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第四章关键链项目进度计划 主讲 谢雪梅副教授硕导北京邮电大学经济管理学院 内容 约束理论和关键链项目进度计划CCPM和项目延时的原因项目团队成员为何丢失已获得的安全裕关键链项目进度的解决办法 约束理论 Theoryofconstraints TOC 是以色列物理学家艾里高德拉特 Dr EliyahumGoldratt 于八十年代中期在他的最优生产技术基础上创立和发展起来的 1984年 目标 中提出典型观点 业务操作中大多数不佳效果是由极少数原因导致的 也就是说 当追踪到源头时 要处理的许多问题实际上只是由几个核心问题引起的彼得 圣吉 PeterSenge 在他的 第五项修炼 一书中 指出 要改变系统的行为 首先要确认并改变系统的制约因素 1 约束理论 2 组成TOC理论的五大核心步骤 1 识别系统约束 首先 进行深入的调查 并了解所有限制系统产出的原则性约束和根本原因 2 充分利用系统约束 识别出约束后 必须制定策略 关注约束条件可能影响到的所有活动 3 附属于系统约束的其他一切约束 需要在处理核心约束之后再指定资源约束和进度编制决策 4 打破系统约束 通过打破约束来改进系统 或通过消除瓶颈效应寻求解决约束问题的办法 5 重新评价系统 由于一直存在系统约束 移出一个约束可能会带来新的系统约束 项目的系统约束最初被认为是关键路径 高德拉特指出 所有进度编制和资源问题都是由于试图维持关键路径而产生的 因此需要识别关键的系统约束 关键链是EliGoldratt博士1997年提出的一个项目管理新概念 是TOC约束理论在项目管理中的应用 TOC约束理论的基本思想 就是生产链中最薄弱的环节 瓶颈 决定了整体生产的速度 提高非瓶颈处的能力不能提高整体生产速度 要提升整体生产速度 必须提升瓶颈处的能力 Goldratt博士把关键链定义为考虑资源约束情况下 项目中的最长路径 作为项目的瓶颈 关键链被定义为在充分考虑任务的依赖性与资源约束双重因素的路径 也就是关键链 3 关键链 关键链项目管理 criticalchainprojectmanagement CCPM 是高德拉特在20世纪90年代中期提出来的 关键链项目管理的定义 在项目的整个过程中 对关键链进行规划 工期计划和维护等方面的工作 4 关键链项目管理 3 普通原因偏差和特殊原因偏差 普通原因偏差 是系统固有的 也就是说由于系统最初创建时的缺陷而产生的偶然错误 特殊原因 归因于特殊的环境 比如 可能是某些特殊的员工 部分机器和当地的环境等 常见的一个错误是 将普通原因偏差当成特殊原因偏差 另一方面 将特殊原因偏差当作普通原因偏差也会导致自身特有的问题 在将普通原因偏差的原理应用到 关键链项目管理criticalchainprojectmanagement CCPM 时 建议 1 理解普通偏差和特殊原因查偏差的不同2 当项目实施 或活动历时 中的偏差处于普通原因偏差范围内时 不需要对项目做调整3 项目风险模拟中不要包括特殊原因偏差 否则会导致项目团队高估项目进度应急储备金4 对项目离散风险实施项目风险管理 但不能夸大风险 8 2CCPM和项目延时的原因 1 高估每项活动中历时2 项目经理安全边界3 高层管理通常会减少成本 8 3项目团队成员为何丢失已获得的安全裕 方式一 学生综合症项目团队成员浪费项目活动时间的一种分析 基本来讲就是拖延 倾向于最大努力拖延至最后可能的时刻在学生时代 经常会碰到这样一种现象 老师在课堂上布置一个作业 比如要提交一份学习报告 通常一周时间可以完成报告 但往往学生要求两周再交作业 也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量 或者是安全裕量 学生综合症是一个有用的模型 因为 1 人们倾向于去做那些很快就到截止日期的任务 而忽视那些还有很长时间才到截止日期的任务 2 如果人们认为自己在初始估计中增加了额外的时间 那么将进一步减小尽早处理任务的动力 3 处于 高需求 的项目资源人员必然会经常调整其进度计划以适应多项需要满足的任务 并会排除那些要处理但离最终期限还有较长时间的任务 0 50 100 0 50 100 学习曲线模型 完美世界 模型 帕肯森定律 Parkinson sLaw 工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天 Workexpandstofittheallottedtime 也就是说如果工作允许它拖延 推迟完成的话 往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天 很少有提前完成的 大多数情况下 都是项目延期 工作延期 或者是勉强按期完成任务 方式二 积极偏差没有被传递消极的偏差容易被传递 而积极的偏差不会被传递 结论1 一个步骤的延误会全部转嫁给下一步骤 而提前完工赚得时间往往被消耗 2 顺序步骤中的每个步骤的延迟会累积 而提前完工赚得的时间并不能累积 方式三 多任务交叉的负面影响多任务实质上延长了完成单个项目任务所需要的时间 多任务对活动历时的影响 方式四 活动路径的汇聚导致延时在项目进度安排的网络图中 在路径聚合点往往具备了最大的风险 如果说现在有A B C三个同时进行的项目任务 要三个任务都完成了才能进行D任务 则ABC三个任务任一个延迟都将导致D任务的延迟 如果A B C三个任务的按时完工概率都为50 那这个时候的D任务的按时完工概率只有50 50 50 13 左右 如果A延迟 按时或超前完成的路径B C会失去积极时差结论1 在进度网络图中的路径汇聚点具有最大的进度风险2 如果安全时间不放在并行序列的最末端 它对减小汇聚风险没有丝毫作用 8 4关键链项目进度的解决办法 高德拉特提出了解决项目进度编制中偏差的方法 即以不确定的历时估计和完成时间的形式聚合或集成所有的项目风险 聚合风险能降低整体风险 1 中心极限理论 如果许多概率分布被汇总 则汇总后的偏差等于独立分布的偏差之和 如果有n个具有相同偏差V的独立变量 则 标准差被用来替代风险 因为 可以发现 为标准差总计 各数之和的方差是每个数的方差之和的平方根 各数平方之和的平方根小于各数之和 2 关键链项目管理方法 步骤1 建立早开进度项目网络图步骤2 将早开进度转化成迟完进行并增加资源步骤3 解决资源冲突从储备时间最少的任务链开始 使用缓冲 缓冲是一种时间段 通常被设置在任务链的末端 以保护任务的进度 项目缓冲是位于关键链末端的时间缓冲 用于保护项目总工期 项目缓冲的长短是各个初始任务工期与压缩后任务工期的差值的平方之和的平方根 输送缓冲是位于关键链上部分任务链末端的时间缓冲 管理缓冲 缓冲突破 第一层 第一个三分之一 第二层 第二个三分之一 第三层 最后的三分之一 任务链突破 第一层 第一个三分之一 第二层 第二个三分之一 第三层 最后的三分之一 CCPM项目经理管理的是缓冲 关键链与关键路径法的比较 1 CPM仅仅依赖于活