中国零售业20年发展历程回顾之三.doc

中国零售业20年发展历程回顾之三从单一百货店到多业态经营本报记者 朱烨 单一百货店模式成为历史购物中心尽显集客优势1990年以前的中国零售业态一直处于以大型百货店为主体的单一业态阶段。自从上个世纪90年代中后期，我国流通领域进入买方市场开始，这种局面开始慢慢被打破。丰富的消费品使得供不应求的市场状态几乎绝迹，市场上绝大部分商品都处于供过于求的状态，剩下一少部分商业也基本上处于供求平衡。供需关系的改变，推动零售业态爆发了一场综合性的商业革命，尤其是1996年开始，仅仅三、五年的时间，中国单一的百货店零售业态就发展为以连锁超市为主体的多业态并存格局。在1999年我国零售企业百强中，单一业态发展的占82%，多业态发展的占18%；在2002年零售百强中单一业态的企业下降至63%，多业态的企业上升至37%。进入21世纪，传统大型综合百货商店经历了十几年的发展，已经处于饱和和分化状态。此时，购物中心的出现，以更强的综合经营能力和商圈辐射力来争夺市场。与百货相比,购物中心在经营上专业分工特点体现十分突出,经营项目更加多元化并专业化。由于经营体量较大,能够提供一站式购物体验,集购物、娱乐、餐饮于一体,其集客能力相比较单一百货店形式更加强大。在20032009年期间,购物中心销售获得了3倍的增长,在社销总额的占比由0.3%提升至1%,其生命力和市场竞争力，已经得到初步显现。我国零售业发展到此时，单一业态企业的比重处于进一步下降阶段，在2006年，这一下降比例为55%，而多业态企业比重进一步升至45%。即便如此，相比较大约只有30%的企业是单一业态发展，70%的企业是多业态发展的世界零售百强企业，我国零售企业的经营业态还显得比较单一。但是，我国零售百强中多业态企业比重的逐步提高，对于我国零售业态形式越来越多地向多元化方向发展的方向，给出了明显信号。7000平方米以下的店面向主题店、品牌店、精细化方向发展，15000平方米以上的店面向购物中心方向发展，30000平方米以上的店面向SHOPPING MALL方向发展，新兴百货业态店和大型购物中心迅速成长。由此可见，零售业经营方式的推陈出新正在推动着行业的又一次革命，而新业态的独特竞争优势，又迫使原有业态不断改进、完善经营，两者形成既相互竞争又相互促进的互动博弈关系，如此良性循环，又大大促进流通领域的发展。差异化经营成新竞争店主题百货频现冲击传统格局新世纪以来，由于消费品市场的极大发展，多种体量的MALL商业地产正在渐渐成为中国城市化进程和新型商业业态组合的主要载体。购物中心和SHOPPING MALL的兴起，扩大了传统百货店的服务内容，最大程度上满足了购物需求。主题百货店也正在更多地进入新兴的SHOPPING MALL中，从而成为其主题店专业店，作为购物中心的经营主体，而与其他商业业态配套落位。此时的百货店，更加重视转变赢利模式，差异化经营成为了其发展的突破口。女性主题百货的风靡一时，就是这种差异化竞争的体现。有专家认为，女性主题百货商场的出现将成为中国百货业态的第三次革命。名媛时代百货就是迎合女性逐级成为百货消费的主流群体的市场趋势，而打造的女性主题百货商场。名媛时代百货在首创“盟约合作”、“专业顾问导购”、“实体店网店DM邮购”等运营模式的基础上，将居家装饰阶段“可移动物品”的床品、陈设品具、饰用皿具等商品，均重组到“居家软饰”概念的楼层馆区，在百货商场的楼馆内设立电玩竞技馆、户外运动馆、美容养生馆、情趣内衣馆、明星周边馆、宝贝写真馆等时尚前沿的商品与服务专区。除了名媛时代，同样是以女性消费为主题的新世界女子百货等主体百货业店出现，与名媛时代一起瓜分着“女性经济”这一市场蛋糕。如今，除了面对国内消费市场的千变万化，外资百货的进入所带来的巨大压力同样是国内百货业必须面对的。日本SOGO旗下的太平洋百货、崇光百货、九光百货，以及伊势丹百货、八佰伴、三越百货、西武百货等构成中国的“日系百货”方阵，与中国国有转制及新兴的民营百货方阵几乎平分天下，世界10大百货中的美国梅西百货、诺顿百货，分别在北京、上海考察选址。“美系百货”介入，将对中国百货业态，特别是经典百货业态形成洗牌压力。在压力的作用下，百货店必须面对顾客需求的多元化、个性化、高档化。不仅仅是女性主题百货随着百货业市场的逐渐细分，“小型主题百货”的业态开始逐渐显山露水，越来越备受业界推崇。此外，王府井“hQ尚客”百货、以及以兰卡佛百货、NOVO百货为代表的买手制百货等将百货店推向一条商品类别齐全的现代化商业街或SHOPPING MALL中，走主题店、特色店的道路。百货店作为经营选购品的专业店，开始向两级分化，大众时尚商品与奢侈品，两级的出现使市场进一步细分。单纯以商品经营为特征的百货店越来越向类别化、特色化发展，而与品牌供应商建立全面的供应链合作，成为品牌供应商的分销渠道和服务平台。 竞争，需要百花齐放，如今的中国百货业态，按价格与消费群体细分，有经典百货、时尚百货、大众百货，按店址细分有中心商圈百货、社区百货、休闲度假百货区等。近年来，在专业卖场百货化、超市百货化、网络商城百货化的趋势下，再加上B2C、C2C电子商务企业的迅猛发展，对传统的百货商厦、超市卖场、专业卖场、专业市场形成了不小的冲击。传统大而全、小而全的综合百货店将越来越少，今后百货店将不再经营包罗万象的商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，走特色百货、主题百货和专业百货的道路。环境的变化，正在迫使百货业寻找新的突破。百货店必须迅速完成从业种经营为主转换到业态经营为主的改造。我们看到，越来越多新型的百货业态，正以全新的经营方式完成角色和功能定位的转换。总结20世纪80年代，我国大型百货商店在数量及规模上不断发展壮大、繁荣扩张，创下了“百货商店”业态的神话。90年代以后，随着零售业对外开放的深入，中国零售企业在与国际零售企业的对比和较量中，效益大幅度滑坡。危机意识逐渐加剧的中国零售企业，在面对竞争的压力下，逐渐开始转型突破，寻求属于自己的发展之路。传统百货店纷纷向现代百货店的转型，经营模式、品牌选择、经营业态逐渐突破、变革。从自营到联营再到买手制的出现；从“千店一面”到差异化经营、自有品牌的尝试；从单一百货店模式到购物中心、主题百货多业态发展。中国零售业经历了20年的变迁与成长，正在经历洗牌，逐步走上成熟。中国零售业的健康和谐发展，既需要政府有效规制政策的保障，又需要零售企业自身的积极创新，以形成自己独特竞争优势。未来随着政府规制的重建和零售企业战略的重塑，中国零售业将迎来更快速、稳定、持续的发展。得西明确未来五年发展战略毛吉元 唐亮 近几年，圣得西大力推进以新兴工业化为先导的企业转型升级发展战略，成功实现了由商务休闲男装向时尚商务男装的战略转型。2011年，圣得西面对国际国内经济形势风云变幻和各种不利因素的影响与挑战，逆势而上，全年实现经济增长40.6%的骄人业绩。为了实现公司“十二五”发展目标，圣得西董事长罗文亮日前在全国加盟商大会上提出了未来五年发展战略：设计领先、渠道强势、团队高效、员工幸福。设计领先未来四年，圣得西将以“设计领先”打造公司核心竞争力，实现规模领先于工业品牌，设计领先于设计师品牌。十年前，圣得西就高起点引进战略性设计人才，聘请法国著名设计大师丹尼法莱作为公司的艺术总监，这一合作一直延续到今天。2011年，圣得西重新调整品牌定位，着力打造国际时尚商务男装。为了让世界流行趋势更符合东方人的审美与体貌特征，罗文亮把目光投向了东方时尚强国日本。2011年，知名日本设计师小林由则成为圣得西的“座上宾”，并于当年7月顺利签约合作，小林由则正式担纲圣得西时尚商务男装设计总监。目前，圣得西已经形成总部设计研发中心加法国巴黎设计中心、日本东京设计中心、上海设计中心的“1+3”设计研发体系，奠定了圣得西在中国男装界的设计领先地位。3月16日，圣得西法国丹尼法莱团队、日本小林由则团队、韩国秋京植团队共同为观众奉献了一台具有国际水准的圣得西2012秋冬产品秀。3月28日，由中国设计师协会和圣得西共同举办的“圣得西杯”2012中国时尚商务男装设计大赛决赛暨新品发布会在北京饭店举行。一条“携手国际服装设计名师，培育国内时尚商务设计新秀”的“设计崛起”之路，已经清晰地出现在国人眼前。渠道强势未来几年，圣得西将渠道建设作为重中之重。一是以发展大中型地铺为主导，构建当地形象最佳、生意最好、持续发展能力最强的渠道网络。圣得西计划到2015年开设“生活馆”、“旗舰店”、“种子店”、“标准店”总数突破1200家；二是全面导入企业资源管理（ERP）系统，构建市场快速反应运营模式；三是搭建电子商务平台，大力发展网上营销，潜心培育“柯尚”电子商务品牌，2011年，“柯尚”同比增长255%的漂亮数据，使圣得西清楚地看到了新的业绩增长点；四是加大品牌推广力度，继续在央视五套以及各主流媒体投放广告，以渠道造就品牌，以品牌影响渠道。团队高效市场竞争的本质，是一个营销价值链跟另一个营销价值链的竞争，其背后实际上是一个团队跟另一个团队的竞争。罗文亮提出，“十二五”期间，圣得西要在现有人才战略储备的基础上，打造一支高效团队，实现员工业绩倍增。罗文亮有意识地将个人体验输入到企业文化中去，确定了“共生共长、润物润心”的核心价值观。“我对员工的文化培训是启发式的，不是目标式的，通过讲授优秀案例，影响员工，在真正体会企业文化同时，升华自身的人生。我视员工为事业的合作伙伴，真心希望员工与企业共同成长，每一个员工都能赶超或跟随企业发展的步伐，不掉队，不被淘汰。”正是有了这种文化的牵引，才有了圣得西的快速发展，才有了员工的自我奉献。员工幸福圣得西把“员工幸福”列为“十二五”企业四大战略目标之一，追求员工物质和精神两方面的幸福，建立极具人生价值的工作方式与生活方式。“做企业就如同打井找水，井挖得深，水自然而然就会汇流于此，我们只需专注打井就好。追逐财富很累。把该做的事情都做好了，利润自然而来。财富转而追逐企业。”圣得西董事长罗文亮认为，做企业并不是仅仅追求利润最大化，做企业过程中最有价值，最有意义的地方，在于实现一个企业的可持续发展，承担起对员工、对社会的负责。多年来的企业实践也证明了罗文亮的经营哲学，2011年圣得西的销售额达到10亿元，未来3至4年目标销额达到15亿元。圣得西并不是中国规模最大的男装企业，也不是销售额最高的企业，罗文亮刻意不去追求高速发展，他要做一个好企业、好老板，生产好产品，把圣得西产品当艺术品去做，让员工和代理商都做幸福的人。构建中德纺织服装业纽带访德国北威州投资促进署署长Petra Wassner赵艳梅 3月27日下午，在北京中国国际展览中心新馆南登陆厅，德国北威州投资促进署举办的主题为“时尚的纽带”时装秀精彩上演，展示了北莱茵-威斯特法伦州服装的时尚魅力。借此机会，本报记者专访了德国北威州投资促进署署长Petra Wassner女士。Petra Wassner女士表示，希望通过此次活动进一步深化中德两国在时尚及服装业的密切合作关系，建立一条北京北威州的时尚纽带。这场展演为北威州的企业踏入中国这一世界最强劲增长的市场提供了平台，同时，北威州作为时尚之地以及消费、进出口大州的地位也得以进一步展现。展演品牌风格魅力独具德国北威州投资促进署举办的这场主题为“时尚的纽带”时装秀，共有十几个品牌参加，均是在世界范围内出口的强势品牌。这些质量、性价比出众的零售品牌和设计师品牌对中国的消费者也具有很强的吸引力。德国北威州投资促进署署长Petra Wassner女士对参加时装秀的品牌风格、特色如数家珍：ANNAs dress affair来自杜塞尔多夫，拥有如雕塑般精美剪裁的独特服装系列；ANNETTE GRTZ来自居特斯洛，不落俗套的高端设计师品牌；APANAGE COLLECTION来自盖尔森基兴，专为商务女性打造女性运动系列；APANAGE FEMME来自盖尔森基兴，推出了风格独特的裙装系列；BENVENUTO（布凡诺）来自哈姆，是兼具经典和奢华的高品位男装品牌；CINQUE来自门兴格拉德巴赫，生产具有时代精神的高档次男女时装；FRIEDA& FREDDIES来自门兴格拉德巴赫，是深受“不羁青年”喜爱的品牌；GERRY WEBER（嘉莉慧芭）来自哈勒，是具有古典现代设计及精致细节的女装；KAPALUA来自盖尔森基兴，专注细节设计的潮流女装；SEM PER LEI来自杜塞尔多夫，拥有极高质量和独特美感的创造性风格；STONES（司顿）来自赫恩，是具有运动气质的新传统男装品牌；TAIFUN（蒂芬）来自哈勒，拥有完美融合多面风格的服装系列。借CHIC平台促进了解与合作Petra Wassner女士认为，中国早已不只是一个制造大国了，而是越来越朝着拥有全新卓越设计和自我时尚定位的方向发展。近几年，中国在发展自主商标及品牌创造力方面取得了极大进步。这些高品牌价值的企业是否能更好地进入欧洲市场，对中国来说十分重要，因为这意味着形象上的转变。“我很欣赏并期待中国设计师的表现，例如2009年邱昊在同世界各地设计师的竞争中脱颖而出，在巴黎获得了“羊毛标志大奖”。而来自北京的设计师叶谦在我们去年的时装秀上表现优秀，由此进一步稳固了北京北威州时尚纽带关系。此次，我们参加CHIC：一方面是希望将北威州时尚区位优势进一步传达给中国的目标群体，另一方面展会为北威州的公司进入中国这一最强劲增长市场提供了平台。”Petra Wassner女士说。中国的企业和生产商们希望推动自己的品牌进一步适应市场需求和进一步国际化。北威州是最好的选择，它有着最佳的区位条件，帮助企业在整个西欧市场开展商务活动。首府杜塞尔多夫拥有约1900家时装陈列室，是服装时尚中心，许多国际性的时尚企业在这一欧洲中心地区运筹帷幄。德国销量最高的13家服装零售商中有9家位于北威州，包括C&A、Metro、Karstadt、Peek&Cloppenburg、Tengelmann、AldiGroup、Esprit、ErnstingsFamily和Takko。北威州拥有德国最强的时尚行业销售量，这对中国企业在德国和欧洲开展活动来说是一大根本要素。对北威州的企业来说，CHIC是他们进入中国消费市场的桥梁，亚洲其他展会都无法提供这样的机会。在CHIC展会，他们能接触到优秀的经销商、代理商、百货公司。北威州是德国纺织服装第一大州德国是一个重要的时装和纺织品出口大国。德国生产商的“德国制造”标志象征着其高质量、重设计和可靠性。2008年的经济危机波及了所有消费领域，再加之国内需求不足，也影响了纺织服装行业的发展。但如今德国经济恢复良好，国内消费发展强劲喜人，且德国时装象征着高质量和高性价比，德国的时尚是一项普通收入者能够消费得起的时尚。Petra Wassner女士介绍，北威州是德国时尚和服装界的第一大州，拥有266家企业，员工约23900人，年销售额达50亿欧元，出口额达25.46亿欧元。北威州最重要的服装进口国是中国，33%的服装和14.9%的纺织品进口来自中国。从企业和员工数量来看，北威州的纺织业在德国遥遥领先，位于其后的是巴伐利亚州（133家，12700名员工）及巴符州（124家企业，11200名员工）。在服装业，北威州拥有96家企业，11000名员工，紧随巴伐利亚州之后，在德国位于第二位。Petra Wassner女士表示，北威州投资促进署将为来自中国时装业的投资者和企业提供最好的服务，他们在北京、上海和南京的代表处会帮助那些感兴趣的企业进入欧洲。目前已有许多国际性的时装企业落户北威州，他们希望将来能有高质量和设计水平的中国时装企业落户。诺奇 “快时尚”买手中国式“样本”殷黎杰 在服装行业，有这样一群特殊的玩家它们通过买手收集流行信息，紧跟时尚；它们通过高效的商品数据化运营和信息化供应链管理，大幅缩短产品从设计到上架的时间。中国的消费者和服装从业者都为之兴奋，已逐渐成为一种潮流它们被称为“快时尚”品牌，在中国尤以诺奇为典型代表。在本届服博会现场，诺奇不仅带来了和展会“穿越”主题十分贴切的时尚秀，其SPA（自有品牌服装专业零售商）模式及“快时尚”经营理念也有别于大多参展品牌。最值得一提的是，诺奇与中国服装协会、中国服装设计师协会联合主办“首届中国青年时尚买手大赛”也在展会期间宣布启动。随着中国时尚产业近几年的飞速发展，买手模式的概念已经悄然进入中国市场，但在推广过程中依旧面临着多种问题。“一方面，我国服装终端涵盖直营、代理、零售等诸多模式，造成了市场终端行为的多元化；另一方面，国内专业买手匮乏和供应商无法快速响应市场、服装企业信息化水平落后和数据分析能力的不足等问题，更是挡在探索者面前难以逾越的屏障。”而诺奇对门店的直营化管理、信息化供应链管理及“会员数据库”营销和围绕买手为核心的产品研发模式，就很好地解决了这些问题。“直营化管理能确保公司实时获得全国每家门店的销存情况和相关的市场信息。”诺奇董事长丁辉分析道。此外，服装企业的产品研发模式、店铺终端管理模式是否以买手团队为核心，也是买手模式是否能顺利推广的重要原因。据了解，诺奇围绕买手模式特别设立了数据中心，及时为买手提供科学决策的数据。在诺奇的终端门店，以店铺销售人员为主，买手与陈列专员共同配合来完成销售。“为了确保该模式的顺利推行，诺奇还设立了陈列中心和买手部，各分公司设置陈列师和买手，统一指导各门店的陈列并收集市场需求信息及时反馈总部。”丁辉说。诺奇依托IEAP公共信息服务平台，实现整条供应链的极速反应能力，从零售终端到总部相关部门及人员、生产商、原材料都同步实时掌握零售终端的销售和库存情况，并通过对销售和库存的分析，迅速反应，为生产和商品开发提前做准备。2010年11月，诺奇公司与上海东华大学正式成立了“东华诺奇快时尚研究中心”，其中买手模式运用就是主要的探讨和研究课题。而在本届展会上正式启动的“中国青年时尚买手大赛”，诺奇正是想通过平台将发展买手模式的经验与行业分享。大赛除了对买手进行评选外，还要对服装供应商进行评选，优秀成衣供应商及电子商务平台也将共同参与其中。“因为，国内大多生产供应商都无法快速响应市场也是阻碍买手模式发展的一大问题，而供应商又是买手主导的终端模式中重要组成部分，他们的调研能力、设计水平、产品质量公益以及生产速度是买手模式的基石与保障，使得买手能成为快时尚、个性化年代的操盘手与弄潮儿。”丁辉说。这是一场行业内首次实现贯穿产业链、人才链，选拔、培养行业专业买手人才，选拔、规范、整合ODM供应商资源的活动，具有重大的行业和市场价值与意义。重塑零售精神 零售企业转型变革之道2012-4-12 中国时尚品牌网 2012联商网大会暨零售业发展高峰论坛于2012年4月11日-12日在南京召开，大会邀请了政府部门、行业专家和连锁企业高管一同分享和探讨行业发展之道。本次大会以“重塑零售精神从心开始”为主题，旨在倡导零售商需更重视与消费者、供应商的关系，探索回归商业本质，体现社会责任，从而共同构建更加有序、和谐的商业新环境，为消费者打造一个更加安全、放心、便利的消费环境。 2012联商网大会暨零售业发展高峰论坛于2012年4月11日-12日在南京召开，大会邀请了政府部门、行业专家和连锁企业高管一同分享和探讨行业发展之道。本次大会以“重塑零售精神从心开始”为主题，旨在倡导零售商需更重视与消费者、供应商的关系，探索回归商业本质，体现社会责任，从而共同构建更加有序、和谐的商业新环境，为消费者打造一个更加安全、放心、便利的消费环境。 4月11日下午，在南京万达希尔顿酒店举行“联商网大会暨2012中国零售业发展高峰论坛”。会上，由海鼎信息工程股份有限公司董事长助理彭肖溶女士主持，对话嘉宾庄胜集团百货事业部总经理郑玮庆先生，金鹰商贸集团副总裁邵勇先生，宏图三胞高科技术有限公司副总裁程雪垠先生，上海家得利超市总裁陈静阳先生，安徽乐城超市总经理王卫先生，以及慧眼电子科技有限公司（ABD）董事总经理张丽秋女士进行“重塑零售精神，零售企业转型变革之道”的高端对话环节。 彭肖溶：在面对今天的经济形势和商业环境下，是怎么来做你的转型和变革之道的？ 邵勇：各位同仁，实际上这个题目，今天我们几个人在这里讨论，我们觉得难度很大，因为这个题目它不是一个简答题，而且它的结论不是永恒不变的，它也是一个动态的题目。 目前来看这个商业环境面临着一个变革，比如说业态的变革，我们过去有单体的百货点到购物中心，到城市综合啊体的变革，包括竞争模式，从我们百货业来看的话，也从零售，到联营得模式，到自营模式的转变，从营业管理到营销管理的转变，包括我们当前在市场经济下，我们商业诚信也面临着变革的问题。今天经过我们大家的讨论，我们想从战术上做一些讨论。 整个在股市当中，股价也是比较高的，这个企业是一个非常创新型的企业，以江苏和安徽两个腹地作为一个地方，都向全国发展。当时我们在做智能化的变革，这是我想和大家汇报的两点。 郑玮庆：简单先介绍一下庄胜集团，庄胜集团两个总部，一个在北京的合作，一个是上市公司湖北武汉广场的一个小的百货零售业的集团。庄胜的特色就是资产和经营同时持有，在中国是唯一一个跟日本会社长期经营的，再加上台湾同胞一点点努力的公司。 我准备了四个想法分享给大家，百货零售业确实在目前国内面临着一个很好的机会，但却是在大家共同的了解之下，其实它所在的困难大家也很清楚，我直接跳到几个建议，第一个就是伟大的零售业一定是以艺术和人文为本的，对生活、对家庭、对自己、对时尚的热爱。在这样的主轴之下，伟大的百货公司，要让自己的优秀的百货能够走百年大店，走经典大店，日本的百年大店，它是一定要跟艺术，跟人文挂钩，要强调人本，要以员工的心出发。它是非常艺术的，有艺术的气质，跟艺术永远勾连在一起，这个是可以帮助零售业进步的一个可能转型的方向。第三，要从个人经营走进家庭式的经营。我不是只是经营一个人的消费，我是在经营家庭式的消费，那么就开始多元化了。怎么从个人转到家庭的基础，就是抛售的基础。第四，我想分享给大家的就是上下有了价值链，到机电工程，到播音，跟经营定位的跨科技整合的协作协调。 王卫：今天联商网这么一个主题重塑零售精神，我创造的这个乐城公司，事实上想坚持一种新的精神，重新开创一种零售形式。 接到联商网的邀请以后，这个主题让我非常感动，也很想和大家一起分享一下对这个问题的看法。 这么多年我一直在思考，我们的出路在什么地方？我们也认识了很多商界的朋友，也见过很多商业的企业，因为我从商十几年了，这么多年在这个行业打拼。所谓行业精神，用一生的时间纯粹的做一件事情，我们现在很多商业企业，在国外能看到，凡是商业主业90%是做商业的，而我们现在看到的商业都在忙着做房地产，做投资，好象从超市圈面前一直要做其他的用途。有的做到三四十岁，稍微有一点财富了，就退下了，就享受生活了。我想追求这么一种商业精神，用一生来做一件事情，就是做超市，并且做一个消费领先的这么一个业态。 商业的本质是什么？我们为什么叫乐诚？无非就是让消费者高兴，人们高兴，客商高兴。所以我们希望通过业态的重新诠释，对企业价值观的再建，能够经过几年，甚至十几年的时间，建立起一个和谐共富的企业。 至于超市的变革，作为一家本土的国有企业，到现在做了一点模式，这几年，我们一直在进行社区店的尝试，尤其我们开设了第一家主题超市，现在已经是三代社区店，通过这三代社区店的不断实践，已经得到了很多同行们的鼓励和帮助，从我们实际情况来看，效果也是很明显，也是很不错的。国内现在想模仿这样的店，应该也有几十家企业，从反映情况来看也是很不错的。 至于我们为什么会寻求变革？第一个是外部的增加，从一开始我们被打懵了。这个过程是一个很重要的事情启迪了我们，行业各有各的办法，对我们企业是这么一个事件启迪了我们。 当我们去看到日韩超市的时候才明白，我们是井底之蛙，如果我们开起了这样的超市，中国人也会把外资卖场赶出国内。 创新，变不仅仅是模仿，因为模仿永远没有超越，虽然我们强调完整，强调企业文化，在这个世界能够真正生存的企业，一定是业界的领先者和创新者。一个企业开四家超市，进任何一家超市感觉都是一样的。一个路口开开，每家超市都完全不同，每家都有不同的产品结构，都有自己的沉淀。我们要寻求真正的变革，真正的领先。 我们前期正在开设一家徽商学院未来超市，而且最近就要开业了，我们正在计划开设一家超市，适合中国本土的超市。 陈静阳：海航是中国零售业杀出的一匹黑马，它是从山西开始布局全国，第一步走到了上海，后来又大手笔的收购了湖南的家乐多，2011年是中国零售业杀出来的一匹黑马。去年9月份猎头推荐我到海航商业的时候，那个时候，海航商业的董事长问我为什么要加入海航？我说有两个原因，第一个它是民主的，第二个原因是它很神奇而且神秘，我想到这个企业来探索它的神奇，它的神秘，而且我相信在未来，海航商业还会给中国的零售，中国的民族零售带来更多的色彩！ 上海家得利是经营十几年的公司了，它在上海一直是以社区标超为主。我到家得利来的时候，我是一个超市零售行业的职业经理人。来到家得利，我说家得利每家店都好的很，它是一个典型的标超的行业。它现在在安徽、浙江陆陆续续在开店，它也是一个多业态的公司，也有大卖场，它依然是以标超为主。 今天谈到转型的时候，我最近对家得利的转型做了非常多的思考。十年前，罗兰杯葛有个副总裁叫王庆，他们做的非常不错是我非常欣赏的一个行业内精英。他在罗兰杯葛的时候，标超这个业态总有一天要走向消亡的，因为它左边有中超大卖场的挤压，它的右边有便利店的挤压，它的便利性比不过便利店，它的大而全比不过中超大卖场，这种业态总有一天会被抛弃的。当然了，走过这十年标超，这个业态在上海，在中国经济最发达的城市，标超这个业态依然顽强的生存着，但是很累，确实受到了挤压。最近天上飘来一朵云，线上的电子商务又来抢这一杯羹了，以标超为主的超市企业必须是非常郑重的去思考如何转型。 现在对线上商务来讲，最头痛的是最后一公里。对线下的标超来讲，最头痛的是我们没有那么多的钱到线上去烧，咱烧不起。因为明天还有一个演讲，我会讲的更深一点。大家可以各走一步，走到中间，说不定能闯出一条新路。 第二个转型是在商超上面的转型。我们也都知道，现在大家都在讲转型，我相信在座的同仁出过国，你们到国外看看国外的超市，百分之八九十的商品是中国制造，他们在做高端超市的时候，我们都把思维聚焦在进口商品上面，我们回头想想看，中国的企业很多出口做到出口缩水，有很多做出口的企业举步维艰，很多是以欧美的标准在制造。有一个非常出名的做速冻饺子的工厂，它有一半的业务两是做欧美的，它做大陆的车间和做欧美的车间是完全不一样的。像我这个年纪，70年代出生的人，我们记得一个东西叫出口转内销，出口转内销一定比我们的东西要好，因为标准不一样。 程雪垠：我给大家分享的第一个观点，我们怎么看转型？ 我觉得，公司在三年来发生了脱胎换骨的变化。绝大部分做企业管理的，在思考一个战略层面框架的时候，我经常用三个词，不是我提出来的，企业经营的环境决定了企业采取的战略，这个观点我想大家应该经常听过。还有一句话叫企业的战略决定了企业的组织价位，这个就叫做环境决定战略，战略决定组织。 我们问自己说，到底是在环境层面发生了什么变化？每个人扪心自问，零售业发生了很大的变化，非常的难以琢磨，对不对？环境的变化体现在哪些方面呢？刚才金鹰的老总也讲了，销售渠道越来越多。所经营商品的品牌变化越来越快，对于我们这些专业的卖场来讲还有一个问题，当经营的品类相对比较少的话，相对于百货公司或者是大超市这样来讲的话，经营品类的生命周期在如何变化？你的竞争力和企业的生存是非常息息相关的。 消费者发生了哪些变化？还有前面一个PPT也讲了，你们看到企业内部的运营环境也发生了很大的变化。 在战略层面又分为三个环境，第一，所谓公司层面的战略。经营的品类是全品类的还是专品类的。从企业的角度来讲，你是经营全部范围？你开拓什么范围？你是通过什么方式来实现？ 第二，事业部层面的战略。对于你这个业态，你到底要采取什么样的手段去实现你公司层面的战略。 第三，产品用什么样的战略，你的营销用什么样的战略。所以我看转型这个关键词的时候，一下冒出来的就是环境、战略和组织。 我们想到组织的时候，我们经常会很快的想到公司到底应该集权的多一点，还是分权的多一点，应该采取什么样的作用，公司的绩效考核到底采取什么样的偏好，这是一个很大的问题。 所以我想跟大家分享的第一个观点，我们作为一个天天跟消费者打交道的零售商，必须要把消费者面临的环境作为一件最重要的事情。 因为明天也安排了一个主题的演讲，所以我在这上面也不多说了。我还有一个观点想跟大家分享一下，不知道大家认不认同。 我在去年把所有零售业的资料都看了一遍，和很多同仁朋友在进行讨论，你把这么多的零售业去进行一下分类，你怎么分？结果发现分类的结果是五花八门。从零售运作的模式来讲概括为四类，两类是大家经常用的，概括四类以后，对我们看清楚零售业的本质是非常有用的。第一个叫做卖场型的，第二类叫联谊商场型的，你店面的体现，包括你的色调这样一些东西的体现。第三类叫做自营型的，经过时间长一点，应该都是自营。第四类叫自主品牌型的。 其实最最优秀的零售商在做什么呢？在有了零售商的品牌以后，建立了大量的自主的系列，通过自主品牌的系列，可以对客户进行精准的分类，可以分成多层次的进行参与化竞争。在市内的零售商分类里面，我们可以看到最近国家有些主导，这么多组织的变化，环境的变化，迫使我们在想零售业本质在哪里。 张丽秋：我只是从一个服务商的角度讲一讲。 在谈到这个转型变革的时候，我想谈一谈我们遇到了哪些机遇和挑战。目前中国的零售商并没有成为零售业的主力。我以为，这种情况是不太可能出现的，为什么这么讲呢？从发达国家的经验来看，并没有取代传统的零售业。对于中国的传统零售业的冲击是非常巨大的。 我们需要满足客户的需求，我觉得更多的是满足客户心理上的需求，这种心理上的需求包括休闲娱乐购物体验，相当于当年DVD和电影院之间的冲击。电影院在自我变革的过程当中，它们找到了出路，这种出路我觉得和价格有关。因为一张DVD五块钱，一张电影票五十块钱，电影院能给客户带来不同的体验。它也需要给客户体验。实际上购物不是简单的购物，很多人是在逛街。 我讲一个挺有意思的实，我认为逛街也是女性的专用词，所以我认为，购物可能特指是男性，逛街特指是女性。我认为这是女性的心理需求，我们知道购物的购，左边是一个贝，右边是一个勾，我们男性目标和明确，今天我需要什么东西就去购买了，很理性。那么我们现在就需要女性的思维。所以我认为，多功能特指是男性。当我们了解不同的功能需求的时候，我们就要求商家提供不同的功能，比如灯光、服务，但是我认为更重要的是服务。比如说装修。如果我们想把购物提升到一个层次，我们需要时间，需要一定的理念，这样就需要我们提高从业人员的素质。 第二个成本是现在的租金日益增加，就要求我们要在单位面积内要求更少的人销售出更多的产品。在这种情况之下，我们如何使得利润不被通胀淹没，这就要求生产的销售合生产的过程加快。 以上几点是我作为一个为广大零售业提供服务的一个服务商的角度考虑目前零售业面临的挑战，以及我们如何能充分利用高科技的手段，来缩短零售业变革的过程。彭肖溶：在战略和战术层面的背后和最高处有一种什么样的思想和思考来主导这些战略和战术的呢？ 陈静阳：咱们的会议主题是重塑零售精神，刚才我们在讨论什么叫零售精神？从我个人的理解来讲，所谓的零售精神，商道的本源是什么？商道的本源是零售。我上个月开了一个供应商大会，我向供应商做了一个承诺，我说了一个诚信，我对诚信的理解是，所谓的诚我给你真诚，我用我的真诚来换你的忠诚。大家是互相培育的。 第二个是信，我给你信任，你给我信誉。早上也讲到一个信任的东西，包括和下面的员工也好，供应商也好，大家也都知道，最近从春节前武部委开始治理整顿超市的乱收费。我也承诺说过我可以不收费，我也承认肯定有后台收费，可以不收，但是在我不收的时候，你供应商是否愿意把你前台的进价降低呢？咱们把后台收入全部转到前台去。我最近谈的供应商已经谈成了，所有的后台收入全部取消，但是供应商要真诚的告诉我你应得的利润，我们做一个分析，给消费者一个可信任的价格。很多的谈判也通过代理商谈判，它就带着代理商到工厂，和工厂一起做成本分析，做完成本分析，再跟成本上做渠道分析，再来做供应商分析，把各个成本利润合理的正常的利润都算清楚。所以说，零售精神要回归本源，大家应该赚的都应该赚，不赚钱的工业没有人做，都应该回归理性。 很多供应商跟我讲说不可能，你后台也不能收，你进价也不能降，我赔本的生意为什么要做呢？这个超市还能活得下去吗？为什么不能降进价？他说我们所有的超市都是统一供价，谁能把我的业务量做的越大，返利就越多。 你想要换我的忠诚吗？我对供应商的忠诚度，你拿你的忠诚出来，我一定不会乱收费。我说重塑零售精神，一定是它回归理性，回归本源，回归真正意义上的商道。 网上有一个字号叫自由传道者，这里有一个故事，我原来在华润万家，我是一个天性很喜欢旅行的人，旅行和旅游不一样。我跟自己讲说要旅行，不要等到把企业做到怎么样的时候再出去玩，我跟自己说，趁我还不到60岁，一定要把我想去的地方全部走遍。我用了三年的时间，走遍了中国所有的省份，去干吗呢？我说我不可能光旅行啊？我就在行业结识了很多全国各地的零售业，我跟他们做朋友，免费的帮助他们。我们在做的过程中，他们身边的朋友跟我一起做这件事。在做的过程中，我们发现四线乃至五线城市的零售业者，他们的管理理念都非常的落后。我当时想说走遍全部的城市，我能帮助你做点什么，把我之前学习的，在国外学习的，在华润学习很多很多的超市经营之道像这些小业主们进行传递，所以交了很多很多的朋友。而且不只是我去到他们公司给他们讲课，帮助他们做预算，回到家里我还用远程的方式对他们进行指导，我每天还要在网上进行留言，他们都会来找我，咨询我，给他们一些建议，但不一定会影响他们很多，至少他们知道有更先进的零售业管理技术，管理设备他们可以用。 王卫：徽商有一个很著名的人物叫胡雪岩，现在还有他的总店。百年以后，我们的商业价值正在回归本源，我们通过不断的去打价格战，不断的去从这种战术和计谋上让消费者多消费，到更多的回归用真诚，用品质来吸引消费者。 作为一个商人，包括我们现在真正想做的事情叫货通天下。就是我们能不能把我们的企业开到更远的地方去，这是一个城市，一个省，一个国家，还是一个地球。我们有没有能力把各地的货源组织到这个区域，你来销售，满足我的消费者。货通天下呢，我感觉第一个就是我们能走多远，关键在于我们对业态的创新，对管理的追求，以及我们自身形成的特色和特点，我们的竞争实力，我认为不久的将来将会变成一个稳定的企业，因为本身就存在供应商这个阶层，随着我们物业成本的递增，人力成本的递增，我们明显的感觉到我们的成本以30%的速度在递增。我们大部分超市现有的利润也不过20%左右，我们的净利润做了一个分析，我们的商业利润比工厂少的多，也不过四个点而已。结果所有的超市都面临着重新再定价，再加大供应商也是不可能的，唯一的方法就是向源头支产。我们在淘宝上还开了一个网点，专门买我们的品牌。从去年开始，我们和40多家厂商进行合作，而市场零售价还要低于零售价。采购商品是商品的责任，我们不仅在做自由品牌取得了一定的效果。唯一的办法就要重新定义切蛋糕的人。 我们不是卖商品，而是替顾客选商品，我们对商品的安全是有责任的，所以我们现在经常会出现很多这样的产品，食品安全问题，有些东西可能是作为商家，我们没有办法检测的，但是有些问题是有问题的，这个问题我是有感触的。我最早接触企业的时候，有一次去买肉馅，他们跟我说，这个肉馅不能买，我说为什么不能买？他说不能吃，我说不能吃为什么你们还要卖？他说我们的肉馅都是剩肉，这样可以减少亏损。后来我就思考，我们不吃的东西绝对不要卖给消费者。如果我的员工都不到我的超市买东西，这样的超市存在是没有价值的，它不是说你赚钱不赚钱的问题，而是你有没有活下去的意义。我们经常讲企业利益，更重要的要讲企业价值，所以我们的肉馅一定要用清水洗过。厨师一定要放添加剂，一个很容易上色，第二个味道很容易进去，我们一定要用家用调料，结果发现很奇怪的事情，厨师他不愿意干，很麻烦。从我们接触的这些厨师来看，很多真的是大型企业的生产人员，他们这种意识是我们自己看到都很生气。事实上，我们不知道这个添加剂有毒害，我们不知道这个有问题，我们作为商人应该知道的，你自己不能吃的东西不要去卖给消费者。所以我们认为，我们不仅仅是在卖场里，更重要的是帮顾客选商品。 邵勇：我具体的工作是在苏北区域负责，今年的总收入可以做到60亿，实际上来看，我目前担任的几个店，徐州的一个店突破20亿，去年我们做了21.4亿。这个企业在我们的运作下是一个非常成功的企业。 从我个人来看，工作30年的时间，有10做的是财务工作，有20年做领导工作。从我的感受来看，现在企业的发展会经历三个阶段，第一个是创业期，可能凭你的经验。第二个是成长期，你实际上是一个复制的功能，复制你的经验，复制你的做法，但是做到优秀的企业，靠你的经验很难做大。 美国62家比较优秀的企业43家成功的企业，其中里面的制度建设是非常重要的一个问题。我讲的这个变革理念，我们面临当前的市场情况下，我们讲变革，我们要面临的几个问题，我们很多的管理是凭经验管理，凭着感觉管理，并没有上升到数字化的管理，并没有上升到信息化的管理，我们正在做的信息化的改造，我们在ERP的基础上，我们做基础文化的功能，在中国的领域当中，我们是和一个国际比较知名的企业合作，管理是一个很重要的问题，管理转型。我们很多人在做事的时候，包括你在做分析的时候，包括你在做决策的时候，很多人并没有用数据来做支撑依据，我们通过信息化之后，这应该是一个定量分析，是一个定位分析。 通过信息化改造之后，我们能够使它流程化，把一些比较简单的，比较优化的制度进行流程化，那么这个企业是一个标准化的建设，就是管理转型的一个重要环节。 希望能够创造自由品牌，能够开展自由业务，这也是我们自由贸易在探讨的一个课题。很多企业在做自由品牌，自己去委托加工，或者是我们会做一些优质品牌的托管业务和代理业务，今天我们可能有很多供应商，我们希望有多一点的合作，这样来看，我们能够发挥我们的优势，发挥你的品牌优势，发挥我们好的管理形势，这样我们能给消费者提供更好的产品。 我们在不同时期，我们都是以消费者为中心，不同以消费者为中心的话，这个企业没有业绩增长，没有利润增长，这个企业是不成功的企业。在销售增长创造利润的情况下，我们怎么样满足消费者的需求，我们创造差异化，这里面一定要提供优质的商品和优质的服务。 我们有很多做法，企业都知道，你过去做化妆品，一开始做二线品牌，上升到国际品牌，你消费者在不停的变化，你怎么样要满足消费者的需求呢？我觉得这里面有一个问题，包括服务的与时俱进。我们过去强调三农服务，这也是一个简单的服务要求。现在来看，一个礼仪服务，它通过礼仪，一方面是尊重顾客，向顾客释放出热情，同时也是尊重自己，包括推行的三二一的黄金服务法则，在三米之内对顾客微笑。你在一米之内能解决顾客的需求，甚至是一些潜在的需求，这就是与时俱进的提供服务。 郑玮庆：我非常赞成邵副总裁的看法。谈这个零售精神，肯定来自于对现况的观察，现在的零售业是存在非常大的改善空间，而现在所面临的对购物中心的冲击是自己没有做好，什么地方没有做好呢？我想提供几个观点和各位分享。 第一，所有的从业人员过度强调招商。我想可能邵副总裁招募人才的时候，我们都有这样的感觉。 第二，过度装修。包括品牌供应商过度强调装修而轻商品深耕。这是极度当时社会资源，要反过来，要重商品轻装修，要重视人文科技，强调顾客互动体验的一种空间气氛的时候，这种装修才有意义。 第三，轻视个性品位的感性价值。任何一个行业，就像卖钻石，卖裸钻，你就知道这个行业已经走到尽头了。 第四，所有的厂商，百货公司努力的定位，从商业准则来讲，水的经营利润品牌应该高于山水才对。 第五，重业绩，轻业绩背后的体制。 程雪垠：刚才听了老总的讲话以后，我不是太赞成一个观点，不要做自己。我就围绕着这个观点来说一下什么叫零售精神吧，我个人的理解。 前面也都讲了诚信的问题，所以我有两个话，第一个叫做无奸不商，第二个叫有商业的地方就有美德。 我觉得零售业的精神可能有它的时代性，我们把它叫做第三产业中的最大产业也好，现在也有零售，我相信，我坚持一个观点，零售业的精神本身它是消费者的代表。为什么呢？如果零售业，这么多的企业，这么多的各种各样品类的，各种各样的不管是国内还是国外的，如果它不能代表消费者，它的竞争力也好，它对社会的价值也好，它是不大的。 引申一句话，如果大家做零售，不能敏锐的感觉到消费者的偏好，消费者的购物习惯，消费者对商品所体现出来的担心的问题，社会对零售来讲，为什么需要零售这个行业呢？我从逻辑上来讲，我是希望零售业越来越多的在消费者的兴趣的发现，它信息数据的挖掘，形成这样一种态势。 我就想问大家一个问题，真正的零售商在哪里？比如说我们讲鞋的话，真正卖鞋最专业的是谁？在我看来，卖鞋最专业的就是百丽，日用的最专业的做零售的我认为不是沃尔玛，是保洁。我们会看到各种各样的零售商显示出不同的业态出来。我曾经做过一个表做对比，比如美国德希尔似和美国的卡其特形成了非常明显的差异，这些差异的背后是什么呢？同样是一个子品牌，同样都是给麦德龙和沃尔玛供货，它的价格差别就非常大。 在各种各样的店面呈现出和明显的差异，客户的分群是非常重要的。在国内的零