华为工作计划表.doc

华为工作计划表篇一：华为计划手册计划手册（V2.0）计调业务管理部前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。本手册的第二个特点是实用性。 从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。 第一篇编写分工如下：丁智编写第一章， 曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。目 录第一篇 计划基础知识第一章 生产计划发展历程 第二章 生产计划方法与理论简介 第一节 库存管理 第二节 常用计划方法第三节 销售与运作计划（S&OP） 第四节 JIT思想第五节 TOC理论第六节 MRPII、JIT和TOC的比较 第七节 供应链管理第三章 BOM基础知识第一节 结构树 第二节 项目的分类 第三节 项目模板基础知识 第四节 BOM清单基础知识 第五节 ECO基础知识 第四章 华为生产计划业务概述 第一节 华为公司物料流向 一、 华为公司正向物流 二、 华为公司逆向物流 第二节 计划体系组织结构第三节 华为公司生产计划业务框架 一、 华为公司生产计划计划框架 二、 华为公司生产计划主业务 三、 华为公司生产计划其它相关业务 第四节 ISC与计划调度流程改进第五节 华为公司ORACLE 系统模块结构图第二篇 计划制定第一章 计划参数和计划环境的维护第一节 计划属性第二节 常用计划属性及计划百分比的维护 第二章需求管理 第一节 需求管理概述 第二节 需求计划评审 第三章制定MRP计划 第一节MRP计划流程第二节 制定主需求计划（MDS） 第三节 制定主生产计划 第四节 制定物料需求计划 第四章 制定库存计划 第一节 最小最大值方法 第二节电缆的计划方法 第三节终端配套项目采购计划 第五章 其它专项计划业务介绍 第一节 关键器件储备需求计划 第二节 长单计划第三节 ECO计划审核和跟踪 第四节 停产器件处理 第六章 研发物流计划简介 第一节 研发物流计划的特点 第二节 研发物流管理业务及流程 第三节 例外管理第三篇 计划分析与物控统计第一章供应能力分析 第二章库存分析 第一节 库存分析方法第二节 死料、低周转物料的分析与处理 第三节 库存控制的主要方法与应用 第三章 统计工具、方法与应用 第一节 常用统计工具与方法介绍 第二节 主要统计业务介绍第四章 物控基本业务介绍 第一节 存货出库控制 第二节 来料质量控制 第三节 缺料解决方法第四节 加工策略与发货策略调整 第五节 日清日结计划手册附文1：TOM （全面订单管理）模型 附录：计划名词术语篇二：华为计划工作手册(新版)华为技术有限公司计划工作手册文件编号：Q-OP-MD-0161. 目的：对整个计划工作进行文件规范化，使每个计划工程师按标准程序办事，提高工作效率,方便新员工培训。2. 适用范围：指导计划工程师的日常工作。3. 职责3.1物流统筹部计划主任、主管、经理负责对计划工程师日常工作进行监督。4. 程序4.1客户CO4.1.1 客服部收到CO, 由商务负责人确认定单单价等无误后由定单录入员入系统。新加坡项目新加坡负责录入四班，深圳项目深圳负责录入四班，一个工作日完成。4.2COPO -MO（自产自销部分）4.2.1 计划工程师在CO入四班后根据CO的数量、交期、定额产能、一个工作日内在SZMIS系统完成MPS的编排工作,具体编排和操作见SZMIS操作手册。4.2.2 计划工程师在MPS排好后次日，从狐狸头里提取缺料报告，路径：计划缺件报告执行产品系列?4.2.3 根据缺料报告结果，同时结合四班SDAL模块界面分析，在PR系统中提交PR, 注意：PR中字段蓝色部分为当天必须提交采购需求，其他材料可酌情提交。PR提交操作参见程序PR系统概念规划与操作手册。4.2.4 计划文员于当天Import PR进四班并打印PO。4.2.5 计划工程师于第二天确认PO是否有Import进四班，如果没有，计划工程师需要重新提交。4.2.6 计划主管及经理一个工作日内完成PO审批、签字。4.2.7 总经理于计划经理签字次日完成PO审批、签字。4.2.8 计划文员传真PO给供应商，并确认回传。4.2.9 供应商3天未回传，计划工程师打电话跟踪供应商回传。4.2.10 计划工程师根据生产计划跟料，包括进料后IQC检验及材料确认，如果有MRB材料，则需召集相关项目成员（PIEQE）给处理意见。4.2.11 料齐且经检验OK后于开工前一天通知仓库发料并将材料上线。4.2.12 如果属于SMT计划，计划工程师需要通知SMT计划文员排小时计划，ME部程序组排完Z位后方可通知仓库发料。4.2.13 如果生产前2天材料未到位或其他原因导致无法生产，计划工程师应起草生产计划更改单，高级计划主任或计划主管审核签字后在STSZMIS系统中更改。重新调整生产计划。4.2.14 排产规定：在PA的MPS计划中对于有SMT生产过程的订单，必须将尾数排后2-3天，也就是说不能不排后2-3天，也不能排后超过3天；在PA的MPS计划中对于无SMT生产过程的订单，不起草：_ 审核批准：_ 版本 : 3.0能留尾数向后排；对于有PA后有FA的订单，FA至少要在PA后一天，有特殊流程的可留尾数排后2-3天；尾数数量：批量为100PCS以上的留5PCS，批量为100PCS以内的留2PCS。4.2.15 生产计划执行后，计划工程师须跟踪生产计划，作好生产定单跟踪（见附件定单状态跟踪表模板。4.2.16 根据部门每天发出的今天应处理MO，提取出自已负责项目超期及到期应关单的条数，每天同相关生产系统负责人开日例会。具体程序见MO关闭与核销。4.2.17 根据客户要求出货方式、出货地点、出货时间等要求， SZMIS里排好出货计划。4.2.18 如果是外销产品，在产品出货前一周，还需要制作报关清单同时给到进出货，报关组。（见附件报关材料清单格式模板。）4.2.19 生产完工，生产线余料回库；MO关单后，计划工程师应审核MO核销，如核销异常，应及时查找原因，属生产报废，应确认生产线是否已交核销报告并罚款，见MO关单及核销程序。4.2.20 出货计划需要在出货前一天的10：00AM前完成上载，如果是出货前1天10：00AM后更改，需计划工程师起草出货计划更改单，高级计划主任或计划主管签字后方能在STSZMIS系统中更改。4.2.21 出货前要把清单给到进出货制作PACKINGLIST。4.2.22 按客户要求出货，要特别注意出货方式和出货地。4.3COPOMO（来料加工部分）4.3.1 每月25号前，与客户联系，提供下月及未来定单预测信息（时间跨越越长越好）。4.3.2 客服部项目负责人根据客户提供预测下发内部的Forecast，并由定单管理员录入系统，有自购料的项目（如547系列）系统将导出自购料PR需求，计划工程师买料。具体PR的操作，见PR系统概念规划和操作手册-MRP-MFG-011程序，提取PR的操作时限：每天15：00截止（整个操作与控制与自产自销要求相同）。4.3.3 项目计划主任根据客户预测，作产能资源分析，并对资源需求作出建议和报告：内容包括产品流中所有关键工序设备（如SMT/PA物理线、测试仪、老化柜等）。4.3.4 计划工程师于每周四上午12:00前在MPS主计划中将其所负责产品下一周的生产计划确认好。4.3.5 计划主管根据各计划工程师编排的初步计划进行线别及生产的整体协调，并于每周五下午召开下周生产计划会议。4.3.6 客户给出的具体定单信息，以邮件方式（或网络上载，双方可共享）投递给我司相应计划接口人，客户各材料库房将物料分发到外协点料室，由进出货派外驻点料员根据物料清单在点料室清点物料，外驻IQC检验物料品质。4.3.7 进出货派车去客户处拉料回公司，数据中心负责根据货单单据录入MRP系统，仓库将料分类上架，并作好帐务记录。4.3.8 计划工程师根据接到日定单信息（如HW、ENPC等有具体任务令号的定单），在MPS中生成MO，由仓库打印配发单及相对应的产品条码信息等。4.3.9 客服部负责录CO到四班系统。4.3.10 根据来料确认定单齐套情况后，计划工程师进行日计划排产。要求每天下午16：30之前更新好第二天以后的计划。超此时间段的，要书写计划更改单，注明原因给计划主任审核，给生产、配料中心、仓库等环节签字确认并执行更改。起草：_ 审核批准：_ 版本 : 3.04.3.11 仓库、配料中心按计划进行SMT和PA分料、接料、上料（有需要前加工的，则PA配料中心接料后优先给到前加工进行加工）。4.3.12 清点与转接物料过程中，发现有与配发单（BOM）不符的，由仓库提出来给到相应工程师；如果有物料短缺的，仓库第一时间提供“材料短缺单”给到计划工程师，计划工程师要明确回复补料时间，并跟踪到最后补料为止。4.3.13 生产计划正常排产（按产品定额）后，计划工程师要监督产线的投入、产出及定单执行情况，并及时协调处理生产中的异常反馈问题。4.3.14 按客户要求交期在SZMIS中合理排出货计划（每天下午16：30前确认OK，否则需起草出货计划更改通知单），并督查生产完成情况，对达成率作考核。具体考核详见生产计划控制程序。4.3.15 在PA生产计划完工日期后的5天之内（SMT的为3天），计划工程师要跟踪生产主任关闭定单，详见MRP-MFG-007定单关闭与核销。4.3.16 对于生产有报废等尾数节余，产线提出申请生产主任级以上审核后，由计划统一向客户发出超损申请单，并追踪物料补回，生产线根据要求完成尾数清理。4.3.17 关闭、核销内部的MO及对应的客户CO。4.4急单（急料）上线跟踪要求4.4.1 计划工程师根据材料在线、缺料、进货及客户出货要求情况，提出材料特急（急单）申请，经计划主任确认后有效。4.4.2 计划工程师填写急单申请时，必须注明材料编码、类别、所用产品、急用数量、大概到货时间（须详细到几点几分），以及该料所在PACKINGLIST中的箱号；该急单一式五联（计划组、进出货、IQC、 仓库、数据中心各执一份），各相关部门依其提前安排人员准备。4.4.3 货到进出货后，进出货第一时间通知各部相关人员并立刻组织人卸货；进出货在卸货时必须首先寻找急单上所写的急料所在箱。4.4.4 仓管员在进出货卸货时必须在场，保证材料找出后第一时间拉到生产线；若材料体积较大或者数量少于急用数量，但卸货一时又找不到的情况下，仓管员必须分两次或多次把急料补给生产线；4.4.5 IQC检查员必须带齐所有相关资料同仓管员一起上线检查；若材料被分开两个部分,IQC可一部分在4.4.6 IQC上线检验要求和检验过程均应按正常作业规定进行，检验记录上应对当时检验状况、条件做出专门说明，以便追溯；仓库按正常程序完成各类单据及手续。4.4.7 IQC检查通过后，IPQC必须第一时间再确认材料无误后，材料安排上线，生产主任马上安排开始生产。4.4.8 IQC或IPQC若查出特急材料有问题，IQC工程师应立即召集PIE、计划工程师开MRB会议；如果该料可以放宽使用的，则由IQC主任、计划工程师、PIE、生产主任安排进一步生产注意事项；如果该料被最终判退，则禁止使用，立即标识隔离并及时送回RTV库；由计划工程师调整安排其他计划。4.4.9 计划工程师必须跟踪整个物料处理过程，并督促各环节相关人员的工作进度，确保整个处理进度达到生产要求，及时发现和协调解决有关事宜。4.4.10 新产品生产时，计划工程师应通知相应PIE工程师，工程师必须在线紧跟和及时处理材料品质、工艺测试等问题，保证生产顺利进行。 进货员、仓管员必要时可在生产线跟材料员一起交接数量。线先查 ，一部分在进出货后查。起草：_ 审核批准：_ 版本 : 3.04.5 计划员巡线要求4.5.1 线头标识牌是否和生产计划有误。4.5.2 插机线不良元件盒中材料导致原因。4.5.3 过波峰焊后是否有严重不良。4.5.4 影响整体速度的瓶径工位。4.5.5 总是损耗严重的元件工位在哪里。4.5.6 维修进度情况是否影响关单，维修区是否堆积和浪费现象。4.5.7 是否实际产出和计划相差悬殊。4.5.8 MRB&RTV材料处理情况。4.6计划工程师工作注意事项4.6.1防止公用材料的短缺（或无配量）。4.6.2准确控制生产量、进货量，防止多或少生产，多或少进货。4.6.3 定期检查材料库存与生产情况，随时掌握用料情况，防止材料丢失、变质，多用，配量不对等造成短缺。4.6.4 注意材料订单执行情况，防止供应材料不及时。4.6.5 注意传真的连续性，准确性和时间性。4.6.6 数据处理要仔细、全面、准确，防止随意更改。4.6.7 注意生产计划的严密性，防止随意更改。4.6.8 注意保留原始凭据，以便查证。4.6.9 拖拉、粗心、零乱、沉默最要不得。4.6.10 妥善保存电脑数据文件。4.6.11 及时准确的完成MRPII系统相关的输入工作。4.6.12 对存在的问题要求及时提出，必要时要升级请示处理。4.6.13处理好供应商、客户和内部相关部门的关系。4.7计划工程师素质要求4.7.1 准确的数据观念（库存、进料、在线、出货、申请）。4.7.2 紧迫的时间观念（催料、处理、回复、修改、提前、提前、再提前）。4.7.3 严密的工作态度（计划、查库、调整、缺料）。4.7.4 灵活的协调能力（客户、供应商、IQC、工程师、仓库、生产线、上司、同事）。4.7.5 完整的表达能力（传真、电话、开会、交涉）。4.7.6 友好的合作态度。4.7.7 高度的责任感（追，追，追，材料清单、IQC、仓库、报废、供应商）。4.7.8 沉稳的大将风度（乱中求稳）。4.8 计划工作的八荣八耻观以满足客户为荣，以无法交付为耻以统筹全局为荣，以考虑不周为耻以迅速及时为荣，以被动拖拉为耻以计划严谨为荣，以随意变更为耻起草：_ 审核批准：_ 版本 : 3.0以调度合理为荣，以安排不当为耻以沟通自如为荣，以无法协调为耻以尽职尽责为荣，以工作推逶为耻以知识全面为荣，以不求上进为耻4.9来料加工流程图：篇三：华为计划手册计划手册（V2.0）企业管理资料：http:/course/course.asp计调业务管理部前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。本手册的第二个特点是实用性。 从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。 第一篇编写分工如下：丁智编写第一章， 曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。目 录第一篇 计划基础知识第一章 生产计