的转让费而获得专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权。）v 与许可经营的差异在于：在特许经营中，授权方会对接受方提供更多的支持；特许经营方也会对特许经营者的绩效进行更多的控制。四、交钥匙工程v 交钥匙工程是指承包人承揽外国客户的工程项目并负责项目的一切细节，包括操作人员的培训，当合同完成时，外国客户将获得可随时完全运作的整个设施的“钥匙”。它实际上是一种高度专业化的出口，是一种技术贸易方式。五、合资企业v 合资企业是指由两个或两个以上本来相互独立的企业共同拥有的企业。v 合资企业的优点主要有：（1）企业可以得益于当地的合作伙伴对东道国的竞争态势、文化、语言、政治体制和商业运行机制的了解。例如，很多的美国公司在对外投资时，主要是提供技术和产品而当地伙伴则提供在当地市场上竞争所需要的经验和对当地情况的了解。（2）当进入外国市场的成本和风险很高时，当地伙伴可以分摊这些风险和成本。（3）在很多国家，由于政府部门的规定使得合资是唯一的选择。v 合资方式的缺点主要表现在：（1）合资有可能使得对技术的控制权落到合作伙伴手中。解决的方法之一是争取成为控股方，这样就可以取得对技术的更大的控制权。（2）合资企业可能无法获得为实现经验曲线和区位经济所需要的对子公司的控制。同时，也不能够使企业获得为协调全球战略所需要的对子公司的控制。比如说，公司出于全球竞争的需要，可能会要求某子公司在当地做一些战略牺牲，损失一些利益。面对这种要求，当地的合作伙伴几乎是不会接受的。 中外合资v 中外合资经营企业是由中国投资者和外国投资者共同出资、共同经营、共负盈亏、共担风险的企业。外国合营者可以是企业、其他经济组织或个人。中国合营者目前只限于企业、其他经济组织，不包括个人和个体企业。经审查机关批准，合营企业是中国法人，受中国法律的管辖和保护。它的组织形式是有限责任公司。目前合营企业还不能发行股票，而采用股权形式，按合营各方的投资比例分担盈亏。六、独资子公司v 全资子公司是跨国公司对之拥有100%股份的事业部。n 进入方式：收购本国一个现成的公司或创建一个全新的公司。n 风险和费用最高的一种模式，但可能产生最高的回报。七、战略联盟 v 战略联盟是指两个或两个以上企业相互之间的合作安排，通过共享资源改进它们的竞争地位和绩效。建立战略联盟的主要优势包括：n 1.分摊国际投资成本，共享国际投资收益；n 2.降低竞争风险；n 3.获得不同的供应商和分销渠道；n 4.可以利用其他公司的特殊优势。结 成 战 略 联 盟 的 原 因v 快速进入市场v 减少风险和成本v 协同v 获取技术v 排挤竞争者v 产业倾向v 政府的影响平衡计分卡是一种绩效管理工具，应用到战略管理中，通过把企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础预算管理是指利用预算确定和实现集团公司年度经营目标的过程，包括预算编制，预算实际执行，预算调整和预算奖惩等环节。战略