创新时代的战略变革与转型概述(PDF 62页).pdf

滕斌圣 教授 长江商学院 超竞争环境下的变革 组织变革 战略变革 管理变革 几个问题 危机是什么 变革是什么 变成什么样 1 时代背景和管理发展趋势 宏观背景 技术的迅速发展 第三次工业革命 微观背景 用户需求变化 生产制造方式 技术创新方式 管理趋势变化 建立在互联网和新材料 新能源相结合的第建立在互联网和新材料 新能源相结合的第 三次工业革命即将到来三次工业革命即将到来 第三次工业革命将迎来制造业的数字化第三次工业革命将迎来制造业的数字化 第一次工业革命 机器取代手工 第二次工业革命 规模生产 第三次工业革命 智能化制造 未来未来20年最有潜力从根本上改变年最有潜力从根本上改变 制造业的领域 制造业的领域 添加制造技术 例如3D打印 半导体 先进材料 生物制造 互联网正演变为 云 网络所谓 云 是指一个由数 以千计的数据中心组成的网络 每一个数据中心都可 以让1990年的任何一台超级计算机看上去像是洪荒年 代的产物 惊人的数据处理能力使以往无法想象的服 务和业务成为了可能 这是一个近乎完美的计算化设计和制造的时代 它将 令我们制造产品的方式产生巨大改变 而这个时代的 决定性力量将是高素质人才而不是廉价劳动力 无线连接的成本快速下降 其意义如同电报和电话刚 刚出现所带来的深远影响 结合云计算 无线技术给 所有地点的几乎所有人带来了低成本的连接 信息和 处理能力 三大技术变革三大技术变革 大数据 智能制造 无线网络 8 引入一种新的产品或提供产品的新质量引入一种新的产品或提供产品的新质量 Apple 采用新的生产方式采用新的生产方式 开辟新的市场开辟新的市场 获得新的供给来源获得新的供给来源 实施新的组织形式实施新的组织形式 10 iPod Blackberry Netbook iPhone iPad 360 300 180 74 28天天 销售达到100万台的天数 来源 华为公司 2011年智能手机销量全球年智能手机销量全球4 72亿 占手机亿 占手机1 3 中国 中国1 18亿 占手机亿 占手机26 为全球 为全球1 4 到2015年年底 全球用户使用的90 的新设备将是智能手机和平板电脑 4 5的软件产品中将 用于移动设备 只要开发出可用来印刷产品的复合材料并精细化设计 可实现个性化只要开发出可用来印刷产品的复合材料并精细化设计 可实现个性化 生产 适用于设计样机 加快新产品投入市场的速度 生产 适用于设计样机 加快新产品投入市场的速度 3D制造为发达国家夺回制造业提供了竞争优势 对作为制造大国的制造为发达国家夺回制造业提供了竞争优势 对作为制造大国的 中国将是严峻挑战 中国将是严峻挑战 12 2010年 中国人口总数占世界的年 中国人口总数占世界的20 GDP占占 全球总量的全球总量的9 研发支出占全球的 研发支出占全球的12 但向中国 但向中国 境外的任何一家重要专利受理机构提交的专利申请境外的任何一家重要专利受理机构提交的专利申请 或被其授予的专利权只占世界的或被其授予的专利权只占世界的1 此外 中国原 此外 中国原 创专利中有一半是授予外资跨国公司在华子公司创专利中有一半是授予外资跨国公司在华子公司 的的 中国创新是纸老虎中国创新是纸老虎 华尔街日报华尔街日报 2011 7 28 中国人没有能力 也永远不会创新中国人没有能力 也永远不会创新 华盛顿邮报华盛顿邮报 2011 8 2 中国进入山寨新时代中国进入山寨新时代 华尔街日报华尔街日报 2011 8 3 为什么中国一定要窃取我们的知识产权 因为他们为什么中国一定要窃取我们的知识产权 因为他们 不会创新不会创新 华盛顿邮报华盛顿邮报 2012 3 2 美副总统拜登美副总统拜登 United States 46454648 49 20 0 20 40 60 80 2006 2007 2008 2009 2010 Japan 32 36 403940 20 0 20 40 60 80 2006 2007 2008 2009 2010 China 61 60 59 57 55 90 60 30 0 30 2006 2007 2008 2009 2010 Source 2010 Innovation Union Scoreboard Percentage gaps between EU performance 0 and other countries 来源 来源 Capturing Value in a Global Innovation Network A Comparison of Radical and Incremental Innovation Personal Computing Industry Center Sep 2007 中国作为全球组装笔记本中国作为全球组装笔记本PCPC和和iPodiPod最多的国家 从这两种产品中所获得最多的国家 从这两种产品中所获得 的价值非常少 尽管有少数中国品牌 例如联想和华为 成功 但中国的的价值非常少 尽管有少数中国品牌 例如联想和华为 成功 但中国的 角色仍然只是为支持获得更多创新价值的企业提供廉价劳动力角色仍然只是为支持获得更多创新价值的企业提供廉价劳动力 6 5美 元 1 个性化需求个性化需求 2 用户需求在网上用户需求在网上 3 创造出来的需求创造出来的需求 大规模定制要求 用户参与创新 顾客粘性降低 跟上点击速度 客户需求是什么 如何进行创新 大规模制造 大规模定制 销售产品 企业 用户 定制产品 用户 企业 技术范式与轨道技术范式与轨道 产业技术轨道在未来是否会技术 跃迁 技术持续性技术持续性 效率 规模导向 对策 管理柔性 多元化 全球化 技术突破性技术突破性 创新导向 对策 互联网 无尾技术等 提供的客 户价值在哪里 技技 术术 水水 平平 时间时间 突破性创新突破性创新 渐进性创新渐进性创新 技术突破技术突破 产业格局变化产业格局变化 数码相机 vs 胶片相机 柯达公司1975年在全球最早掌握数码相机技术 但为保护 其胶卷市场而放弃商业化 日本富士公司与东芝公司合作 1988年将数码相机投放市场 但同年我国政府注资8亿元给 乐凯扩大胶卷生产 2012年乐凯宣布停产彩胶 而柯达则 资不抵债申请破产保护 DVD播放器 vs 录像机 1994年我国在大连与松下公司合资组建华录公司 准备生产录音机 和录像机 但很快就被VCD DVD取代 LCD彩屏 vs CRT显示 2004年LCD彩屏已问世 安彩集团仍收购美国康宁公司CRT生产线 没等开工CRT显像管的市场已开始萎缩 同年TCL公司收购法国汤姆 森公司CRT电视机生产线 导致连续两年亏损 用户需求导向用户需求导向 模式容易复制 用户难以复制 中层经理人对于变革的重要作用中层经理人对于变革的重要作用 领导者和催化剂 空气三明治 网络和扁平化网络和扁平化 组织距离与联系 开放与分享开放与分享 自主与责任 2 战略变革的实践与经验 20 1990年 电信公司和电信公司和 电脑厂商霸占了电脑厂商霸占了10大大 公司的席位 公司的席位 IBM 的 市值占10大公司总市 值的35 2000年 软件厂商取软件厂商取 代硬件厂商成为市场代硬件厂商成为市场 领头羊 领头羊 微软市值第 一 而IBM 却跌出了 前10名之外 10大榜 单上电信公司依然主 导 2012年移动成为了时移动成为了时 代思潮 代思潮 三星和苹果 的席位迅速窜升 ATT Verizon 中国移动 和Vodafone 共同构成 了10大榜单里的移动 运营商集团 IBM Verizon ATT HP Microsoft DoCoMo Cisco Intel NTT BT Apple Microsoft IBM China Mobile ATT Google Samsung 21 手持智能终端与平板电脑的界线模糊手持智能终端与平板电脑的界线模糊 功能 手机 3 5英寸 iPhone 7英寸平板 Kindle Fire 9 8英寸 iPad NoteBook PC PC 4 7英寸 Galaxy S3 无框手机 5 3英寸 Galaxy note 类平板手机 电脑的演进电脑的演进 手机的演进手机的演进 智能终端作为消费终端的属性已超过通信终端的属性 智能终端作为消费终端的属性已超过通信终端的属性 Ericsson Siemens Alcatel Lucent Motorola NEC纷纷退出移动手机市场 取纷纷退出移动手机市场 取 而代之的是而代之的是Apple Samsung Google 22 互联网企业入局手机产业链 他们并不看重从手机硬件获利 目的是配互联网企业入局手机产业链 他们并不看重从手机硬件获利 目的是配 合布局移动互联网战略 抢占移动互联网入口 聚合用户到自己的平台合布局移动互联网战略 抢占移动互联网入口 聚合用户到自己的平台 上 通过内容输出载体捆绑用户 后续通过应用和流量从广告中变现 上 通过内容输出载体捆绑用户 后续通过应用和流量从广告中变现 复制其在传统互联网上的用户和流量优势 复制其在传统互联网上的用户和流量优势 奇虎奇虎360与华为合作与华为合作 云安全手机 阿里云阿里云与海尔 天语合作推 出手机 小米小米手机 自有品牌 腾讯腾讯iQQ与华为 中兴等5家合 作推出手机 百度百度与戴尔 长虹 联想合 作推出云智能云智能 终端终端 盛大盛大的果壳手机 将集成云中书城 麦库记事 盛 大网盘等多个盛 大系应用软件 内置手机卫士 手机 浏览器 口信 手机 桌面 安全通讯录 团购导航 360宝盒 优化大师 支付保 镖 手机助手 腾讯QQservice打包自己所 有的移动应用深度植入到 合作手机厂商的移动终端 23 Nokia 90年代最成功的欧洲企业 年代最成功的欧洲企业 本世纪头十年最令人失望本世纪头十年最令人失望 的公司的公司 Apple 90年代最令人失望的公司 年代最令人失望的公司 21世纪初最成功的公司世纪初最成功的公司 2011年财报销售收入和利润年财报销售收入和利润 分别同比增长分别同比增长73 和 和125 APPLE公司市值公司市值2011 5为为3070亿美元 亿美元 2012 1 25为为4130亿美元亿美元 2012 9 11超超6500亿美元亿美元 5 3倍 2007年市值1100亿欧元 2012 年4月为122亿欧元 亿美元 2006 5 4 2011 5 4 2011年苹果iPhone全球销量仅占市场份额的6 但获取了75 的利润 10年前的市值仅年前的市值仅100亿美元 亿美元 24 Apple的平台战略的平台战略 Apple用做计算机的办法做手机 将 硬件与软件捆绑 将产品与服务紧 密结合 实现了整个产业链的垂直 整合和磨合优化 iPhone iPad的出现改变了游戏规则 始终掌控产业链的发展 实现了开 放与垄断的结合 Apple的创新不仅源自市场 而且创 造市场 不仅技术创新还是商业模 式创新 诺基亚的制造导向诺基亚的制造导向 Nokia五年前为手机霸主 现市值相 对2000年下跌94 Nokia满足在功能手机上的业绩 向 智能手机的转型上反映迟钝 在手机操作系统上固守Symbian 后 转投微软的Win Phone 7 早在2006年Nokia就提出了向移动互 联网转型的口号 并在2007年推出 了MP3的Ovi音乐商店 但在2011年 停止了该服务 Nokia宣布裁员1万人 今后能否东 山再起 共同的特点 共同的特点 手机市场的曾经领先者 智能手机市场竞争的失败者 领导者判断 坚持功能主义 手机将靠硬件胜出 苹果的挑战 苹果的挑战 大屏幕 触摸键盘 开放平台 消费主义 战略转型 不同的声音 支持转型 RIM必须离开原先的温柔乡 进入一个陌生的领域 让自己 转型成为软件平台公司 乔布斯 2010年 反对转型 RIM面临一团乱局 但 黑莓星球 作者Alastair Sweeny认 为RIM不需要改变发展方向 他们需要的是停止言过其实 无 法兑现的行为 停止认为自己是宇宙的中心 回过头好好地 服务客户 HP一味求大错失机遇 亡羊补牢转型 HP错过了平板电脑和云计算及移动设备的市场兴起 在2011年一度要分拆PC业务并放弃Palm WebOS 两年来市值暴跌60 2012年5月宣布在2014年10月前裁员8 近两年动用数百亿美元收购 近两年动用数百亿美元收购 IT服务商服务商EDS 139亿 亿 网络设备制造商网络设备制造商3Com 27亿 亿 移动互联网企业 移动互联网企业 10亿 亿 Palm 存储厂商存储厂商3Par 23亿 亿 Ibrix 安全软件商安全软件商ArcSight Fortify 应用自动化服务软件应用自动化服务软件Opsware 英国软件公司英国软件公司Autonomy 104亿亿 泥潭中的惠普泥潭中的惠普 转型之路忽东忽西 不同的声音 来自朗讯的卡莉 菲奥莉娜选择的是收购竞争对手康柏公司收购竞争对手康柏公司 组成全球第一大PC 厂商 同时把PC与打印机业务合并 专注硬件领先地位 来自软件公司NCR的马克 赫德则宣布惠普是 全球最大的全球最大的ITIT公司公司 分拆了PC 与打印机部门 并通过大规模收购数据服务公司方式推动转型 德国人李艾科则宣称将更注重长期增长 提出全新全球品牌战略 Everybody On 你我即世界 并试图杀入移动互联网移动互联网 曾经竞选过州长的现任CEO 前eBay公司总裁梅格 惠特曼则只是低调地表示惠 普应继续担当ITIT基础设施 软件 服务和解决方案基础设施 软件 服务和解决方案的最大供应商角色 两条路的选择 规模化 持续成长 原轨道 例如 收购康柏 IBM化 苹果化 新轨道 惠普全球总裁兼首席执行官李艾科正带领惠普开始一次新 长征 将惠普的世界延伸到更广阔的地方 转向移动互联网和云计算转型 30 2006年出售年出售PC业务给联想业务给联想 2010 2011年年 60亿收购亿收购 云计算专业厂商Cast Iron Systems 业务流程管理软件和服务提供商Lombardi 智能网络自动化软件厂商Intelliden 供应链和B2B协作软件公司Sterling Commerce Emptoris 风险管理解决方案公司OpenPages 商业分析应用开发商Netezza 营销软件公司Unica 信息管理软件公司PSS Systems 导引数据和交易的软件公司BLADE 2011年5月 IBM正式推出 InfoSphere大数据分析平台 它包括 BigInsights和Streams 二者互补 Biglnsights基于Hadoop 对大规模 的静态数据进行分析 它提供多节点 的分布式计算 可以随时增加节点 提升数据处理能力 Streams采用内存计算方式分析实 时数据 InfoSphere大数据分析平台 还集成了数据仓库 数据库 数据集 成 业务流程管理等组件 31 Google 2011年8月以 125亿收购Motorola Mobile 进军移动通信领域 但 一年后裁员20 整合服务 将社交战略放到了头等位置 从以产品为中心向以用户 为中心转型 面向多终端整合操作系统 浏览器和软件平台 2012年6月与华硕合作推出7英寸199美元的Nexus7平板电脑 32 Microsoft 2011年5月以 85亿收购Skype 进军社交 网络电话和视频会议 2011年12月发布同时支持Intel和ARM的Win8 2012年4月以 10 56亿收购AOL拥有的800项专利 布局移动搜索 2012年6月以12亿美元收购企业社交网络软件公司Yammer 2012年6月发布10英寸499美元平板电脑Surface 进入硬件领域 2012年9月鲍尔默讲 长远看我们将被看作是设备和服务的公司设备和服务的公司 辉煌的过去 辉煌的过去 傻瓜相机 温馨家庭回忆 世界胶卷之王 地位相当于现在的 苹果 战略变革战略变革 数码技术 VS 胶片技术 变革阻力变革阻力 对既有技术优势的迷恋 投资方向单一 船大难掉头 漠视市场需求的变化趋势 柯达发明数码技术 柯达坚持胶片技术 柯达被数码技术淘汰 拥有一台属于自己的 拥有一台属于自己的 Walkman Walkman 索尼随身听 是很多中国大学生的梦想 索尼随身听 是很多中国大学生的梦想 19981998年 年 MP3MP3出现了 这种原本为压缩音乐而开发的音频格式出现了 这种原本为压缩音乐而开发的音频格式 2001年后 苹果推出年后 苹果推出1 8英寸高容量英寸高容量iPod 同时搭配开创性的 同时搭配开创性的 iTunes 线上音乐商店线上音乐商店 平台 在两年内席卷全球随身听市场 一平台 在两年内席卷全球随身听市场 一 举击败了索尼的举击败了索尼的Walkman系列 系列 2000年 索尼市值超过年 索尼市值超过1200亿美元 如今亿美元 如今 跌至跌至110亿美元 苹果 三星目前的市值则亿美元 苹果 三星目前的市值则 分别是分别是5600亿美元和亿美元和1750亿美元 亿美元 城头变幻大王旗 城头变幻大王旗 尤其高科技行业 没有永远的 成功 只是适应 时代需求 变革的重要依据变革的重要依据 技术轨道是否已经 跃迁 技术轨道是否已经 跃迁 预示着潜在消费需求的变化 否 持续成长 在 既定轨道 上加速 前进 是 是否变轨 何时变轨 柯达 新技术轨道 数码技术 旧技术轨道 胶片技术 选择 Moto Nokia与黑莓 新技术轨道 智能手机 开放 操作平台 旧技术轨道 Moto 通讯 Nokia 硬件 黑莓 Mail 选择 新轨道的开辟者 苹果iPhone 新轨道的跟随者 三星 SAMSUNG 如何选择 企业家精神的把握 虽然柯达错过数码照相技术 看看那些老故事 PRODUCT INNOVATOR FOLLOWER WINNER Jet Airliners De Havilland Comet Boeing 707 Follower Float glass Pilkington Corning Leader X Ray Scanner EMI General Electric Follower Office P C Xerox IBM Follower VCRs Ampex Sony Matsushita Follower Diet Cola R C Cola Coca Cola Follower Instant Cameras Polaroid Kodak Leader Pocket Calculator Bowmar Texas Instruments Follower Microwave Oven Raytheon Samsung Follower Plain Paper Copiers Xerox Canon Not clear Fiber Optic Cable Corning many companies Leader Video Games Players Atari Nintendo Sony Followers Disposable Diapers Proctor Gamble Kimberly Clark Leader Web browser Netscape Microsoft Follower PDA Psion Apple Palm Follower MP3 music players Diamond Multimedia Sony others Followers 新经营战略 经营数量 经营品质 危机意识 第二次创业 企业内部传播李健熙的危机意识 要让三星的管理者像他一样意识 到与强者的差距 从而发自内心地主动参与变革 法兰克福宣言 其核心内容就是强调 要勇于自我剖析 要有危机 意识 企业的寿命不会永久 企业领导人要放眼世界 不要坐 井观天 安于现状 人才与资源 创新 跟随战略 只要市场反应好 为什么不拥抱Android Anycall超越Moto Galaxy超越Iphone 电子工业 电子工业 消费主义时代 价值观 价值观 主业是什么 如何选择 坚持主业 技术趋势判断 变轨还是继续前进 创新的新定义 平台创新 安卓系统 回顾 回顾 Kodak Moto Nokia 微软 垄断与兼容性 创新的本质 开放性 互联网时代的特殊性 对于 开开 放性放性 理解不同 苹果的技术壁垒 苹果vs三星 高通超越Intel 谷歌超越微软 环境条件和环境条件和 变化变化 组织条件和组织条件和 变化变化 管理管理 认知认知 管理管理 行为行为 战略内容的战略内容的 变化变化 组织组织 结果结果 直接联系 学习联系 I 麦考林概要 诞生 1996年 上海麦考林国际邮购有限公司成立 主要业务为邮购目录销售 1999年 麦网 正式上线 不久因生意惨淡下线 2001年 麦考林账面上只剩下了两 三百万美元 产品大量积压 人心涣 散 第一次转型 邮购本土化 2001年 顾备春加入麦考林 上任三把火 2005年 麦考林重拾服装 第二次转型 三条腿走路 2004年 麦网 重新上线 2006年 第一家麦考林实体店在上海浦东开张 第三次转型 聚集电子商务 2010年 麦考林开始缩减邮购业务 减少线下店投入 大力发展线上业务 第一次转型 邮购本土化 管理层人数和营业额极其不匹配 两星期内裁掉了近一半的员工 裁员后管理层做到了本土化 第一把火 精简公司人事 产品定位由中小城市 农村转变为都市白领 在中国 大城市的人接受新的东西多 接受新事物的速度快 第二把火 调整目标定位 服装产品需要规模经济 不仅所需资金巨大 还要担当滞销风险 为了快速撬开市场 麦考林从银饰寻找突破口为了快速撬开市场 麦考林从银饰寻找突破口 银饰销售使客户增长到了20多万 远超之前6年积累的客户数量 第三把火 调整产品线 第一次转型 邮购本土化 重拾服装 2005年 重新开始服装邮购并以此作为主打业务 品牌 EUROMODA Rampage 渠道 进驻百货店 同等质量 价格减半 成本 大规模采购 降低成本 减少风险 产品 覆盖女性各年龄段 第二次转型 三条腿走路 邮购目录 目录依然是销售量最 大的渠道 目录涵盖男女服饰 家具 母婴用品等多 个领域 不定期推出特卖目录 目录每一个半月更新 一次 网站 2004年 麦网 重新 上线后 网站涵盖目 录所有产品 并引进 其他品牌 虚拟的shopping mall 商品 独特性 全面 性 实体店 2006年6月 第一家 麦考林实体店出现在 上海浦东 实体店统一名称为 EUROMODA 以其 服装品牌为店名 Fast Fashion理念 强调更新率 第二次转型 三条腿走路 年份 目录 麦网 电话销售 门店 2007 64 50 25 20 5 00 5 40 2008 57 50 25 90 4 10 12 60 数据来源 企业内部资料 2007 2008年各渠道销售比例 截止于截止于12月月31日日 2007 2008 2009 2010 2011 单位 千美元 总净收入总净收入 61359 107527 177689 227541 217894 总销售成本总销售成本 不包括折旧和摊不包括折旧和摊 销销 33449 58479 97057 132642 144739 总运营费用总运营费用 23506 44731 71849 89938 108012 净利润净利润 4112 3552 7212 4444 33263 摊薄每股收益摊薄每股收益 美元美元 0 08 0 08 0 15 0 06 0 57 注 麦考林2010年10月26日在美国纳斯达克上市 第三次转型 聚焦电子商务 资料来源 麦考林公司年报 2010年10月26日 麦考林上市时的发行价是11美元 收盘于17 26美元 2010年12月初 美国五家律师事务所集体起诉麦考林 认为其在IPO中披露的信息有误 存在隐瞒运营情况等问 题 麦考林的股价开始急速下滑 到2011年8月 麦考林股价已跌近九成 2012年5月16日 麦考林股价跌破1美元 第三次转型 聚焦电子商务 第三次转型 聚焦电子商务 麦考林营业收入结构变化情况 资料来源 麦考林公司年报 天猫天猫 麦网麦网 凡客诚品凡客诚品 梦芭莎梦芭莎 唯品会唯品会 走秀网走秀网 玛萨玛索玛萨玛索 创立时间创立时间 2008 2004年麦网重 新上线 2007 2006 2008 2008 2008 2011年服年服 装网购市装网购市 场占有率场占有率 68 50 3 40 9 20 1 70 1 00 1 20 0 70 目标客户目标客户 追求时尚 潮 流 品质 性 感的网购人群 18岁 38岁白 领女性 白领一族 18 35岁的 都市时尚人群 数以万计的年 轻人群 白领 群体以及名牌 爱好者 20 40岁的中高端 年轻时尚的购物 人群 定位于中高 端品牌 目 标消费群为 中产阶级白 领人士 品类品类 拥有5万多家 商户 7万多 个品牌 全 方位产品销售 包括服装 配 饰 家居 健康美容品 宠物用品 主营快时尚类 服装 产品线 包括 男装 女装 鞋靴 运动 配饰等 主营女性内衣 拥有 维纳斯 维多 利亚两个子品 牌 中高端名牌特 卖 产品包括 时装 护肤品 箱包 皮具 配饰 香水等 时尚百货 在线 销售 服装 箱包 鞋 珠宝 配饰 钟表 化 妆品 家居数码 等品类产品 主营高端商 务休闲男装 是否有自是否有自 有品牌有品牌 无 有 有 有 无 无 有 盈利来源盈利来源 平台式B2C 以 佣金服务费为 主要收入 自主销售为主B2C 以商品的进销差价为主要收入 第三次转型 聚焦电子商务 转变邮购功能 邮购业务从2010年四季 度开始快速下滑 目录的作用转变为推广 渠道和促销手段 希望能将目录老用户转 化为网购用户 减慢线下扩张 缩减了直营店的数量和 比重 单店营业收入呈下降趋 势 聚焦线上业务 坚持 个性 时尚 百货 非自有产品 跳过所有 经销商 直接与品牌商 合作 合作的形式以买 断为主 自有产品 从工厂直接 定制 不经过任何中间 环节 物流 依靠第三方物流 公司 I 奇虎360公司概要 成立