浅谈今世缘公司的绩效管理.doc

.中央电大人才培养模式改革与开放教育试点江苏广播电视大学行政管理本科专业集中实践环节教学毕业论文论文题目 浅谈今世缘公司的绩效管理 姓 名 王冬梅 学号 1032001263414 年 级 2010 年 秋 季指导教师 曹红梅 职称 讲 师 时 间 2012年10月 教学点 淮 安 市 直 浅谈今世缘公司的绩效管理10秋行政管理本 王冬梅 学号1032001263414内容摘要：绩效管理是强化企业基础管理的重要方式，对企业实现可持续发展有着显著的支持作用。笔者对今世缘酒业股份有限公司的绩效管理的实施现状和存在的问题进行了系统分析，并指出其存在的缺陷，对今世缘绩效管理体系作了进一步的完善，促进绩效管理的有效实施。关键词： 绩效管理 绩效考核 指标设置绩效（Performance），也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。从系统的层次性上看，绩效又分为组织层次的绩效、过程层次的绩效和工作岗位层次，即员工个人的绩效。这些层次的绩效必须是一致的，才能产生整体效应。绩效管理是把对组织的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系，绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面、系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。绩效管理的根本目的是为了持续改善企业和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。一、绩效管理在今世缘的应用（一）绩效管理对今世缘公司的意义1绩效管理是提高绩效的有效途径。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助今世缘公司实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。2绩效管理可以促进质量管理。绩效管理可以给管理者提供管理的技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分。一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。3绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化。企业多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。（二）今世缘公司绩效管理存在的主要问题公司目前的绩效管理归纳起来，主要存在以下几个方面问题：1公司员工对绩效管理工作认同度不够与今世缘各层面员工交谈，许多员工认为绩效考核只是人力资源部门和绩效管理部门的事情。公司的绩效考核工作集中在每个月的月底，每个月各部门填写本部门月度关键绩效目标指标考核表、月度对其他部门关键绩效目标指标考核表交绩效管理办公室，填写员工月度绩效考核工作自评表、员工绩效考核得分汇总表、员工绩效面谈记录表、部门员工月度绩效考核工作自评表上交人力资源部，听到的最多的员工抱怨是：“一到月底就要填那么多表，纯粹搞文字，一点意义没有”，而其他部门的领导也对这项工作抱怨很多，觉得月底部门工作已经很多了，还要搞这些形式主义，员工的抵触心理较强，认同度很低。2绩效考核的组织实施不到位（1）绩效沟通不到位在公司的绩效管理体系设计中，将绩效管理的过程总结为“三次绩效沟通一次持续的绩效记录”。“三次绩效沟通”具体指绩效前沟通、绩效中沟通和绩效后沟通。绩效前沟通即绩效目标的确定，也就是考核部门和被考核部门在充分沟通的基础上，就绩效目标的设定达成一致意见。绩效中沟通即绩效辅导，考核部门在工作过程中发现被考核部门工作出现困难时，给予必要的帮助和指导，以帮助部门顺利完成工作任务。绩效后沟通即绩效面谈，考核部门对被考核部门在绩效周期内的业绩和行为表现进行分析，让部门清楚自己的优点和不足，并就下一绩效周期的改进方向达成共识。而在实际操作中，绩效中沟通普遍缺乏，各部门在考核其他部门的过程中，并没有与其他部门相互交流，都是闭门造车，填完考核表后上交绩效管理办公室，绩效办汇总后通过公司办公系统OA公布，被考核部门才会发现被扣分，开始投诉与申辩工作，造成大量推诿扯皮现象，增加部门间矛盾。绩效后沟通几乎没有发现，考核完成后，各部门仍然各行其是，被考核部门并没有对不足进行改进分析，查阅部门绩效面谈表，各部门均没有改进计划。（2）高层领导支持不够查阅今世缘公司部门关键绩效目标指标考核标准，里面的考核主体包括本部门、其他部门和分管领导，但查阅考核记录表，分管领导考核的项目一般都没有考核，而有些专业性较强的工作只有分管领导能够考核，外部门无法考核，分管领导不参与考核则这些工作的考核得分只能以本部门的自我考核为主，无法保证考核结果的准确性、公正性。3绩效考核结果无差异化，无法有效激励员工(1) 员工月度绩效考核结果差异性不大，无法真实反映员工的绩效和性格特征查阅员工绩效考核结果，发现考核结果每月度大同小异，高分的员工名单几乎没有变化，经过统计，全公司28个部门，每个部门员工考核得分前五名的人员半年内的变动率仅为2%。公司制度规定员工考核得分在85分以下享受0.9系数绩效工资，统计2011年6月至2012年6月的考核结果，85分以下的仅有5人次，得分95以上的占33.7%，得分90- 95的占66.1%，整体得分较高较集中，无法真实反映分员工的绩效。(2) 部门月度绩效考核整体差异性不大，支持性部门与价值创造部门分层明显查阅部门绩效考核结果，将2011年6月至2012年6月的考核结果进行分析发现：28个部门12个月份的考核得分，共336个数据，满分100分，各部门平均值为98.28分，得100分的共251部次，达到74.7%，得分普遍较高，得分的区间没有拉开。按照部门分析考核得分结果，发现部门间得分有显著差异，人力资源部、水电车间、安全保卫办等支持性部门12个月份的平均得分可以达到100分、99.75分、99.5分，而包装中心、酿酒中心、质检中心等价值创造部门12个月的平均得分则较低，为95.75分，94.25分，90.5分。(3) 绩效考核只罚不奖，无法有效激励员工公司规定员工工资由基本工资和绩效工资组成，部门考核中，绩效考核得分95分以上的部门绩效工资享受1.0系数，90-95分的部门绩效工资享受0.9系数，85-90分的部门绩效工资享受0.8系数，85分以下的部门绩效工资为0 ；员工考核中，员工个人考核结果85分以下享受0.9系数，85分以上1.0系数。导致工作做的较好，超额完成的部门员工工资只是和以前一样，而做的不好将被扣工资，有的员工甚至会受到双重罚款，使各部门不求做好，只求作对，打击了各部门员工的积极性。4考核结果的应用较局限，没有充分利用考核结果目前只与工资部分挂钩，与其他管理决策关联不大。辛辛苦苦考核了之后，考核结果仅用于本月度的工资，核算完工资后，考核结果即变为一堆毫无意义的数字存储于电脑中，或者只是单纯的纸质记录堆放在一旁，当记录有效期过后即销毁，浪费人力物力。没有专人对考核结果进行分析汇总，造成信息浪费。二、今世缘公司绩效管理存在问题的原因分析（一）对绩效管理的认知有偏差，目标错位1今世缘公司现行绩效管理体制仅仅是绩效管理过程中的一个环节。今世缘公司为了使考核能够尽量全面，片面地追求细化，考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。从绩效考核和绩效管理的区别可以知道，提高绩效的有效途径是绩效管理，绩效管理成功与否不仅仅取决于绩效考核本身，很大程度上取决于与考核相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理过程的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和面谈组成的闭循环过程，目的在于通过这个循环过程不断提升组织和员工的绩效。2目前实施绩效考评的主要目的均基于绩效工资，发放年终奖金等的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。缺乏以人为本的绩效改善措施。管理人员的观念是，绩效考核系统只是用来帮助做出工资方面的决策，考核结束后就没有任何意义了。（二）绩效管理制度的执行度不高1绩效管理制度的执行力不够，高层领导不重视企业绩效流于形式，流于文案，影响了绩效管理效果的发挥。公司高层领导并不是非常重视和遵守绩效政策。高层领导首先违反绩效政策（特别是绩效流程），导致绩效政策在中基层得不到有效的实施，随后流于形式。2沟通不畅、反馈不及时，忽略了对绩效的改进绩效管理的目的是为了改善和提高员工和企业的绩效，不是为了惩罚。考核结果不是重要的，重要的是改进绩效的过程，主管对员工进行沟通、辅导、帮助员工改进绩效。由于部门之间绩效的有效沟通不足，导致对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，各部门在实施绩效计划的过程中，应通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。因此今世缘公司要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果并且公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发，才能促进绩效管理工作更好、更快地实现。3.部门相互之间打和牌对存在的问题相互之间暗地或者提前沟通后，在绩效考核的结果上也就体现不出来。或者相互不扣分，导致考核结果的虚高现象。（三）绩效考核指标设置不科学，标准制定不合理1员工绩效考核缺乏公平性，考核主体单一员工的考核只有上级执行，绩效考核者是被考核者的直接领导，考核是从上到下的考核，参与评估人数较少，绩效考核仅凭上级的印象进行，被考核者的直接领导直接参与并包揽该员工的所有绩效考评，令考评结果不全面而且有失公平。员工的工作成绩的优劣全凭该主管的印象和主观评价，易引起员工的不满。 2考核指标设置不科学公司并没有一套将公司的战略目标、经营目标分解到具体岗位或个人的分解方法和机制，各部门的绩效指标不是从企业的战略逐层分解得到的，目前的考核指标都是根据各自的工作内容提出的，在指标确定过程中，各部门将本部门的指标设定较低，设定的指标没有挑战性，都是一定能完成的指标，从而导致考核失去目标性，得分普遍较高。3考核指标没有按价值及部门职能有效分层，缺乏针对性公司各部门职责不同，有的部门职能单一，考核标准易完成；有的部门职能部门与生产管理密切，易出问题；有的部门涵盖范围广，较难管理。而在考核标准中，所有部门统一基线，缺乏针对性，导致考核不公。三、今世缘公司绩效管理的改进建议（一）更新绩效管理观念绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是今世缘管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。要加大绩效管理理念的宣贯，使管理层认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。 （二）加强绩效管理的培训管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量。认真组织管理者参加有关绩效管理的培训, 赋予他们相关的知识, 技巧和能力, 使他们真正掌握绩效管理的涵义和方法。通过培训进一步使管理者了解到员工绩效管理系统将会起到的作用, 而在这个过程的最大受益者是他们, 即首先是其自身的管理水平的提高, 同时将会使他们从繁忙日常的事务中解放出来, 去关注更为重要的计划与发展工作。员工是绩效管理的主人, 拥有绩效并产生绩效的主体，通过培训让员工了解绩效管理系统的知识、大致流程、改进企业绩效的目的以及成功的绩效管理给他们带来的好处。（三） 建立健全绩效反馈机制所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，是建立健全绩效反馈机制的重要保证。首先，在制定绩效计划之前，应该认清目标，分析工作，然后制定绩效标准。其次，在进行考核的过程中，应与员工双方就计划的实施随时保持联系，全程追踪计划的进展情况，并及时为员工排除所遇到的障碍，必要的时候还要进一步修订计划。这是绩效管理体系的灵魂和核心。考核结束后，上下级之间也应该对考核结果进行沟通，以便找出每个员工工作的优点和差距，并确定员工今后改进的方向和措施，然后再设定新的目标。总之，通过沟通，企业要让员工很清楚的了解到绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量的标准、努力方向与奖酬的关系、工作业绩与收入的关系。（四）制定合理的绩效考核标准1考核主体多样化绩效考核中，常犯偏听偏信的错误，对某人的评价往往一个人说了算。仅仅关注领导人，特别是一把手的个人意见，群众意见仅仅做个参考或陪衬而已，其结果就是与领导关系融洽者当选。想要全面准确评价一个人，就要倾听多方面的意见，可采用360度绩效考评法，全方位、多角度进行考评。考评者来自组织内外的不同层次，包括同事、上级、下级、顾客以及其他相关部门人员，得到的考评信息角度多，使考评结果更全面、更客观，更能发现员工的优点和长处，也更能发现问题，有助于被考核者能力的提升。2对考核的指标进行调整依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到车间，确定各部门及各车间的关键业绩指标。在确定绩效目标时，应考虑目标的明确性、数量有限性、挑战性、现实性、灵活性和可衡量性，绩效目标应该是可以根据质量或数量可以证实的。同时必须有一个测量每一个目标的方法，不应该采用复杂无效的测量手段，目标只能在很少几个方面被测量，那就是：质量、数量、成本和时限。3对考核部门按价值和职能进行合理分层取消现在按考核得分区间发放绩效工资形式，将公司所有部门按部门职能分成两个类别，价值创造类和支持类，在两个类别上分别根据各部门的考核综合成绩排名予以发放绩效工资。4完善考核制度建立四项制度：绩效考核管理办法、沟通管理办法、数据收集与分析管理办法、考核结果问责管理办法，从制度上对考核行为进行约束，以保障绩效考核工作有效的开展。5奖罚并举改变以往只罚不奖的现象，将考核结果按分数从高到低进行排序，按照2：7：1的原则进行分段考核。即对排在前20%的单位实施奖励，对排在后10%的单位实施处罚，中间70%的单位工资不变，这样可以提高员工的积极性。（五）建立绩效考核应用体系绩效考核进行完以后，将绩效考核结果应用于有关的管理决策。1改善和提高绩效通过对绩效考核结果的反思，发现改进机会，有针对性的采取改进措施。同时员工依据自己的绩效考核结果，客观地评价自己，有利于对职业发展方向进