人力资源-80-20法则.doc

“80/20效率法则”在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力；其他80%的力气只带来20%的结果。”在经济、社会和日常生活中，符合“80/20效率法则”的现象，可以说俯拾即是。试举几例： 1.贸易公司20%的产品或客户，带来80%的收益； 2.“图书大厦”20%的图书的销售量，占全部图书销售量的80%； 3.一个学院或一个系，不到20%的教师，领走80%以上的教学科研津贴； 4.在一个地区，20%的罪犯，犯下了80%罪行； 5.一个城市里80%的交通事故，归咎于20%的冒失司机； 6.一个国家80%的医疗资源，为20%的人口所利用； 7.门诊大夫80%的时间，诊治占总数20%的疾病； 8.女士80%的时间所穿的衣服，不到她全部服装的20%； 9.家里20%的地板有80%的磨损； 10.世界上20%的人口，耗费了大约80%的资源； 11 , 20%的企业所生产的价值，占一国或全球范围内全部企业生产价值的80%。 总之，这个法则告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。 说明了什么是“80/20效率法则”，接下来讨论如何把这一法则所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中。这一问题要从认识和行动两方面来考虑。之一：精挑细选，发现“关键少数”成员。 所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。之二：千锤百炼，打造核心成员团队。 发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队（teams）。 建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。 发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队（teams）。 建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。 有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。千军易得，一将难求，为求得一员大将，还需要睁开“伯乐眼”，静心守侯，等待“千里马”的到来,这就像一句古诗描写的意境：“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。” 一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。首先是团队决策 首先是团队决策。这是成功的第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不止流行于计划经济时期。时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。 在产权结构不变的情况下进行这样的改革，随着校长、院长、系主任在招生、专业设置、教职工岗位聘任等方面权力的扩大，难免不会发生滥用权利、以权谋私行为。明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。 同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发（R&D）团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。之三：锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力。核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和（或）运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应（Pygmalion effect）”的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行！你能做到！你一定会成功！事实证明，此法可以大大激励员工取之四：有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力。按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体（载体本人）直接控制、具体操作，任何载体之外的权利主体（包括所有权主体），只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。得显著的培训绩效。激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂认清个体差异 每个员工都是一个独特的不同于他人的个体,他们的需要、态度、个性、追求等等都各不相同。在对游客的个性化需求越来越关注的今天,旅行社在内部人力资源的管理上也应认清员工所具有的个体差异和他们的个性化需求。柔性化管理要求我们应该对不同需求的各类员工进行个性化管理,从而能更好地调动其工作积极性。俗话说“人为知已者死”,就是熟谙员工的个性,据此坚持“知人善任”的用人原则,根据每个员工的个性和特点,为其安排最合适的工作。此时,员工就会视你为知己,充分发挥自己的积极性和创造性。 与此相对应的,能还应实行个别化的奖励措施。对于不同员工,在进行充分地双向交流与沟通的基础上,我们可以清楚地认识到他们最需要的是什么。有些员工可能是需要有一个学习提高的机会、有些员工则需要一份特殊的福利保障、有些员工可能仅仅需要一个符合他个人生物钟的上班时间认清个体差异,可以让旅行社对不同需要的员工进行个别化、个性化的激励,使旅行社的管理更有针对性。 有针对性的培训培养制度 人力资源同物质资源一样,也有它的有形磨损和无形磨损。人力资源的有形磨损是指员工的疲劳和衰老;人力资源的无形磨损则是指员工的知识老化。对于人力资源的有形磨损有时企业是无能为力的,只有通过一系列福利制度加以改善。而对于无形磨损,企业可以通过对员工进行培训,以更新其知识构成,从而使人力资源具有再生性。知识经济的到来,使知识的更新速度加快,如果员工不学习、不培训,是很难跟上时代脚步的。何况旅行社本身就是一个集接触广泛性、知识广博性为一体的企业,旅游作为一种文化享受,要求从业人员必须具备广博的知识,并能在实际工作中灵活运用,这就需要员工不断学习和掌握新的知识、技能,特别是专业性的知识和技能。 现代企业有义务最大限度地利用员工的能力,并且为每一位员工都提供一个不断成长和建立成功职业的机会。薪酬的多少是员工最关心的问题，薪酬能够激励员工，也能影响员工的工作积极性，因此企业要发挥薪酬的作用。薪酬的作用重在制度公平而不在于保密，合理、公平的薪酬制度的能够提高员工的满意度，起到激励的作用，吸引优秀员工使企业得到可持续的发展。 团队氛围对员工工作积极性的影响 一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。 本文将对创造良好的团队工作氛围提出几点建议。 什么样的工作氛围才算是令人愉快的，并能够促使员工积极工作呢？ 良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。 那么，如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围呢？ 工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但我们可以确定的是，工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。并且目前来看，我国企业的内部制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。 在中国，虽然人们在思想观念上已经发生了翻天覆地的变化，但传统文化对人的影响还是不可忽视的，不断在潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行为产生影响，大部分企业组织的文化中都可以折射出传统文化的影子。这一点从我国绝大部分私营企业采取的都是家族式管理，而家长制在大多数国有企业中大行其道的现象中就可以得到证明。在这种社会文化的影响下，领导者处于绝对突出的位置，是工作中的核心人物，工作氛围在很大程度上受到领导者个人领导风格的影响，这就决定了良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风格。下列所提出的建议都需要管理者的身体力行方能发挥功效。 首先，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各部门职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。 其次，从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。 再次，真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同, 只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。 最后，还应该重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。 自我效能理论在提高员工工作积极性方面的应用, 自我效能感与自信心非常相似，自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。因此，提高自我效能感可以看作是员工通过自我激励提高工作积极性的一个重要途径。 如何调动员工的积极性 俗话说：“众人拾柴火焰高”，“一条篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。这就是说，我们无论做何事情，干什么工作，只要团结一致，齐心协力，事情才能做好，工作任务才能圆满的完成。而要做到这一点，领导者、管理者就必须采取行之有效的办法，充分调动员工的积极性。一般来说，调动员工的积极性的方法有如下几点： 一、加强员工政治思想教育。教育员工热爱企业，热爱本职岗位，以公司为家，发扬主人翁精神。只有员工热爱自己的公司，才能使员工们团结一心，积极工作，效力于公司。 二、实行民主集中。；领导者、管理者在处理工作中存在的问题时，要充分发扬民主作风，耐心倾听员工意见和建议。对所提意见和建议，无论正确与否，有益与否，作为领导者都得认真听取，这样才使员工对领导产生信赖感。领导者听取员工们所提意见和建议，然后集中员工们的智慧，做出正确的决定。它可以调动员工们的积极性，使员工产生对事业的责任感，从而自觉地完成各项任务。 相反地，如果一名领导者、管理者不注重倾听员工意见和建议，而高高在上，独断专行的话，那么员工们就会心灰意冷，对公司就会漠不关心，工作积极性就会受到挫伤。那么员工们就会事不关己，高高挂起，做任何事情就会敷衍塞责。 三、尊重员工，相信员工。领导者要充分信任员工，积极支持员工放开手脚工作，做员工们的“赞助人”。一般来说，领导者不要随便干预员工职责范围内的工作，否则，将会影响员工的积极性和主动性。如果员工在工作中出现差错和失误，作为领导者应勇于承担领导责任，这样员工们会十分感激你，以后在工作中他会服从你的领导，服从你的调配，工作积极性也必然高涨。如果员工一旦出现失误，领导者将责任统统推给员工，并一味