中国移动的互联网战略思考.doc

一 服务与业务之争在多年之前，中国移动在打出“移动信息专家”的定位时，就已经试图进军互联网行业，并在07年初、08年初和09年底，多次在公司内部组织进行互联网战略的讨论。其讨论主题都围绕在中移动怎样进入互联网领域，怎么开展业务。其实，中移动早就是互联网行业中的一部分，CMNET虽比不过CHINANET，但是网络、接入的业务都已开展。显然它的互联网战略并非指网络，而更聚焦于互联网业务和应用。直白的说法就是，中移动在考虑以互联网产品的形式提供怎样的业务来提升自己的竞争力，怎样结合增值业务构建“信息专家”定位的核心竞争力。互联网潮起潮落，数亿资金打水漂的案例不在少数。中移动显然不希望自己成为失败的典型，但是一旦其大张旗鼓的围绕互联网进行动作，失败的概率是大于成功概率的。所以，中移动没有冒然收购或组建新公司，围绕服务和自身业务开展，它形成了自己的互联网景观。中国移动以互联网网站为表现的互联网生态主要形成两大阵营。一个是以门户网站为代表的企业网站，主要承载服务职能（自助服务为主）。该类站点由集团公司和31个省公司的“1+31结构”组成，统一由集团市场部指导管理，域名统一、统一宣传、站点的客户认知形象统一，是客户认知度最高的自助服务办理平台。另一阵营是围绕中移动的全网业务而建立的业务网站，如飞信网站、无线音乐网站、139邮箱网站、139社区、MM站点（应用商店）等。这些网站为业务运行、服务、营销所需而建立，服务于各自的业务，相互关联不强。而且域名、界面风格都不统一。这两大阵营的形成也是市场部和数据部分别从服务和业务两个角度推进网站建设的结果，也是两大部门争夺公司内部互联网战略主导权的资本。虽然，今年初，门户网站体系因其整体性优势获得公司上层青睐，在“统一门户”的整合目标下，暂时获得了PK优势。但是，两大部门在各自强项领域如何进行整合，这是个难题。以分省为特征的服务网站与全网覆盖为特征的业务网站，当绑在一起时，是打碎你还是分裂我，实难抉择。现在虽就域名进行了调整，但是原有结构并未改变。接下来如何变化，并不明朗。二 电子渠道之限在中移动的市场体系中，“电子渠道”是一个出镜率很高的词汇。所谓“电子渠道”，在中移动内部是这样定义的：移动公司与客户非面对面通过信息化方式提供服务和销售产品的自有渠道，是公司整体渠道体系的重要组成部分，与实体渠道互为补充、相互结合，形成多层次、立体化的服务营销渠道体系。目前中移动的电子渠道包括电话、网站、短信、WAP和自助终端等。除了实体营业厅、客户经理和社会营销渠道之外，中国移动的用户都逐渐以信息化程度更高的“电子渠道”途径来完成产品的获得、帮助、问题解决。这种便捷的途径正适合了中移动这种拥有庞大客户群体的企业来解决服务营销的成本与效率问题。电子渠道的产生发展，其实是被服务需求所逼迫出来的。移动通讯的用户发展在15年内是爆发式的，最初1086服务热线的产生就是应对营业门店所应接不暇的客户咨询服务而不断发展。到目前为止，每个省级公司都设有属于省公司一级单位的“客服中心”，管理1到2个集中式呼叫中心，指挥1-2千多名话务员，来处理各省数千万用户的频繁咨询与问题解决。在话务服务中，逐渐梳理出话费查询、业务开通关闭等数量庞大的用户需求是可以采取自助式信息系统来分流的。由此，市场部门客服体系下，建立并发展了结合企业信息传播与客户自助服务结合的门户网站体系。门户网站是中移动电子渠道体系中最重要的渠道，至少目前是这样的。与营业厅渠道、热线渠道相比，其年运营成本大大低于两者。从理论上讲，可以满足用户获得充分的服务时间，对服务内容可记录可重现，而且只要用户具备上网条件，这种渠道可覆盖所有用户。因此，该渠道也受到格外重视，不仅全网31个省统一规划、统一规范、统一域名，而且其中自助服务的主体网上营业厅，已经承载了上百项服务功能点。以目前情况看，每年大约1/3用户登录过网上营业厅，每月大约有1/3的活跃用户。就此数据，中国移动网站渠道的用户发展还有很大的提升空间。网站渠道若能分流更多的用户将是效率与利润提升的有效途径。在中移动互联网战略发展中，门户网站体系是体系化结构最好，用户认知最高的站点。在此次中移动统一域名前，该站点已排名在中文网站前100位之列（alexa数据），而此次统一域名，12530和139流量的合并入，其在中文网站的排名将进一步提升。而以电子渠道为定位的门户网站体系，在中移动整体互联网战略中也表现出明显的短板。以服务定位并深耕的门户网站，只是在“节流”中表现突出，但是对于“开源”任务却少有建树。面对未来提升企业价值，发展赢利能力的互联网战略，门户网站长久以来的自助模式，并不很适合需要主动出击的营销活动。怎样以门户网站为载体，体现业务营销能力，这是当前令门户网站体系最困惑的难题。随着在“统一门户”的集团指令下，业务网站逐渐纳入门户网站体系中，但是，营销能力的展现，对于现有网站的整体架构（组织、内容、功能）来说，都是个未解决的难题。三 业务网站的小算盘数据部是中国移动内部的新产品研发部门。官方版本中，业务在正式商用之前归数据部全权管理。而实质上，中移动新业务的开发和运行权力基本都由数据部和中移动投资公司卓望信息和卓望科技所实际掌握。撇开语音业务，其他无线增值业务几乎都纳入数据业务范围。而此前“移动梦网”的成功与承担为公司开疆拓土的使命，都让数据部在公司中拥有广阔的实权。借助卓望这样独立运营公司，以及遍布与多省的基地模式，数据部为中移动快速建立起一系列增值业务。由于业务均需要专业化管理和运作，因此众多业务的掌控由数据部、基地分配到卓望，以及其他中移动周边合作伙伴手中。这些周边厂商在获得业务的运营权力后，一般都掌握业务核心系统的建设与商务营销用户发展，基于业务特征建立业务网站，形成与用户的频繁互动是最通常的做法。在众多新业务中，网站建设的初衷可以分为以下几类：1、网站作为业务的核心平台，用户使用业务的过程基本在网站上完成。如;139邮箱、12530无线音乐、移动MM、号簿管家等。在这类业务中，有部分业务具有多种载体的表现形式，WEB端只是其中之一，如航信通；2、网站作为本业务用户进行互动的平台，主要提供用户进行在线交流，提供用户使用业务情况的记录，如12580业务、飞信等；3、业务的表现形式不在WEB端，网站只呈现业务介绍信息，提供开通关闭等办理操作的引导，提供部分仿真体验，如手机报、信息管家；这类业务网站大多没有以独立站点形式存在，而只是在移动梦网中以栏目形式表现。这些网站由于业务特征、主办单位的差异，因此形成明显的差异化现状。域名、规模、界面、用户机制都有明显的不同，第一类网站往往用户庞大的用户群体，用户活跃度高，网站调整优化及时，功能更新迭代频繁，而第三类网站则“黑板报”化，长久没有更新，在WEB界面上让人感觉无人管理。同一用户使用业务网站都需要单独注册和登录，不能实现统一认证单点登录；用户界面差异大，形成不了统一的用户认知，这往往给各种仿冒网站以可乘之机，用户在辨别官方站点时缺少辨识手段。之前有多个貌似飞信官方站的网站存在，一般用户无法准确识别，这也是的飞信官方站一直加强功能建设，直至统一域名之前，站点的功能扩展已经让用户从规模上可以同仿冒站进行方便区别了，当然这也是神州泰岳加强自身不可替代的手段。以上情况既是中移动数据部缺少对业务网站统一规划管理的结果，也是造成其公司整体互联网界面认知散乱，缺少总体互联网战略规划印象的主要原因。不过，业务网站在互联网新应用的探索、网络营销能力的发展，都明显要比门户体系的站点活跃，也积累了不少实战经验，这也是在中移动自有组织体系下难以快速推进和发展的能力。业务网站的现状，究其原因还是由于其建设单位的分散和各自利益本位化原因所造成。飞信网站背后的神州泰岳、139邮箱和社区背后的卓望、12530无线音乐背后的迅捷，等等，都是站在把控业务重要的客户交互界面的角度，来维持和提升自己与中移动合作的紧密度和不可替代度。哪家心里不是在打着自己的小算盘？统一标准规范、会员开放、应用互通等难免会波及某些厂商的利益。因此，后续的融合方式、推进速度都会非常“艺术”。说实话，对于中移动这样的庞大身躯，如果全靠自己掌握业务网站建设，很难像当前那样多业务齐头并进的快速发展。如何运用好现有模式优势，创新管理机制，是统一门户阶段需要认真考虑的。四 资源整合之难目前中国移动在互联网领域的布局战略是“统一门户”。按公开的信息，统一门户将把公司旗下的互联网网站资源都整合在10086.cn域名下，建立统一的用户机制，形成统一的用户体验，达到各应用相互激励促进用户发展与活跃度的境况。其目标是建成一个将中移动服务、业务、营销集中承载的平台与众多典型互联网应用集成汇集的互联网生态群。这是个宏大的计划，我认为其实质是将中国移动的用户群体的互联网生活捆绑在中移动自己的生态环境中。但是就当前的整合现状看，存在众多难点。高企的整合成本和模糊的目标效果，将是中移动面临的两难选择。1+31的无解难题集团公司加上31个省公司，是中移动典型的企业结构，门户网站体系的1+31结构也是由此而来，对应的BOSS系统（通信运营商业务运营支撑系统）同样如此架构。看似合理的结构，在互联网界面上却出现问题。以服务职能为主的门户网站，其自助服务功能的提供主要来源于BOSS系统，在各省门户对接省级BOSS提供了几乎所有的自助服务功能后，就没有留给集团门户更多的空间。而且一级BOSS远不如省级BOSS的能力，集团门户对接一级BOSS既不能产生新功能应用，也不能做到信息数据的实时获取，甚至连全用户覆盖都不一定能做到。这就使得中移动集团门户最大作用是向省门户的流量分转导航，缺少实际功能，网站黑板报化。而如果集团门户直接从省级BOSS获取支撑，其建设成本是巨大的，31个省门户存在着，这又有多少必要？（涉及门户问题，后文将单篇详述）在这种情况下，中移动网站就和银行网站出现明显差异。WEB形式的基础自助服务功能没有做到全用户覆盖，是国内大型通信运营商难以发挥整合效应的弱项。按此情况，中移动集团门户在承载企业整体形象宣传之外，只能靠拓展整体的互联网应用途径来获得活力，但是这始终是移动高层的顾虑和谨慎之处。因此，在One CM的集权式企业内部整合口号下，门户网站在体系内是尴尬的，它在既有功能下既无力整合；若要开疆拓土，又束手束脚。技术难度与高企的陈本难以跨越中移动的互联网生态是以网站群形式存在，各站点按职能、业务、用户范围而各自为战。目前的统一域名，也只是将他们统一了姓氏，具有一致的可识别域名形象。实质的运行态势并没改变。如果真的要用一个网站来汇集服务、业务运作、营销等功能，它将面对的系统外接口将是31个省级BOSS、各种全网业务的业务支撑系统，相关的业务分析、服务、营销接口还将林林种种多不胜举。这样的网站，要确保其性能、安全，以及用户体验，其复杂程度和技术难度可想而知。这种整合的成本对中国移动来说或许还是有承受的能力，但是又有谁敢于做下这样的决定？部门博弈难分仲伯除了技术难度外，资源进行整合必然要通过各自归属部门的同意。而部门的本位化考量，以争夺中移动互联网战略发展主导权而形成部门的博弈。数据部体系因为业务发展需要而布局各业务网站的发展。它不仅建设有深入业务运行的网站，如12530、MM，139邮箱；也有传统互联网应用网站，如139社区（139说客）；还有提升业务粘性，完善服务营销的网站，如飞信网站；甚至连网络联盟形式的互联网销售平台都有布局，如和动网。这些网站的建设对业务发展的贡献是突出的。而且有卓望，以及其他合作厂商的利益捆绑，使得数据部体系业务网站能迅速发展，绩效明显。而市场部体系的门户网站优势是其严格遵照集团指导思想的一体化体系建设。在电子渠道发展的背景下，网上营业厅发展势头最为强劲，所承担的服务分流和低成本运作，是得到公认的绩效。它的前进步伐最为“国企式稳健”，自律性强，不给领导添乱，受到客户肯定，正向作用逐步体现，这也是它获得集团高层认可，暂时成为统一门户主导的原因。另外，门户体系的博弈优势也有赖于业务支撑部的支持。面对众多业务网站和业务系统产生，有效管理其台前幕后的信息系统，早就成为业务支撑部的难题，对于业务系统收敛、统一规划管理的要求，也促成该部门坚决和市场部捆绑在一起。正因为这两部分机构的博弈存在，也势将对中国移动统一门户的整合造成一定阻力。中移动互联网站资源的整合肯定不会一蹴而就，当前的状况只会改变一种称谓继续存在。而真正改变的出现，只有期待中移动真正可落地的互联网战略的出台。五 互联网战略猜想如果把“统一门户”称为中国移动的互联网战略的话，我认为那是个错误的概念，实质上中移动并未真正设定好自己的互联网战略。从披露的信息来看，中国移动在互联网领域并没有树立明确的战略，除了CMNET的互联网接入基础服务之外，中移动依然在业务和服务层面自然发展，加固其互联网实力。中移动并没有在互联网领域发力。互联网战略问题的提出“互联网战略”在中移动内部的出现是和其“移动信息专家”的自身定位有关的。基于这个行业角色和社会角色的定位，中移动在06年左右就已经开始将未来的业务发展方向从话音业务转向增值电信业务方向，以基于无线通讯和移动应用为特点的数据信息业务成为中国移动业务发展战略的重点对象。正是基于互联网技术对于现代信息的承载、传播和创新优势，让中国移动意识到基于互联网平台和互联网应用对于其业务拓展的重要。由此在07年3月左右，中移动高层组织在集团内组织过一次互联网战略的讨论。市场部、数据部，以及计划、财务、人力资源、业务支撑等多个职能部门都进行参与。这次讨论最后也没有明确结论的，但是在中移动内部却实实在在引起多个与互联网领域有交集的部门开始高度重视中国移动与互联网的结合问题。作为一种战略规划，中移动对于自己在互联网领域担当怎样的角色始终是犹豫的。它既忌惮于和纯粹的互联网公司正面竞争，同时它又心怀成为互联网界领先企业的眼界。这始终让中移动看不清或不敢冒然决断。5P模型拆解战略按自己理解，中国移动的互联网战略应该是确定若干年时间内中国移动在互联网产业链中的位置?中国移动应该采取怎样的互联网产品策略?中移动怎样定义在互联网领域的竞争对手？以及采取怎样的竞争策略。而这些问题。“统一门户”都没有做出较好的解答。按明茨伯格的企业战略5P模型，我们尝试从当前的信息中，分析一下当前中移动的互联网战略。从战略是观念的角度，中移动的互联网战略不会背离其企业的价值观，也就是“正德厚生 臻于至善”。而该企业价值观里隐含的两层意思就是追求产品的最优化和恪守践行普世的商业道德。这也就框定了中国移动在互联网领域的产品化特征（网上营业厅也可看作一个服务产品）和追求行业领先位置的诉求，同时在产品的营销推广运营过程中对黑帽行为是会进行摈弃的。从战略是定位的角度，“统一门户”的指令下，两年内进入世界网站前100位是个较明确的目标和行业定位。以当前门户体系和业务网站的综合实力（alexa 600位以内），这个目标的实现或许并不是难事。然而，这个网站排名的定位并没有清晰其在行业、产品、产业链上的位置，只是一个KPI化的数字，达到与否和战略目标的实现是有差距的。从战略是模式的角度，“统一门户”是走服务+业务的双线模式。服务是目前做得较规范的，但是中移动的战略企图不会限于服务。最近南方基地改立为“互联网基地”也显示出发展互联网产品的意图。之所以采用“统一门户”的整合策略，是看中市场体系的规范和集中式管理的良好基础。而“统一门户”是一个收敛式管理和集中式运营的框架，对未来的内部格局进行了限定。仅这点来讲是最清晰的。从战略是计划的角度，“统一域名统一导航统一认证统一管理”或许可以看作一种计划路线。但作为一种内部演进轨迹，它缺少面向行业和用户的外部计划。从战略是计策的角度，“统一门户”没有强调面对对手的竞争策略和差异化措施，甚至对手是谁都没有提及。虽然，可以把统一域名开启的统一门户看作是一种“一站式”策略，而区别于另两大运营商的多域名多站点的互联网自助服务与营销方式，但其差异远远没有能够达到影响竞争格局那么深远，所以，“统一门户”只是移动内部进行互联网领域主导权的一次阶段性博弈结果。而所触及的互联网概念也小于互联网应有的概念广度。旁观的猜想目前中移动所谈论的互联网概念，只是基于门户网站体系与业务网站群为核心的WEB网站、WAP网站、即时通讯软件、业务客户端软件和相关的短彩信交互等。个人认为，从互联网的广度来讲，可以分为产品（各种互联网应用和功能）、平台（承载产品的平台，如WEB网站、WAP网站等，或者可看做大产品）、客户终端三个层面。而互联网战略应该是涵盖这三个层面以及其相互关联的。在此，从旁观角度谈五点战略猜想，或许这是一些可参考的思维。1、产品化中移动应加强互联网产品化建设，尤其在门户体系内，将服务功能产品化，由专人专门团队进行产品规划、运营、管理。这有利于和业务类网站功能形成呼应，有利于形成典型的功能应用分割独立的门户式结构。2、竞争对手选择与竞争策略出于中移动明显的用户数量优势和对新业务空间的企图，在互联网战略中，应该以互联网企业作为竞争对手，只有在互联网行业中争得优势，才能拓展出新的发展空间和收益空间。而竞争策略应注重发挥与移动互联网结合的产品特色，使相应互联网产品在同类产品中名列前茅。如中移动的三个平台产品就已经在业内占据前列，如飞信以短信互动优势可在中文IM中处于前四之一；而12530.com则以彩铃特色，可能是国内最大的音乐网站；139邮箱也以pushmail、短信通知等特点，成为较知名的在线邮箱平台。以中移动实力，在既有成绩上再进一步完全是可能的，而且这也显然已经成为互联网发展模式的一种典范。3、追求转化率中移动的用户规模在国内企业中，是鲜有对手可以比肩的（或许只有QQ的用户数能超过它）。所以，在中移动互联网战略中，应强调提高语音用户向互联网用户的转化率。只有快速把用户向自己互联网产品转化，中移动才能快速获得竞争优势，并为未来的互联网业务发展搭建优质基础。4、双线模式下的职能分离在当前内部两大体系并存的态势下，强调双线模式的职能分离也许是明智的选择。平衡内部资源清晰分工，有利于中国移动实现低成本高效运行。业务网站群应继续完善产品，并对应服务和营销做好支撑；而门户体系则应在完善渠道功能，做好服务产品化的同时，拓展营销产品，构建互联网产品的在线营销体系，迅速具备可执行的在线营销工具、精准分析能力。这样既平衡内部，也延续集团一体化管理的诉求。5、终极目标中移动作为超大型国际知名央企，从它的价值观与社会责任来看，商业的成功并不是其社会责任终极诉求，强调社会价值和国家贡献必然是中国移动的职责。而借助互联网浪潮所带来的信息化趋势中，中移动完全可以将自己的互联网战略终极目标定位在国家的信息化贡献与责任承担。以它的用户基数、企业实力，释放开放共赢的善意，通过对接更多社会化应用，完全可能成为未来社会数字化应用的交互枢纽。诚信、健康、有序的现代数字化生态，是国家与社会的共同期待，中国移动如果能成为这种和谐社会的主导者，这何尝不是“正德厚生”的最高表现。六 无解的组织结构中移动已经多次高调宣传过其互联网战略的决心，但是从其内部组织架构搭建的滞后，也可以看出其犹豫的心态和谨慎的操作。双线模式的组织结构现状之前介绍过中移动涉及互联网应用的两大应用网站体系，其内部简要组织结构也介绍一下吧。对于数据部体系的业务网站组织管理结构了解的不多，但基本是在数据部内有项目经理，大的业务如飞信、12580，都是有合作厂商，网站搭建运营管理都落在合作厂商那里；如果是基地业务，如无线音乐，那由基地管理它的合作厂商来建设运营网站平台，而许多其他业务（不论是否适合互联网平台展现），如手机报，则都在卓望（中国移动数据增值业务运营中心），其内部还有项目组和项目经理对应业务，其业务网站可能只是客户接触平台和渠道之一。业务网站基本都和业务系统关联较紧密，因为业务管理和网站平台运营基本都是一个大团队的。门户网站体系下，集团层面主管部门是市场部客服处，对各省公司31个省级门户进行规划指导管理，负责建立统一规范并监督管理，同时还管理集团门户网站。在省公司里，省级门户的建设和日常运营基本都在省级客服中心；省级市场部进行业务指导规划，基本由负责电子渠道的部门来对口管理。具体的网站建设和运行维护管理都是招标，由合作厂商外包执行。虽然个别省有所出入，组织结构有些差异，但是基本大同小异。在各省网站建设中，由于网上营业厅等电子渠道需要和省级BOSS对接，因此，有些省的门户建设中会有多厂商支持，或直接都由BOSS厂商全包。这种双线模式下，各部门的本位化博弈情况较明显，不利于形成有效合力。虽然目前已经达成统一门户的发展方向，看似市场部占据了优势，但是在缺少具有业绩撑腰的强势厂商支持下，必然难以降服平级的数据部，其这样的组织体系整体作战能力是有限的。独立公司模式是死路按常理来看，整合资源以独立公司运作互联网战略，有更多成功和快速出成绩的可能。在07年时，就风传过中国移动欲收购腾讯，至少中移动收购一家互联网公司来实施互联网战略的议题已经是放到高层讨论的台面上。但是最终并无实质的收购和资本运作行动。这其实已经宣告中移动内部对建立独立互联网公司的否定。中移动内部很清楚在互联网领域发力开疆拓土，对人员能力素质的要求是当前储备所未达到的。而且一旦以互联网公司的方式来聚集人才和资源，其投入肯定是巨大的，而且无法控制其风险。作为大型国企，这种高风险决策本来就不容易做出；而且一旦被贴上中移动标签，这家公司是否还能维持高效的决策和迅速的反应，就已经是个疑问了。相关弊端问题，大家去找卓望所编写的中国移动和互联网公司管理机制分析就能得到答案。卓望是希望摆脱中移动的控股，以独立公司身份去夺得中国移动互联网战略主导权。但是，看当前现状，连卓望都做不到的事情，暂时是没法实现的。折中的组织结构猜想那么，在现有组织结构下，该如何分工与架构?我的建议是在市场部内部建立一个处级机构，收敛管理所有涉及互联网领域的事务，尤其是整体战略规划等指导性工作，并由其对口各产生接口的部门（目前市场部内成立渠道运营处，按其职责划分，将电子渠道的建设和运营维护管理权收入其职责下与客服处形成多个接口，使互联网战略实施又趋复杂化）。而集团高层建议建立一个以分管副总挂帅的互联网工作组，市场部、数据部、业务支撑部、计划部、网络部相应领导为组员，确保工作组的决策力与执行力。常设机构设立在市场部内负责互联网的处级部门，负责管理监督执行情况。在组织架构中，按目前的运作模式，应该按互联网规律，形成一个相对固定的咨询与技术研发专业合作伙伴厂商群体，这些厂商按各自擅长领域，来支撑中移动关于互联网领域的规划、方案设计、技术研发，同时以这些支撑成果提供给各省级平台和全网业务平台共享。这也仅是个人单方面看法，毕竟有效的执行细节比正确的组织架构更是决定成败的关键。七 修炼互联网内功在写到第7篇的时候，要强调一下，本文主要关注的重点还是在于中国移动围绕WEB站点和相关应用的情况，以及从旁观角度的看法和建议。当然这些建议基本都是不会产生任何作用的，仅作为一种思考。和互联网行业中的大型网站相比，中国移动的各类网站及整体运作都还存有很大差距。这种差距既有企业站点和公共赢利站点的分别，也有技术基础、运作策略等多方面的差距。个人认为，中国移动应当在以下四点上加强自身