公司战略管理与风险管理(doc 34页).doc

第一章 战略与战略控制本章重点：1.战略的定义及明次伯格的5p模型；2.企业战略的三大结构层次；3.战略的五个关键要素；4.战略测试；5.企业的使命及使命陈述；6.战略目标的定义及确定战略目标的SMART原则；7.公司战略的发展途径；8.战略管理的流程1.该课程是不是涉及很多财管的知识，财管知识了解不深，要怎么看公司战略与风险管理即沿用了财务成本管理的一些知识，又丰富了原有的知识，可以粗略地说，大约有三分之二的内容都是新的知识。所以，对这门课程的学习不要仅仅建立在已有的财管知识上，而要进行全面、系统、循序渐进地学习！ 2.公司战略目标与使命的区别与联系联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。区别：战略目标有具体的数量特征和时间的界限。3.企业功能分析具体包括什么企业功能分析就是识别核心竞争力时常用的方法技能图分析法。哈默尔和普拉哈拉德主要是从技能着手分析核心竞争力的。没有一个业务单位在各种职能上都具有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势。根据对技能的理解，为一个业务单位画出一棵“ 技能树”，把“ 关键业务技能” 同市场环境需要联系起来。一种关键业务技能的施展是该业务单位需要成功运用其战略的活动，大多数的战略包括一群关键业务技能。这群关键业务技能中的每一种都能够进一步分解为“ 部件”和“ 子部件”，甚至更详细的程度。通过界定“ 关键业务技能”，精确抓住“ 关键部件或子部件”，可以识别企业核心竞争力，从而确定竞争优势。4.企业的战略层次及如何区分（1）公司战略；又称企业总体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为纲领。（2）业务单位战略：是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称竞争战略。业务单位战略被赋予一定的战略决策权利，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。（3）职能战略，是指企业中各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法。5.战略的关键要素战略有以下五个关键要素：要素阐释有愿景企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创新战略。具有可持续性战略的可持续性是企业生命力的保证。通过流程交付来传递战略会对企业产生长期影响。与获取竞争优势有关战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。利用企业与环境之间的联系战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政府之间的正式或非正式的联系。6.企业使命陈述企业使命陈述是以一个正式的书面文件对企业使命的明确描述，其作用是：（1）提供一个企业监控的基础；（2）向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；（3）反映企业的核心价值观。7.【例题】公司战略所规定的内容一般包括（ ）。A.企业使命和目标B.企业宗旨及发展计划C.整体的产品或市场决策以及其他重大决策D.公司旗下某一产品的促销战略【答案】ABC【解析】选项D属于业务单位战略。8.【例题】职能战略在促进公司战略成功方面具有重要作用，其关键性主要体现在（ ）。A.职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础B.各项职能的发挥为企业制定战略提供条件C.其优势在于能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略D.职能战略决定了企业如何实现竞争优势，为最大限度提高企业盈利能力和扩大市场份额服务【答案】AB【解析】选项C和选项D阐述的是竞争战略的优势。第二章 战略分析外部环境本章重点（1）企业外部环境的三大因素；（2）宏观环境中政治法律因素、经济因素、技术因素和社会文化因素的具体包含内容；（3）行业生命周期理论；（4）波特分析行业内竞争的五力模型的理解；（5）战略群组的概念；（6）消费市场细分问题；（7）企业国际化行为及动因分析；（8）分析国家竞争优势的钻石模型；（9）国际贸易的产生及生命周期理论；（10）企业在经营中环境中的挑战。1.购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情部下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。占其成本，占谁的成本“占其成本”是指占购买商所生产或销售的产品及服务的成本。因为购买商购买的产品或服务占其成本比例较高，就会使利润减少，所以购买商要和商家进行谈判以获得最优的价格，降低成本。如果商家不答应降低价格，很有可能该购买商就会去寻找价格可能更优的商家。所以说“购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格”2.（1）寻求资源包括了人力资源，而寻求效率包括实现了人力资源的优化配置。那么寻求资源和寻求效率如何辨别呢？比方考试出了个多项选择题来选，哪些是寻求效率的目的？其中一条就是：获得差异的人力资源。到底选不选呢。（2）寻求资源里的“资源”和寻求战略性资产的“战略性资产”也有共同的地方。如何理解呢，考试如何辨别？1.首先必须明确此处的几个寻求是国际化经营的动因，寻求资源目的是为了降低生产成本，人力资源中包含人员的工资水平及知识和专业技能，这些事促使国际化的重要因素；而人力资源的配置是指通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，使之与其他经济资源相结合，提高人力资源生产率，更多的侧重于公司内部的管理方面，说是国际化的动因则欠妥。寻求资源主要是为了降低生产成本，根据各国资源的成本差异寻求不同方法，而寻求效率是对现有投资资源的结构进行优化调整，以提高效率，这些资源是已投资的。在刚才举例中，提到寻求效率的目的是获得差异的人力资源，这种答案欠妥，此处寻求效率是国际化经营的动因之一，其主要目的应是提高效率，获得更多的利润。2.战略性资产概括了能为企业获得持续竞争优势的资产特征，并将具有这些特征的资产称为战略性资产。包括以下特性：宝贵的、稀缺性、不可完全模仿性以及不可替代，它常常是无形的，它是企业集体学习的结果，或者来源于那些存在于模仿障碍等隔离机制中、产生潜在租金的意料不到的事件。而此处的资源是企业为降低生产成本，在其它国家具有成本差异的资源。3.行业生命周期及特点所处生命周期阶段特点起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。成熟期增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。4.以下各项中，（ ）等属于行业生命周期的起步期的特点。A.市场中充满各种新发明的产品或服务B.需大量资金达到高增长率和扩产计划C.行业利润率较低，但市场增长率较高D.产品类型、特点、性能和目标市场方面不断发展变化【答案】ACD【解析】选项B是成长期的特点。5.迈克尔波特的“五力模型”中，五种竞争力量中包括（ ）。A.潜在进入者 B.供应商议价能力C.其他利益相关者力量 D.行业中现有竞争者【答案】ABD【解析】波特的五力模型中五种竞争力量包括潜在进入者、行业中现有竞争者、购买方议价6.五力模型中五种力量的比较分析五力内容阐释新进入者的威胁新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）产品差异；（3）资本金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。供应商议价能力提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中赢利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商的产品对客户的生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比例很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场购买商议价能力提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务替代产品的威胁替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业赢利性。同业竞争者竞争强度竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化7.经营环境中的挑战在国际范围进行经营活动的企业，特别是跨国企业，正面临以下挑战：与子公司之间的交流更加困难，单证程序使配送链变长，与外国消费者缺少直接紧密联系；如果跨国公司是行业中领头羊，行业问题对该跨国企业造成打击往往会较为严重；被投资政府会对跨国企业加以限制；跨国企业对不同国外企业的活动的协调和控制会导致一些独特的问题；汇率波动、资本转入或转出子公司，以及跨国转移定价；集中控制和分散控制之间的划分，即给予海外子公司（或海外子公司接受）的独立程度；跨国企业如何配置用于投资的有限资源及如何协调海外公司和国家各种潜在需要和需求；跨国公司如何协调海外市场所面临的互相矛盾的压力；8.跨国企业可以采取下列（ ）措施降低政治风险。A.在向某个国家投资前先进行详细的风险评估B.与其它企业一起执行项目以分散风险C.向本国政府寻求政治支持D.与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持【答案】ABCD【解析】一般的企业，尤其是跨国企业可以采取措施降低政治风险。这些措施包括：（1）在向某个国家投资前先进行详细的风险评估；（2）与其它企业一起执行项目以分散风险；（3）避免完全信赖某个国家。（4）向本国政府寻求政治支持。（5）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。9.简述技术环境对战略的影响。技术环境对战略所产生的影响包括：（1）基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析；（2）新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期；（5）新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖科技的进步。第三章 战略分析-内部资源、能力与核心竞争力本章重点：（1）企业内部战略因素的构成；（2）企业核心竞争力的概念，测试条件，构成核心竞争力的资源及核心竞争力的识别方法；（3）核心竞争力的评价方法；（4）核心竞争力的基础分析概论与实践；（5）资源审计的五个方面；（6）价值链的驱动因素，波特的价值链理论；（7）价值链的基本活动与辅助活动，价值链的分解与描述；（8）提高企业竞争力的途径；（9）SWOT分析的概念及作用，四个要素及分析方法。1.企业核心竞争力的含义以及能够建立企业核心竞争力的资源类型核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：（1）建立竞争优势资源（2）稀缺资源（3）不可被模仿资源（4）不可替代资源（5）持久的资源2.若企业的能力能同时满足以下（ ）关键测试则可称为核心竞争力。A.它对顾客是否有价值 B.它与企业的竞争对手相比是否有优势C.它是否很难被模仿或复制 D.它是否能够增加股东财富【答案】ABC【解析】若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称为核心竞争力，测试如下：（1）它对顾客是否有价值；（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势；（3）它是否很难被模仿或复制。3.企业能力（1）企业能力的定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。（2）企业能力的主要构成因素研发能力随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。生产管理能力生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。财务能力企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。组织管理能力主要可以这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构（直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的匹配。4.财务能力主要涉及以下（ ）方面。A.资金筹措能力 B.资金管理能力 C.销售活动能力 D.资金使用能力【答案】ABD【解析】销售活动能力是营销能力所包含的三种能力之一。财务能力则包含资金筹措能力，资金管理和使用能力。5.基准分析与行业内部比较的区别基准分析又称标杆管理，是把企业与公司内部业绩最佳的部门、或行业最佳的竞争对手或是行业外的理想企业比较，找出差距的原因找出原因，善于企业战略和流程，提高和维持竞争优势的方法。这种方法是不同于行业内部比较的，此处企业与国内外的企业进行比较方法是找到明确的标杆企业，与标杆企业进行对比，并分析原因，借鉴标杆企业的优势来改善自己公司的经营，提高竞争力。而第二种方法仅可以判断出企业自己是否强于竞争对手，并不能告诉导致结果的原因，同时也不是和行业内最佳的竞争对手相比较。6.SWOT分析的四象限图是什么？分别对应什么样的战略。SWOT分析图划分为四个象限，根据企业所有的不同位置，应采取不同的战略。SWOT分析图提供了4种战略选择。在右上角（第一象限）的企业拥有强大的内部优势和众多的机会，企业应采取增加投资、扩大生产、提高生产占有率的增长性战略。在右下角（第四象限）的企业尽管具有较大的内部优势，但必须面临严峻的外部挑战，应利用企业自身优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。处于左上角（第二象限）的企业，面临外部机会，但自身内部缺乏条件，应采取扭转性战略，改变企业内部的不利条件。处于左下角（第三象限）的企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题，应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势。以上可以看出，每个象限都涉及两个因素。7.什么是计划成本，需要掌握吗计划成本是指根据计划期内的各种消耗定额和费用预算以及有关资料预先计算的成本。它反映计划期产品成本应达到的标准，是计划期在成本方面的努力目标。计划成本在本教材中不是需要掌握的内容，但是注会考试应该掌握的内容，因为会计和财务成本管理中会用到计划成本。8.swot分析的作用是什么SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁.一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。9.成本驱动力，作业成本法这两个概念是什么意思作业成本法是以“作业”为中心通过对作业成本的确认计量，为尽可能消除“不增加价值的作业”、改进可增加价值的作业及时提供有用信息，从而使有关的损失、浪费减少到最低限度。作业成本法的理论基础是认为生产过程应该描述为：生产导致作业发生，产品耗用作业，作业耗用资源，从而导致成本发生。作业成本法就以作业成本的核算追踪了产品形成和成本积累的过程，对成本形成的“前因后果”进行追本溯源成本驱动力是指引起产品成本发生的的原因和动力。这些动力构成了成本的决定性因素。10.“国际成长”和“跨国成长”有什么区别（1）国际成长是指将具有价值的产品与技能转移到国外市场，以创造价值。即将其在母国所开发出来的具有差别化产品转移到海外市场。这种情况下，一般会把研发职能留在本国，而在对方国家设立营销职能。制造既可能是在母国，也可能设在对方国家。母公司向子公司提供产品和技术。（2）跨国成长更加强调转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，不仅母公司向子公司提供产品和技术，子公司也可以向母公司提供产品和技术。一方面在执行的过程中注意区位优势，在全球配置经营活动，使成本最低，同时还要考虑地区需求的差异。例如，一个汽车制造业企业，把产品的研发放在美国、零部件放在中国，组装放在日本、销售放在欧洲。为了达到成本最低，所有的汽车都采用相同的底盘，但车型和配置要考虑地区需求的差异。（3）全球化成长是在全球范围内研发、生产、销售统一的产品。这样成本可以达到最低。同跨国成长一致的地方是：在全球配置经营活动，不一样的地方是在全球销售统一的产品，不考虑地区需求的差异。11.价值链中五种基本活动和四种辅助活动。五种基本活动阐述进货后勤提供产品或服务的接收、储存和分配关联的各种活动。生产经营将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。发货后勤产品集中、储存以及配送最终产品的活动。市场营销提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动。服务向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。四种辅助活动阐述企业的基础设施建设企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。采购是指购买各种投入的活动，包括了所有与供销商有关的活动。人力资源管理是指企业对员工的管理。技术开发包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和研究、办公自动化等。12.超越竞争对手的途径。差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途径：产品差异化产品差别化是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式，使得自己的产品不同于竞争对手的产品。产品质量是实现产品差异化的关键。市场差异化企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化分销渠道分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资产。技术的发展技术进步是企业提高其生产力和效率的核心，较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。产品创新成功的企业是敢于面对不断变化的现状以及不断地审视产品市场政策的企业。第四章 战略选择本章重点：（1）差距分析的具体内容；（2）企业战略的三个层面（总体战略、业务单位战略和职能战略）的常见类型、适用条件、所需资源和存在风险；（3）企业战略的发展方法（类型和动因）；（4）战略评估的标准；（5）战略适宜性分析、可行性分析和可接受性的内容；（6）企业战略开发的方法。1.五力模型的局限性在大纲中没有要求等级。对于这些没有要求等级的内容，应该如何对待对于这部分内容，只能说明考试时出现的几率很小，但是不能肯定绝对不会出现，我们可以在这些内容上少花些力气，但是对内容的理解还是必要的。2.当行业进入成熟期后为什么成本领先战略和差异化战略还会产生竞争优势这种说法是根据行业进入成熟期后的特点决定的，此时行业内竞争激烈，顾客对产品更加熟悉，价格敏感度更高，因此此时相对来说，对创新有更高的要求，因此此时主要的战略应倾向于成本领先战略和差异化战略。而此时由于技术的成熟和标准化，细分市场可能很难存在，集中化战略不太实用。3.差异化战略与产品开发战略的区别（例如：某制药公司在推出一种抗感冒新药时着力在营销上别出心裁，把药片命名为“白加黑”，在国内首次采用了“日夜分开”的药服方法，强调“白天吃白片，不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”的独特创意。这一新产品投放市场两月，就在全国的感冒药市场上形成了一股旋风。为什么这题是运用：差异化战略？而不是产品开发战略？）差异化战略与产品开发战略不是一个层次的战略，产品开发战略属于公司整体战略（是对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划）的选择，而差异化是业务单位战略（企业在市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法）的选择。这是这两个战略的最基本的区别。4.兼并与收购的区别兼并，对象失去独立法人地位，融入兼并发起企业。收购，一般保持被收购对象的独立法人地位，成为收购者的子公司（全资或控股）。 兼并需要100地买下股权；而收购则不必，只要能达到控股地位，即可认为收购完成，因此在某些情况下甚至不必达成绝对控股（超过50股份），相对控股也是可以的。5.市场渗透战略中开发小众市场，与市场开发战略：现有产品和新市场，将现有产品或服务打入新市场的战略。如何区分？（1）小众市场：已经存在的但规模不大的产品或服务市场（小众市场也叫利基市场，当然，“利基”是舶来语，是niche的音译，其本意是“夹缝、缝隙”的意思）。（2）市场开发战略主要强调是开辟其他区域市场和细分市场。而细分市场就是指一个等待去寻找和开发的市场。 （3）“新市场”就是指待开发的市场，指现在还没有这一领域或者这一细分方面的市场；这与小众市场的特点是有区别的。比如教材p64的例子，将工业用地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，已将其引入民用市场。如果说这种民用市场已经存在但是规模不大，那就属于市场渗透；如果还没有类似的市场，那么就属于市场开发。当然，教材在这里考虑的是现在还没有这种市场。6.一般战略中的概念性难题战略类型概念性难题成本领先战略（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求；（2）该战略假设只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其它竞争战略方面有更多的自由。差异化战略（1）波特认为差异化产品总能以高价售出，但实际上为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以做出决定；（3）对差异化的来源难以定论。7.简要分析并购失败的主要原因。企业并购失败的主要原因一般有以下几个方面：（1）并购后不能很好地进行企业整合。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。（2）决策不当的并购。企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。（3）支付过高的并购费用。当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，增加收购的代价。另外，企业在采用竞标方式进行并购时，也往往要支付高于标的价格才能成功并购。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临着效益的挑战。8.简述波特的吸引力测试。收购不可能改变由于行业结构缺陷而导致的长期无利润的局面。由于成本原因，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出了两项测试：（1）“进入成本”测试。通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本，因此，为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素，避免造成得不偿失的收购。（2）“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。第五章 战略实施本章重点：（1）组织结构；（2）企业设计；（3）企业构型；（4）业务计划与实施内容；（5）战略实施中的领导层。1.JIT的优缺点优点：（1）库存量低，这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用。（2）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了运营成本。（3）减低了存货变质、陈旧、过时的可能性。（4）避免了因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况。（5）由于JIT重于第一次就执行正确的工作这一概念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。缺点：（1）由于仅为不合格的产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补的空间较小。（2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时供货，整个生产计划都会被延搁。（3）由于企业按照实际订单生产，因此并无备用的产品来满足预期之外的订单。2.资源订单式生产和订单生产式生产的区别区分三种平衡产能与需求的方法：（1）资源订单式生产，指的是在接受订单之前不购买资源，只有接受订单之后再采购资源进行生产，即：订单资源生产。（2）订单生产式生产，指的是先拥有一部分资源，在接受订单之后，再大量采购进行生产，即资源订单生产。（3）库存生产式生产，指的是企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务，即资源生产订单。3.细分市场市场细分（market segmentation）是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。比如汽车玻璃行业根据客户的不同需求，可以将市场细分为防弹玻璃、隐形玻璃、隔热玻璃、或者具有时尚流行风格的转为豪华车制造的玻璃等细分的市场。4.组织结构与战略的关系（1）企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系。企业的战略决定企业的组织结构，即有什么样的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业组织结构又在很大程度对企业的发展目标和政策产生很大影响，并决定着企业各类资源的合理配置。所以，企业组织机构的设计与调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。（2）在设计和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标，及其发展方向和重点。（3）企业战略与组织结构关系，基本上与外部经济发展状况相联系联系。企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，组织结构也相应做不同的调整。企业组织结构调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。5. 高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法被称之为（ ）。 A.组织结构 B.组织设计 C.战略计划 D.战略实施【答案】B【解析】组织设计是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。6.结构构型的五个元素（1）作业核心：由该组织直接从事产品生产或服务的基层部门和人员组成；（2）顶点：组织的最高管理部门和负责人，他们全面负责该组织实现战略目标；（3）技术结构：由组织中的职能人员组成，他们运用自己的专门知识和技能来帮助上述三个部分提高效率和效益，不直接参加生产或服务过程；（4）中间层：由把战略顶点与操作核心层联结起来的各部分中层经理构成；（5）支持性人员：由为组织提供各种支持的后勤队伍构成，例如，企业中的法律顾问、附属服务机构等，他们不属于该组织的生产或工作流程。7.部门的绩效测评（1）已动用资本回报率已动用资本回报率又称作投资回报率或净资产回报率，已动用资本回报率=净利润/当期平均已动用资本100%（2）剩余收益剩余收益=部门利润-部门平均净资产必要报酬率8.战略实施中的生产或运营计划（1）运营流程及计划所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是容量、种类、需求变动以及可见性。上述每个因素都会影响企业运营的企业方式和管理方式。（2）生产计划生产或运营能力、局限性和政策能够极大促进或阻碍目标的实现。生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。（3）产能计划产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。共有三种平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产。（4）及时生产系统（JIT）JIT理论中的关键因素包括：不断改进；消除浪费；良好的工作场所整理；缩短生产准备时间；企业中所有员工的参与。9.简述权变理论中确定组织结构应考虑的重要变量【解析】按照权变理论，在确定最适当的组织结构时应考虑的重要变量有：（1）复杂性。一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构；（2）规模。企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于官僚型的，因此专门化也成为一大特点；（3）环境。根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的；（4）人力资源政策。管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好；（5）技术。约翰伍华德的研究表明当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。第六章 战略控制本章重点：（1）战略控制及其相关内容；（2）经营业绩衡量的相关内容；（3）预算与预算控制；（4）企业业绩衡量指标；（5）平衡计分卡相关内容；（6）战略变革的有关内容。1.增量预算与零基预算的比较优点：增量预算：（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操纵和理解；（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；（5）容易实现协调预算。零基预算：（1）能够识别和取出不充分和过时的行动；（2）能够促进更为有效的资源分配；（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境变化；（5）鼓励管理层寻求替代方法。缺点：增量预算：（1）假设经营活动和工作方式都以相同的方式继续下去不能启发新观点的动力。（2）没有降低成本的动力。（3）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算。（4）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关零基预算：（1）它是一个复杂的耗费时间的过程。（2）可能强调短期利益而忽视长期目标。（3）管理团队可能缺乏必要的技能。2.平衡积分卡衡量的四个不同角度平衡积分卡是一种衡量不同角度的衡量方法，它平衡了短期与长期业绩、外部与内部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度包括：（1）财务角度：平衡积分卡在财务角度包含了股东价值。财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。（2）顾客角度：企业的平衡记分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大细分市场的份额（3）内部流程：业务流程角度包括一些驱动目标，他们能够使企业能够更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期和创新。（4）创新与学习角度：平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新和学习列为四个向度中的一个，创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。3.战略控制与预算控制的差异战略控制预算控制期间比较长从几年，到几十年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为4.战略失效的概念及原因战略失效的概念是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态导致战略失效的原因（1）内部缺乏沟通（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻（3）战略实施所需的资源和条件与显示存在的资源和条件之间出现较大缺口（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩玩忽职守（5）管理者决策错误使战略目标本身存在严重缺陷或错误（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一直难以适应5.实施战略时，由于全体员工理解和接受战略出现的差异而导致的战略失效称为（ ）。A.早期失效 B.偶然失效 C.晚期失效 D.预期失效【答案】A【解析】战略失效分为A、B、C三种，在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致早期失效；晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高；在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。6.从以下（ ）等方面能判断战略是否有效。A.是否能原封不动地运用到底B.每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现C.能否成功地适应现实D.能否根据现实情况做出调整和修正以实现目标【答案】CD【解析】一个原始战略是否有效，并不在于它是否能原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况做出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标。7.战略控制系统步骤一执行策略检查步骤二根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑步骤三设定目标的实现层次，不需要专门定量步骤四对战略过程的正式监控步骤五奖励8.下列活动中属于正式战略控制活动的有（ ）。A.检查其降低顾客个人消费战略的执行情况B.阶段性进行顾客满意度的调查C.由于该战略取得良好成效对企业相关人员实行奖励D.内部监督部门出具监控报告【答案】ABCD【解析】正式的战略控制系统包括下列步骤：执行策略检查，根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑，设定目标的实现层次，对战略过程的正式监控和奖励。选项A属于执行策略检查；选项B属于识别里程碑；选项C属于奖励；选项D属于对战略过程的监控。9.关键性业绩指标财务和非财务性的关键业绩指标活动关键业绩指标市场营销销售数量毛利率市场份额生产利用能力质量标准物流利用能力服务水平新的生产发展投诉率回购率广告计划了解水平属性等级成本水平管理信息报告时限信息准确度10.以下属于股东观衡量企业业绩存在的矛盾是（ ）。A.企业没有上市，没有相应的市场来估计其资本回报率B.家族企业的经理人与股东之间的矛盾C.企业成长与短期利益的矛盾D.企业成长与财务独立性的矛盾【答案】A【解析】股东观衡量企业业绩的矛盾在于没有相应市场对指标进行衡量，BCD是利益相关者观衡量企业业绩时存在的矛盾。11.平衡记分卡系统的设计步骤包括（ ）。A.制定战略规划，明确战略目标B.设定核心财务指标，明确直接因素C.导入非财务因素，设定相关目标D.分析关键因素，设计绩效指标【答案】ABCD【解析】平衡记分卡系统的设计步骤包括：（1）制定战略规划，明确战略目标；（2）设定核心财务指标，明确直接因素；（3）导入非财务因素，设定相关目标；（4）分析关键因素，设计绩效指标；（5）构建完整的考核评价系统框架。12识别战略控制关键要素的意义识别关键性成功要素的意义:（1）识别关键性成功要素的过程，可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项；（2）传统的预算控制可能使报告的成本可能与标准成本存在差异。而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标；（3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展；（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。13.使用比率指标衡量企业业绩的局限性比率指标衡量企业业绩的局限性主要体现在以下方面：（1）可比的信息不一定可获得；（2）历史信息的使用可能不合理；（3）比率不是一成不变的；（4）需要仔细解读；（5）结果可能被扭曲；（6）可能鼓励短期行为；（7）可能忽略战略目标； （8）无法控制无预算责任的员工。第七章 财务战略本章重点：本章属于重点章。本章重点掌握的内容包括：（1）进行财务战略选择的阻力；（2）企业筹资的来源和限制；（3）各种资本成本的计算方法；（4）股利分配政策的选择；（5）产品生命周期理论；（6）波士顿矩阵理论；（7）不同发展阶段财务战略的选择；（8）不同的经营风险和财务风险的组合；（9）基于创造价值/增长率财务战略选择的方法及矩阵。一、固定股利支付率政策为什么会对公司造成负面影响固定股利支付率政策下，股利与公司盈余紧密地配合，能保持股利与收益之间一定的比例关系，体现了多盈多分、少盈少分、无盈不分的股利分配原则。在固定股利支付率政策下，股利与盈余紧密结合，易引起波动。也就是，企业出现亏损时，就不会给股东支付股利（或者盈余少的时候，少支付股利），但是这会对企业造成不良的影响，投资者丧失信心，股价下跌，难以筹集新的资金等等一系列的问题。【相关链接】股利政策分类及特点股利政策定义特点固定股利政策每年支付固定的或者稳定增长的股利。为投资者提供可预测的现金流量，降低管理层将资金转移到盈利能力差的活动的机会，并为成熟的企业提供稳定的现金流，盈余下降时也可能导致股利发放遇到一些困难。固定股利支付率政策企业发放的每股现金股利除以企业的每股盈余保持不变。保持盈余、再投资率和股利现金流之间的关系，但投资者无法预测现金流，无法表明管理层的意图或者期望，并且如果盈余下降或者出现亏损的时候，这种方法就会出现问题。 零股利政策所有剩余盈余都留存企业。成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中，当成长机会已经结束，并且项目不再有正的现金净流量时，就要开始积累现金并需要新的股利分配政策。剩余股利政策只有在没有现金净流量为正的项目的时候才会支付股利。成长阶段，不能轻松获得其他融资来源的企业比较常见。【例题】在下列股利分配政策中，能保持股利与收益之间一定的比例关系，并体现多盈多分、少盈少分、无盈不分原则的是（）。 A.剩余股利政策 B.固定或稳定增长股利政策 C.固定股利支付率政策 D.零股利政策 【答案】C【解析】固定股利支付率政策下，股利与公司盈余紧密地配合，能保持股利与收益之间一定的比例关系，体现了多盈多分、少盈少分、无盈不分的股利分配原则。【例题】（ ）易造成公司财务压力较大，缺乏财务弹性。 A.固定股利支付率政策 B.固定或稳定增长股利政策 C.剩余股利政策 D.零股利政策 【答案】A【解析】采用固定股利支付率政策，当公司实现较多盈余时，支付较多股利；而对公司盈余较少时，分配的股利也较少，从而易给投资者公司不稳定的感觉，且该政策缺乏财务弹性，对公司的财务压力较大。二、如何区分价值创造的影响因素和市场增加值的影响因素？1.影响价值创造的因素主要有：投资资本回报率、资本成本、增长率和可持续增长率。因为可持续增长率决定现金是剩余还是短缺，如教材p179的价值创造与增长率矩阵图。 投资资本回报率 资本成本(大于零，创造价值)销售增长率 可持续增长率(小于零，现金剩余)投资资本回报率 资本成本(小于零，减损价值)销售增长率 可持续增长率(大于零，现金短缺)创造价值现金剩余创造价值现金短缺减损价值现金剩余减损价值现金短缺财务战略矩阵图2.影响市场增加值的因素主要有：投资资本回报率、资本成本和增长率。这可以从它的公式看出。市场增加值 = 三、企业市场增加值各影响因素与市场价值的关系。企业市场增加值的计算公式如下：市场增加值 = 影响企业市场增加值的因素与市场增加值的关系主要总结如下：（1）投资资本回报率。与市场增加值同向变动。（2）资本成本。