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东滩公司组织管理体系设计 汇报 2003年2月26日 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 2 1 组织管理体系设计的目标 东滩公司组织管理体系设计 2 组织管理体系设计研究 3 知识经营和学习型组织 4 战略性人力资源管理 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 3 1 组织管理体系设计的目标 东滩公司组织管理体系设计框架 多元化 集团化 产业化 专业化 证券化 市场化 国际化目标 建立管理和治理结构竞争力 构建企业发展的DNA 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 4 东滩公司的战略定位确立了企业的发展方向 组织管理体系必须支撑企业的发展 国际水准的开发理念的研究和实践 开放的资本 技术 产业平台建设 吸引资源的多赢的项目策划和投资 资源整合增值的运作模式探索创新 产业运作标准的探索 制定和推广 符合战略的多产业的产业链运作 企业的发展方向 多元化集团化产业化专业化证券化市场化国际化 组织管理设计目标 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 5 不同阶段组织管理体系设计的目标重点 多元化 产业化 集团化 专业化 市场化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 6 以多元化为开端 东滩地区开发投资中除了各产业项目建设之外还包括大量基础设施和生态环境建设 需要巨量的资金投资来支持 单纯依靠自身力量不可能支撑必须的基础投入 引入外部资源是必然选择 企业发展首先要建立多元化的企业管理体制和决策机制 容纳多元化的投资主体 吸收利用外部资源投入东滩开发和用于企业发展 未来的竞争是企业运作机制的竞争 多元化是建立良好运作机制的基础 通过面向市场的股权多元化改变企业决策机制 把决策权从计划体制指导下的职能部门转移出来交由市场导向的董事会来掌握 使企业以市场为导向决定自身的行为 在一个不能持续发展的管理和运作机制下建设一个可持续发展的事业是处于落后国营管理机制下的中国企业面对的发展悖论 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 7 东滩开发的基础设施投资多达30亿 企业自身不可能解决这样的投入 只有通过执行 土地换资源 土地换项目 土地换资金 的战略 引进外部股东 才能激活全局 为东滩公司引进外部股东 对其股权进行分离后 在掌控主导权前提下 可以重新制订东滩公司高层管理人员和董事会的报酬机制 将东滩公司的业绩与集团和公司的高层管理人员个人收入密切相联 从而更好地发挥集团总部的作用 激发员工的创业精神 加快东滩开发的步伐 1 作为东滩开发的主导企业 拥有市场化决策机制和较高的决策效率是东滩公司承接国际国内资本进入东滩的关键 引进外部股东 变上级职能部门管理为董事会管理 变更公司管理体制 将使东滩公司的决策更加独立和市场化 2 3 东滩公司需要引进巨量资金 一次性地以较低的土地作价引进较多外部资金的做法并不明智 东滩公司必须靠不断升值的84平方公里土地来保证其融资时的控制权和获取最大利益 东滩公司的股权多元化应该是一个较长期的过程 是在土地经济性规划下的一个有计划的 经营土地 的过程 是一个股权逐步分离 地价逐步上升的过程 4 引进外部股东 形成多元股权 变更管理体制 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 8 东滩公司股权多元化的内容和作用 集团层面的股权多元化 下属产业公司层面的股权多元化 产业公司下属项目公司层面的股权多元化 功能类和专业类公司的股权多元化 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 上实将土地资产全部划归东滩公司 吸引社会资金入股 可以是其他的国有企业投资入股 也可以是其他民营企业投资入股 上实公司相对控股 建立健全法人治理结构 建立市场化运做的管理机制 下属的产业公司股权也应多元化 东滩公司对商业房地产等支柱型产业公司和农业公司可以相对控股 对东滩旅游项目公司可以参股合作甚至以土地出租的方式合作 只对项目的规划和经营管理进行规范 东滩公司下属的产业类公司及其下属的项目公司可以采用控股和参股两种方式经营 为了激励高层管理人员 可以采用高层持股 期股 期权的方式经营 以提高经营质量和效率 激励管理人员 功能性和专业类公司可以鼓励员工入股 通过鼓励公司中高层管理人员和普通员工入股 实现对员工的激励 也可以充分吸引社会资金入股 实现这类公司决策权力充分下放 最大程度市场化 有利于积聚开发东滩所需要的资金 有利于建立以市场为导向的决策机制和管理机制 有利于对公司高层和基层员工的激励长期 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 9 不应该选择无益于交易成本节省 乃至增加交易成本的方式去追求企业规模的盲目扩张 企业是一个由许多经济活动组成的大投入产出系统 这些经济活动可以由自己完成 也可以借用市场力量完成 两者皆有成本 如果前者大于后者 企业就应将这类活动移出企业 反之 则应移入企业 由企业自己完成 从市场上获取某种经济活动成果的成本 谓之交易成本 如果一个战略目标是以增加交易成本为代价 它要么不是经济理性的 要么是不明智的 如何把企业做大 集群化 集群化就是企业间为增强竞争力及适应环境变化以各种方式实现联合 企业并购 企业集团 企业联盟 企业网络 交易成本逐渐降低 交易成本决定了企业的边界和规模 是企业战略选择和组织设计是否正确 合理的基本判断标准 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 10 公司的众多下属企业及汇聚的巨量资源需要通过集团化协调管理 保证整个企业沿战略方向发展 东滩公司必须采取集团化管理手段 综合管理和协调各下属企业的关系和资源分配 提高资源利用效率 保证企业战略发展方向 随东滩公司的不断发展必然伴生出覆盖众多产业领域的下属企业和单位 这些企业间关系的协调 共有资源的利用 整体战略下具体下属企业的目标制订都需要东滩公司实行集团化的管理 东滩公司的发展将调动全球范围内的资本 技术 管理 品牌资源 并与多个产业的知名企业建立紧密合作 这些资源在众多企业之间的分配 资源本身的合理利用都需要统一的集团化管理 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 11 东滩公司集团化管理对东滩工程项目建设和产业类公司发展的推动作用 东滩公司在集团层面的整体运做可以达到单个单位无法达到的效果 东滩的基础设施建设 需要在东滩公司集团层面与政府共同协商成立管理委员会 指导和协调东滩的基础设施建设 如果将这样的管理和协调工作交给下属公司完成 会给下属公司的管理带来较大的困难 不利于引起政府足够的重视 会降低项目进展的速度 而在集团层面与政府进行协调 一方面可以与较高层面的政府进行直接沟通 另一方面可以争取更多的政府支持 为东滩开发创造更好的条件 从单个产业公司成立时的股东吸引力来讲 集团的优势会更加明显 从目前东滩的条件而言 单一项目的招商引资并不具备很强的吸引力 但是以东滩集团公司的综合实力和抗风险能力作为基础 会大大提高项目招商引资的吸引力 同时 在集团层面对东滩进行整体规划 在项目的相互依托方面会有较大优势 一方面避免项目经营内容的重复 另一方面还可以形成互补作用 从战略决策能力方面讲 集团公司层面可以利用自己的人才优势 对下属公司的经营项目的战略决策提供较好的建议 减少下属公司战略决策的失误 对东滩基础设施建设的战略价值 对东滩公司项目招商和管理的战略指导价值 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 12 东滩公司以后的管理模式到底选择哪种模式 集团公司型或是投资管理公司型 集团公司型 必要性 优点 不足 实施要求 投资管理公司型 在做强主业阶段很有必要 便于发挥集团各部分协同效应 有利于主业核心能力的培养 削弱下属公司或部门的独立性和主观能动性 易得大企业病 总部各职能部门必须建立强有力的管理 控制 监督能力 权属子公司受到东滩公司领导班子成员的个人领导 控制也相对有效 子公司能发挥主观能动性 集团各部分不易发挥协同效应 不易培养主业上的核心能力 随着公司业务的不断拓展 必须要有足够的高级管理者来实施对子公司的有效控制 在整合产业价值链资源阶段很有必要 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 13 集团公司和国有投资公司的定义并不矛盾 关键是投资的主体 母公司在系统中采取什么样的管理模式 集团公司往往让人造成以操作管理型为主的管理模式的印象 而国有投资公司 或国有资产授权经营公司 往往让人造成以财务管理型为主的管理模式的印象 但是实际上 集团公司和国有投资公司都可以根据现代企业运营的需要 采用必要的管理模式 东滩公司总部的定位和管理模式必须支持公司的发展战略 根据新华信的初步判断 东滩公司至少在未来三到五年内将仍以房地产开发为主营业务 并适当关注第二和第三层面业务 因此 如何管理三层面业务并加强对房地产业价值链关键环节的控制以培养企业的核心竞争力就成为管理模式和组织结构调整必须考虑的关键问题 在公司的不同发展阶段对不同层次的业务可以考虑采取不同的管理模式 以优化企业的运营效率 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 14 在集团化和多元化的基础上 企业进一步的发展重点应放在产业化推进上 大型企业集团的可持续发展不能没有核心产业的支撑 经过初期的产业多元化发展后 必须进行产业整合确立以支柱产业为核心 辅助产业 相关产业为外围的产业发展体系 在此基础上对接资本市场 打造企业的资本平台 优化企业的资源配置 推动企业发展 辅助产业 核心产业 相关产业 企业上市 兼并收购 产业投资 风险投资 产业平台 资本平台 投资途径规模拓展 资本支持产业拓展 产业退出 产业调整 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 15 东滩公司必须有对接资本市场的平台 才能为宏大长远的东滩开发提供强大的资金保障 东滩开发将带来无数商业机会 包括促进东滩开发和服务于东滩开发的诸多产业机会 在一段时间的产业经营基础上 东滩公司的产业化重点应放在东滩开发的价值创造环节上 有利于推动东滩地价上升 而不应是供应环节的产业经营 东滩公司应加大提升东滩地价的支柱产业的培育 逐渐通过出售 股权分离等方式从供应环节产业退出 并有计划地包装下属企业上市 对接资本市场 为东滩开发吸纳更多资源 东滩公司产业化 东滩公司产业化 培育支柱产业 建立资本平台 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 16 东滩公司产业化的途径 东滩发展战略的第一阶段在东滩外开发商业房地产 工业房地产业务 为东滩未来的产业化发展和建立核心的赢利产业奠定基础 这些房产业务对未来东滩的发展和大规模开发至关重要 先在东滩外发展 锻炼队伍 提高公司经营商业房地产的整体能力 通过对商业房地产的整个价值链的运营 熟练管理价值链的全过程 并从中选择价值链的核心环节 投资策划和商业管理 将这两个核心环节发展成为公司的核心竞争力 为东滩的开发打下坚实的基础 东滩发展战略的第一阶段在东滩外开发商业房地产业务的同时在东滩内发展农业产业 旅游产业 教育 科研和娱乐业产业 为东滩开发第二阶段实现农业产业化和教育 娱乐业 旅游产业的规模化经营奠定基础 通过产业多元化运做 掌握产业价值链中的核心环节 培养公司的核心竞争能力 为进行知识管理和知识经营 建立知识经营型企业奠定基础 发展房地产 培养核心竞争力 多产业共同协调发展 实现知识经营 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 17 东滩公司实现产业化的选择和赢利分析 一 产业类别选择选择公司的支柱产业选择资源互补性产业选择价值链互补产业选择产业的纵向和横向一体化的产业 二 产业获利方式分析商业房地产运营获利住宅房地产经营获利教育房地产的经营获利工业房地产的经营获利旅游房地产经营获利农业产业化经营获利 土地投资以地养地 组建多种产业公司 股权收益 土地升值 区域开发 东滩土地价值最大化 选择进入的产业类别 培育东滩公司的核心支柱产业 通过多产业运做 拓宽赢利点 实现多渠道赢利 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 18 今天的企业运营在向知识经营和专业化发展 通过整合产业价值链 树立产业领导者地位 推动产业发展实现企业的成长 知识经营 知识成为企业核心资产 专业化发展 掌握产业发展的核心资源 确立产业领导者地位 整合产业价值链保持领导优势 差异化竞争确定竞争优势 推动产业发展 实现企业成长 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 19 4 市场垂青于那些在有着无形资产优势的领域里进行专营的企业 因为专业化 所以能获得高回报率 因为无形资产优势 所以可以快速 有效地进行市场规模的扩张 1 公司只需要有形规模 销售额 职员数等 强大的时代已一去不复返了 把握全球化增长的机会需要企业拥有较高的市场资本总额 才能以较低的价格收购别的公司 同时保持自我安全控制 2 市场资本总额是市场对公司价值的评估值 它由企业的有形规模和公司在市场中的投资回报率决定 而后者的关键主导因素在于 无形资产和专业化 3 市场一直对无形资产和专业化回报不菲 经济全球化进一步增加了无形资产和专业化的价值 第一 全球资本市场使声誉较好的企业 无论规模 筹集资本较为容易 第二 竞争区域限制的消除 使专营企业有机会拥有更多消费者 并因无形资产可使争取消费者的成本较低 对组织设计的启示和要求 在集团层面积累无形资产 统一管理 投资有无形资产优势的企业 进行专业化经营 无形资产和专业化是企业可持续发展的内核 组织体系的设计必须能够提升无形资产 使企业更加专业化 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 20 东滩公司要建设可持续发展的企业平台 支持多类复合房地产上游业态如 商业零售业 教育 娱乐 工业经营的产业平台 适合多种产业经营的区域平台 其核心在于专业化的知识经营 为实现专业化的知识经营 东滩公司应该在组织结构上予以重视 在业务多元化经营的基础上 逐步通过组建 购并 合资和增资来加强集团在投资策划 商业管理 规划设计等专业化知识经营公司方面的实力 通过在东滩内外提供专业化服务 构筑核心能力 开展知识经营 只有这样 东滩公司才能为东滩规模开发做好准备 才能在保障东滩顺利开发的同时 赚取到专业化服务的高额利润 东滩公司专业化 东滩公司专业化 构筑核心能力 开展知识经营 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 21 东滩公司专业化经营的实施 东滩专业化的经营 东滩公司要成功地开发好东滩 就应重点培养自身的核心竞争力 在商业房地产行业重点发展 在完成2 3个商业房地产项目以后 就要建立投资策划公司和商业管理公司 通过强化公司的核心竞争力从而培养自己专业化经营的能力 对东滩的区域开发 要在培养公司的总体规划能力 市场营销能力和管理控制能力的基础上 培养公司的需求管理能力 可以建立专门的需求研究部门 了解市场需求 满足 引导市场需求 实现知识管理和知识经营 为东滩公司最终走出东滩寻求更大的发展空间提供必要的前提条件 在专业化经营过程中 通过外部引进 内部培养和提拔的方式吸引和重用人才 东滩要实现专业化经营的道路 人才是第一位的 东滩公司从组建一开始就应重视对人的培养 将那些对公司文化和经营理念有较强认同感 能力强 品质优秀的员工任命到公司的核心产业和核心业务上 这样 东滩公司就会有更好的人才储备和知识储备 有利于公司在相对短时间内实现公司的知识输出 发展知识经营 从而对东滩公司建立起来的产业平台提供更好的支持 建立学习型组织 作为专业化经营的助推器 东滩公司在战略实施的第一阶段就要从业务流程和员工的意识中建立起一种不断学习 不断创新 不断积累经验 不断总结经验 不断利用积累的知识资源的方法和观念 有了这样丰富的积累和对资源的充分利用 就有专业化经营的条件和基础 在东滩大规模开发来临的时候 就有用武之地 将来的东滩公司走出东滩就是水到渠成的事情 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 22 东滩公司的发展需要探讨资产证券化的操作模式 东滩开发是一个系统规划 组团开发 团状推进的过程 是一个可持续50年的造城运动 巨量资产的投入需要有一个顺畅的退出途径以保证合作开发各方利益的实现 同时为下一阶段的开发提供资金支持 因此必须考虑资产证券化的操作模式 资产证券化结构 资产支持证券 ABS 的发行程序 资产证券化面临的问题 信用评级机构 信用升级机构 资产所有者或发起人 特设独立法人 发行人 原始债务人 服务机构 投资者 受托人 信用评级 信用升级 债务偿还 ABS偿还 债务偿还 ABS偿还 债权 债务 ABS偿还 资产出售 发行ABS 转让收入 发行收入 资产证券化是东滩开发过程中巨量投资退出必然要选择的重要途径之一 是东滩开发实现滚动推进和合作方多赢的重要手段 资产证券化目前在国内面临法律 金融环境 政策 管理方面的障碍 需要研究适合具体项目的操作方式 用发展的眼光主动推进问题的解决 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 23 资产证券化的实施在需要外界环境支持的同时也许要企业自身具备雄厚的实力和卓越的声誉 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 东滩产业平台 东滩资本平台 构建产业体系培养产业运营能力 提升企业实力提升企业资本市场信用等级 产业经营 企业上市 资本运作 产业投资 企业自身建设 推动外部环境的优化探索操作模式的创新 资产证券化的实现 成功区域开发模式的创造 中国金融业的不断发展 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 24 东滩公司的发展始终要遵循市场化 国际化的原则 保证与时俱进 柔性应对外界环境的变化 企业发展将利用全球的智力 技术 资本 品牌资源致力于探索国际化水准的生态性区域开发理念 积极参与国际范围的区域生态性开发研究和成果交流面向国际的企业形象宣传和区域开发市场拓展 打造面向国际化竞争的企业实力 市场化体现在 根据市场的趋势性变化调整企业发展战略的具体内容以市场为导向建立企业的生产经营决策机制通过市场化运作推动具体项目的规划 招商和开发 国际化体现在 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 25 东滩公司要在管理 技术 人才 信息 品牌和资金等多方位实现国际化 其中资本国际化是开发东滩的重中之重 资本国际化在东滩具备大规模开发条件时要形成一定资本规模 这是东滩开发的重要条件 东滩公司要在第二阶段建立自己的支柱产业和资本平台 工作重点要进行适应性的调整 要投入较大力度发展自己的支柱产业 商业房地产业 农业产业 旅游 娱乐业和教育产业 为了以后能够更好地开发东滩 就有必要通过运做使商业房地产公司 旅游房地产 教育房地产和农业产业化公司在国内证券市场和国外证券市场上市 实现东滩公司的资本国际化 从而获得东滩开发聚集必要的资金来源 东滩公司要完成对东滩进行组团式开发这样的造城工程 仅仅依靠自身的资金是远远不够的 必须充分利用国内外资本市场 吸纳各类资金进行开发 通过公司运做上市融资是重要的途径之一 这样就能够充分利用全球的资源开发东滩 在资本国际化的同时 通过与国际知名品牌的联合开发 与国际经验丰富的区域开发商的经验探讨 与国际先进的区域开发技术和管理经验的交流 以及引进人才等方式全方位实现集团的国际化 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 证券化 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 26 东滩公司组织体系设计不能拘泥于企业的现实条件 将更多以企业在正确战略指引下快速发展为基本判断 进行前瞻性的设计 从集团化 多元化入手进行集团架构搭建 逐步实现国际化 产业化 专业化 为东滩规模开发做充分准备 东滩公司组织体系设计虽然不涉及下属公司部门设置和具体的岗位设置 但绝不意味只停留在理论层面 东滩公司组织体系设计必须在充分考虑企业现实 发展战略的基础上 遵循组织设计的基本原则和理论展开 在战略层面具有可操作性 形成最省交易成本 最大经营效益和最高运作效率的集团架构 东滩公司组织体系的集团化 多元化 国际化 产业化和专业化不可能在一个时间内完成 成熟架构的形成将贯穿于5 7年的战略执行过程中 乃至更长 东滩公司组织体系设计必须遵循过渡性原则 选择集团化和多元化为切入点 将战略第一阶段分成组织体系建设的三个阶段 分别确定重点 过渡形成成熟的组织架构 东滩公司组织管理体系设计的原则 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 27 1 组织管理体系设计的目标 东滩公司组织管理体系设计框架 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化目标 建立管理和治理结构竞争力 构建企业发展的DNA 建立管理竞争力 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 28 东滩公司实现 做大做强 的目标 需要从 三个层面 创新入手 系统培养自己的核心竞争力 制度创新 管理创新 技术创新 新华信创新模型 技术创新是结果客户细分 市场细分 技术研发 营销策划技术创新形成的竞争力能够持续1年 管理创新是关键员工 战略 组织 流程 规章制度管理创新形成的竞争力能够持续3年 制度创新是基础股东会 董事会 高管层考核激励约束制度创新形成的竞争力能够持续5年 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 29 根据 新华信竞争力模型 应从三个方面同时入手 培养东滩公司的核心能力 东滩公司核心能力 管理竞争力 内部到外部员工 中层管理人员 高管 市场竞争力 外部到内部客户 经销商 供应商 合作伙伴 治理结构竞争力 由上到下股东会 董事会 高管 新华信竞争力模型 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 30 新华信 中国公司的企业管理发展三步曲模型 创业阶段 熟人管理同事企业上下级企业家族企业同学企业 成长阶段 能人管理融人 期股权融资 创业投资融技 核心新技术 发展阶段 职业经理人管理上市融资辅导上市上市后改进 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 31 东滩公司在管理竞争力方面共存在五个方面的问题需要解决 建立战略规划和决策的能力和程序 调整完善组织结构 建立战略考核和激励制度 制定职能战略 完善管理制度和业务流程 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 32 管理竞争力 重要性 迫切性 分析表明 建立战略规划能力和程序是最重要和最迫切的问题 最迫切 最不迫切 最重要 最不重要 5 4 3 2 1 E D C B A P1 P5 P2 P4 P3 P1 建立战略规划和决策的能力和程序 P2 调整完善组织结构 P3 建立战略考核和激励制度 P4 制定职能战略 P5 完善管理制度和业务流程 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 33 要解决东滩公司管理竞争力的第一个问题 东滩公司应该建立起强有力的战略规划能力和相应的战略规划程序 以保证公司的经营方向 美国通用电气公司战略制定和管理程序 总公司决策层 总公司业务规划部 财务计划部 战略经营单位 环境分析 环境分析 方向性指导 起草战略 评价战略 分配资源 具体化 计划预算 评价预算 调整预算 核定预算 战略实施 评价和控制 建议参考 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 34 要解决东滩公司管理竞争力必须建立 完善考核体系和激励制度 目前东滩公司的考核体系简单化 难以全面评价和发掘员工的潜力 目前东滩公司系统内的激励制度市场化 专业化程度较低 激励手段单一 强度小 效果不尽人意 东滩公司现状 分解战略指标 公司战略目标 财务客户运营 监控评估 执行计划时间表报告制度授权范围控制 指导和激励反馈 员工评估激励制度企业文化 绩效障碍 人才技术流程文化 绩效目标 短期目标长期目标 排除障碍 人才技术流程文化 确定经营方向 确定执行障碍 根据战略调整奖励政策 将执行表现作为重要考核指标 确保战略执行所需的资源 尤其是预算建立战略支持体系 引导企业建立新的文化 给予充分授权建立报告和反馈制度 保证信息沟通 激励约束制度 考核体系示意 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 35 解决东滩公司管理竞争力应建立关键职能战略 投资战略 该战略涉及到企业的资金在各部门 产品 项目间分配的问题 融资战略 即决定什么是企业的最佳筹资组合或资本结构 投资收益分配战略 这一战略会影响到投资者和股东对企业的看法 需要形成清晰的资本结构和投资规划 资金筹措和使用统筹规划 提高财务资源使用效率有待进一步 市场战略包含从市场定位到品牌管理等方面的内容 东滩公司在房地产业务上需要尽快树立一个明确的市场定位 东滩的区位优势有待转化为东滩公司的品牌优势 涉及人才规划 招聘录用 培训 职业生涯规划 绩效管理 激励等方面 需要形成成体系的人才规划 培训和使用计划 需要建立能很好地支持公司未来发展的人才结构与人才储备 需要形成人才市场化机制 吸引急需的专业人才 需要建立完善有效的人才激励机制 财务战略 人力资源战略 市场战略 方向 方向 方向 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 36 要解决东滩公司管理竞争力应完善关键管理制度和业务流程 名称 战略管理制度 流程 战略管理 职能管理 运营管理 人力资源制度 流程 财务管理制度 流程 投资管理制度 流程 运营监控管理制度 流程 实施流程 行政管理制度 流程 类别 示意 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 37 1 组织管理体系设计的目标 东滩公司组织管理体系设计框架 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化目标 建立管理和治理结构竞争力 构建企业发展的DNA 建立法人治理结构 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 38 母公司和子公司都是独立的法人实体 严格上说 它们之间并不是上下级的关系 母子公司的管理应该尊重法人治理结构 国有企业中的常见问题是 在观念和实践中 母公司把子公司作为自己的一个部门 在没有整体考虑的基础上 不顾及子公司的利益 随意调配子公司的资金和人员 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 39 要建立东滩公司法人治理结构竞争力 就必须提升东滩公司董事会的运营效率 新华信改造董事会模型 有效管理董事会 高效管理董事会 成功管理董事会 科学管理董事会 第一阶段改造的四个目标 1 没有规范董事会的家族企业和股份制企业 首先是建立规范董事会 2 有了董事会但不发挥作用的 让它真正发挥作用 3 董事会和经营管理层责权利混淆不清的 真正把二者的作用 功能分开来 4 董事会决策体系没有或不明确或不规范的 把决策体系规范化 在这个阶段 最重要的核心是 选择正确的人 即 Person 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 40 有效管理董事会 高效管理董事会 成功管理董事会 科学管理董事会 第二阶段改造的四个目标 1 理念趋同过程 董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观 这是董事会决策快 没有根本性争吵和分歧的关键因素 2 信息对称过程 为了开好董事会 必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息 包括管理信息 市场竞争信息 人才竞争信息和财务细分信息 3 非正式沟通过程 为了使正式决策过程更加高效 必须有与之相补充的非正式沟通 让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解 4 议决组合过程 有的议题 议而不决 强调 议 有的则 议而有决 强调 决 每季度一次董事会 就是各种议题议和决的不同组合 从有效管理董事会到高效管理董事会 目前东滩公司 在这个阶段 最重要的核心是 拥有充分的信息 即Information 新华信改造董事会模型 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 41 有效管理董事会 高效管理董事会 成功管理董事会 科学管理董事会 第三阶段改造的四个目标 1 战略监控 对公司战略制定和实施的动态跟进检查 及时分析新情况 据此适当调整战略内容和实施方式 2 财务监控 对公司财务状况从收入结构 成本结构 资金运用结构等各方面进行详细分析 3 人才监控 对公司高层管理人员进行素质判断 在对其实施战略能力 改变公司经营状况能力产生怀疑时 要把这种素质判断扩大到公司中层 4 风险监控 对战略推进过程中可能出现的来自政府 资金提供者 股东或银行 竞争对手 消费者 管理层 员工 战略合作方的各种风险充分估计 并及时反应 从高效管理董事会到建立科学管理的董事会 在这个阶段 最重要的核心是 坚持高标准 即HighStandard 新华信改造董事会模型 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 42 有效管理董事会 高效管理董事会 成功管理董事会 科学管理董事会 第四阶段改造的四个目标 1 战略管理改造 把董事会从操作性管理改造为战略性管理 2 资本经营改造 把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营 3 制度创新改造 解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突 4 文化再造改造 由于制度创新改造而带来的企业文化再造 成功管理董事会 在这个阶段 最重要的核心是 努力到永远 即Consistence 新华信改造董事会模型 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 43 董事会管理的四个阶段 构成了一个完整的整体 芯 CHIP CHIP 拥有充分的信息Information 选择正确的人Person 坚持高标准HighStandard 努力到永远Consistence 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 44 1 组织管理体系设计的目标 东滩公司组织管理体系设计框架 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化目标 建立管理和治理结构竞争力 构建企业发展的DNA 创业型股权分离 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 45 创业型股权分离 引进外部股东的本质是将对子公司的管理由职能管理变为董事会管理 实现市场化决策 以经济理性作为决策的唯一判断标准 公司 特别是集团型公司在协调下属企业活动过程中 有可能遇到很大挑战 其中很多都与专业知识相关 其中尤以专业知识在董事会的应用最重要 影响最大 引进专业董事可以帮助企业解决专业化决策问题 创业型股权分离只是股权多元化的一种选择 股权多元化还包括合资重建 增资引进新股东 员工持股和高层收购等多种形式 所谓专业董事 是指对企业战略管理有很强的把握能力 对某些行业有深透认识和敏锐洞察力 以担任企业董事为职业的专业人士 其报酬除常规董事津贴外 还与所服务企业的业绩挂钩 通过创业型股权分离实现决策市场化 通过引入职业董事实现决策专业化 创业型股权分离是指一家公司以原始股发行方式出售其子公司的一部分普通股 子公司在出售其股本以后将拥有独立的董事会 最高执行官 并将编制独立的财务报表 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 46 全面的人才激励激发创业精神 留住人才 旧体制下的公司经常会因为无法赋予其最出色的人才以充分的独立性而导致人才流失 股权分离则将避免这种状况 子公司股权多元化后 公司将有机会重新制订高层管理和董事会的报酬机制 这样的机会十分难得 明确地让投资者 高层主管和员工知道 公司业绩表现与所有权 风险和奖励紧密相联 在这些得到再生的公司里工作将是非常令人激动的 强大的动力 总部的最大难题在于将报酬和业务单元的效益挂钩 股权分离方式下 问题迎刃而解 母公司董事会可以子公司股票替代现金分红和母公司股票作为奖励手段 以强化创业精神 使母公司 子公司及其高层管理人员从经济利益上都受益匪浅 同时 股权分离的组织结构将更能满足优秀主管人员在自主权方面的心理需求 由总部的棋子变成真正的最高执行官 而对于子公司的领导人掌握了子公司股票后将变得过分独立 会影响集团利益的担心 可通过向这些执行官按一定比例派发子公司 母公司和其他子公司的股票加以解决 人才培养 股权分离的子公司能成为培养母公司未来高层主管的理想场所 在这里 子公司最高执行官得以充分展示判断能力以及和董事会合作的能力 通过创业型股权分离全面提升组织运作过程和扩展方式上的人才吸引力 激发创业精神 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 47 1 公司总部将发挥有效价值 全资公司的总部职能部门经常滥用职权以追求内部协同效应 股权分离以董事会管理取代职能管理 使下属公司在获取总部的智慧 经验和实际帮助时 变得更独立 从而推动企业创新和成长 2 接受资本市场考验 股权多元化的公司被置于投资者和分析家的直接监督下 这种外部手段鞭策企业不断改进自身业绩 管理和监控 1 为新业务提供资金保障 特别的 对于上市公司来讲 短期的利润率和销售收入要求可能会抑制公司进行成长性投资 这意味着公司内的许多新企业有时不能获得足够的资金保障 而股权分离可使公司使用51 的资金 乃至更少的资金聚合100 的资源 支持子公司开展新业务 2 吸引新的投资者 由于股权分离可以使投资者购买一些独立业务的股份 还将引起股市分析家对母公司和其他类子公司的关注 从而促进投资者对股票的需求 吸引新的投资者 3 获得可观的股价回报 对于同一项目 由母公司和子公司来筹集资金 市场往往并不同等对待 子公司出售原始股时 分析家能够充分评价该子公司的成长性和利润率 获得较高的评估溢价 而母公司筹资时 其下属业务单元的潜力往往为母公司的业绩所掩盖 财务利益 利用创业型股权分离进行组织扩张还将从管理监控和财务利益上为企业带来较大利益 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 48 1 组织管理体系设计的目标 东滩公司组织管理体系设计框架 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化目标 建立管理和治理结构竞争力 构建企业发展的DNA 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 49 企业DNA的作用是什么 对于快速成长的初创性企业 要保障企业的发展 有效地控制扩张 避免 大而软散 的大企业毛病 首先需要构建一个强势的发展 内核 形成 企业的遗传信息 DNA DNA是生物学概念 企业DNA的概念首先是把企业做为一个有机体考虑 概念的类比 生命体DNA确定的内容1 生物链层次生物的类型 掠食者或细菌 生物的生存模式生物生存的关键技能及以之为核心的生活习性2 生命体层次生物体内的器官及有机关系生物体的繁殖方式物种优势 企业DNA确定的内容1 产业链层次企业的类型 产业链定位 企业的增长模式企业生存发展的关键要素和与之相匹配的内部管理模式2 企业运作层次企业组织构成及职能分工企业的扩张模式竞争能力 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 50 生物DNA的内容和特征是什么 生物体的DNA来自上一代母体生物 企业的DNA也需要从企业的母体中继承 学习 发展 东滩公司能够形成什么样的母体DNA对于企业今后的发展至关重要 概念的启发 生命体DNA的构成基本构成单元是四种碱基对遗传信息在于碱基对排列顺序碱基对的数量说明进化程度是染色体的重要组成部分 占染色体成分的27 DNA的特性它是由一些共同的基本元素构成基本元素的质 量 序构成了每个物种的独特性DNA本身具有能够复制的特性通过DNA复制统一群体的行为特征和运作方式DNA本身就一种难以被外部拷贝的竞争优势相对稳定 但是不是一成不变 本质上支持发展 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 51 企业DNA的构成 战略目标愿景和价值观的认同产业和产业链定位 企业DNA的质 决定我们成为什么样的企业 生物体DNA的构成证明了生物生存和发展的内核是由一些最基本的元素的质 量和排列顺序决定的 他们可以确定物种先天的特性和优劣势 同样 企业的内核也有它的质 量和序 它们决定了企业的生存发展模式和竞争优势 东滩公司应该构建什么样的质定位和发展产业链中知识含量和价值增值较高的环节和服务环节 通过知识经营 差异化构筑竞争优势实现增长 实现多元化 市场化 国际化 集团化 产业化 专业化的发展和扩张过程 2020 3 15 上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询Copyright 2002BySINOTRUSTManagementConsulting 52 企业DNA的构成 二 吸引和培养什么样的人信息储备知识 技能创新和拥有经验的拥有 企业DNA的量 决定我们从哪些方面积累 增加 增值 东滩公司应该构建什么样的量不断的吸引培养卓越的管理者和优秀的员工大量地积累与产业相关的信息将信息通过人转化为对行业的理解和对市场的把握企业生存发展的关键要素 具备持续实现知识增值和服务增值的能力 东滩公