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如何让人力计划不再滞后 如何让人力计划不再滞后人员统计的不同结果会困扰企业高管和中层经理，因为它们不仅阻碍经营成果信息的生成，还会歪曲这些数字，引起谁对谁错的争执，又令组织增加进行手工核实和特例报告的工作时间。 不过也有一个好消息，正如高德纳咨询公司（Gartner Group）所注意到的，就是“人力资源管理系统正在扩张到既包括人才和员工管理，也包括多流程人力资源外包服务”。 坏消息是，对大企业来说，这一进程尚处于早期阶段。 有关员工人数报告中遇到的问题，常常提到的一个原因，即财务部门和人力资源部门对员工人数有不同的归类方法。 财务部门总是依据成本中心来报告和跟踪员工人数，而人力资源部门通常是根据工作角色界定和管理监督层级进行汇总。 如果想把成本中心对应到一个管理层级，通常只有最高的公司或部门成本中心才能得到反映。 较低级别成本中心里发生的变化，不会正常地进入人力资源员工人数报告的视线，于是就被遗漏。 然而，即使这类跨部门的问题最终得到了解决，员工人数报告的问题依然存在。 真正的原因在于人力资源部门应变的迟滞以及无法可靠地定义员工。 在最低或最基础级别，成本中心可能已经进行了每月的增添、删除、合并、分离，以及重新排列。 而另一方面，管理监督层级对这一变化的反应是滞后的。 改革企业的人力资源部门，其范围远远超过了成本中心规章的改革。 管理批准程序、员工管理系统、行政申请以及工作流程，需要根据角色、工作描述、薪酬计算方式、激励、利润、股票选择权计划、奖金评定来综合进行更新。 变化必须予以记录、核实，以保证员工不会因年龄和性别而受到歧视。 这些限制意味着人力资源变革过程将永远滞后于财务和业务变革过程。 由于人力资源变革的滞后性，人力计划的制定需要考虑并且预留过渡期，以使人力资源能够赶上来，并且与财务和战略业务计划的改变保持一致。 正确地定义员工企业普遍接受的对人力计划的定义是“系统地确定和分析企业需要何种规模、类型和品质的员工队伍，以达到它的目标。 ”这种人力计划制定程序为企业提供了一个框架去安排所需的步骤，从而在正确的时间和地点得到正确数量的合适员工。 这个定义强化的理论是，以企业所需的素质、经验、知识、技能和努力程度来划分员工类型，并适时安排员工，是人力计划成功的关键因素。 根据这一模型，定义谁是员工是不可或缺的工作。 然而，在当今的全球化商业环境中，要确定一个企业所需的员工类型是件相当困难的事情。 例如，面临技工短缺或劳工成本上升的企业，现在能够轻易地在本地或国际上取得价格合理的替代者，从而只需临时通知或不需事先通知就能改变员工构成。 这类调整常常快于人力资源应变程序。 所以，我们可以发现员工人数报告问题产生的根源，一是没有适当地考虑人力资源应变程序相对于业务和财务应变程序的滞后性，二是缺乏一个适当的定义以确定哪些人应该作为员工被计入。 这些问题指出了企业需要做的事情采用一个广泛的及可接受的“员工”定义；制定的人力计划方案要考虑到不同地理区域间员工的利益平衡；要分析人力计划方案是否包含了所雇用员工类型的改变；制定一种能够支持财务计划方案的计划方法；采用一种能与年度清点数字保持一致的计划方法。 企业还必须决定员工类型是否应当包括地区标识。 也许企业需要制定灵活的员工报告规则，以使自上而下依类型员工计数结果与依员工计划的计数结果保持一致。 挑战是巨大的，但是明显地，你要从人力计划着手。 谨慎选择跟随哪些趋势为了应对人力计划所带来的挑战，企业必须能够预见新出现的变化，并提前行动以针对滞后性进行必要的时间调整，同时对潜在的新员工类型进行适应。 此外，你还必须在多个层次对变化进行分析和跟踪。 你要探究全球的市场社会变革以及新兴的商业模式，因为它们能协助你的人力计划制定者预见变化。 世界正在经历着社会的、人口的、经济的、技术的和文化的变革。 产品生命周期在缩短，顾客要求企业提供更多选择，并满足他们的个性化需求。 同时，员工在工作上也要求企业给予更多选择。 过去工业时代所重视的扩大物质资源的策略在今天的服务型时代正在受到挑战，取而代之的是缩减物质资源的策略。 人均产值达到或超过10，000美元的发达国家正在经历前所未有的人口变化，其特征是出生率下降，人的寿命更长，老龄化人口增多，以及在某些地区出现技工短缺。 这种情况使企业把增强竞争力的重点聚焦于在全国和本地劳动力市场吸引并留住技术工人。 然而，当我们站在全球的视野来审视不断下降的劳动力供给时，一幅不同的画面出现了。 与企业在全球寻找市场和资源的行为一样，技术工人的劳动力市场，无论是供应或需求，也已全球化。 全球劳动力供给预期平均大约为每年增长4，000万人，大多集中在欠发达国家。 这一增长对企业而言意味着新资源。 因此，人力计划制定者必须考虑对于技术工人的新的国际需求和竞争，以做出最佳选择。 这些新的需求要求额外的计划资源、新的计划和分析技巧，以及人力资源变革程序方面更多的灵活性。 然而，要想使用全球人才库并不一定需要通过购并。 那些迁移生产中心以取得低成本资源，并捕捉新的创新源泉和新的市场的全球性企业，现在正在为人才而竞争。 在它们的竞争环境中，当地市场对人才的需求也在急剧上升。 在印度这样的国家，当地企业正在把它们的人才转而用于内部项目而非外部市场。 类似的转变也正在中国积极进行着。 低成本工人的巨大供给已经使中国变成了世界工厂，而同时关键技能领域的人才短缺也开始显现。 高层管理职位也面临困难，少有人能担此重任。 招聘到低成本工人的工作也遇到了挑战。 在中国，工资和福利在提高，中高层管理人员的平均年收入增幅为6%到10%，会计师的薪水增幅为每年14%.这些社会的以及劳动市场的转变，将会要求企业的人力计划制定者在将来增加、减少甚至取消一些工人类型。 由于资源有限以及过多商业策略需要研究，人力计划制定者需要谨慎地选择跟随哪些趋势，而哪些趋势必须重新诠释，以适应不断进化的商业模式。 不可忽视非传统的员工类型最基本最重要的关系之一是规模（增长）和业绩之间的关系。 这里的问题是更大是不是更好？如果回答是肯定的，员工报告将专注于现有工人类型以及如何协调适应并减少滞后性。 如果回答是否定的，人力计划制定者就需要考虑新的非传统的员工类型，包括合同制员工、第三方外派、联盟伙伴和临时员工、海外，以及外包员工类型。 雇员数可能较少，但总人数却可能上升，尤其是在非传统类型员工比现有员工更低价及生产率更低的情况下。 由于对非传统类型员工的需求增长推高了工资，其成本优势将会减小，商业策略可能回归过去的趋势。 非传统员工类型间的频繁转换，将会要求人力计划制定者在偏好的策略之间收放自如。 人力计划制定者必须做好两手准备，你有可能需要扩大也有可能需要缩小非传统类型员工的使用范围。 这样做的时候，你要设定员工人数报告的标准。 不过总体而言，当全国性劳动力市场需求和社会结构发生变化时，人力计划制定者应当预见到非传统类型员工人数会增加。 如果企业要确定非传统员工类型给下游带来好处的可能性有多大，风险就会随之出现。 典型的风险驱动因素包括成本差异、对内部和外部劳动力市场的需求能否得到满足、员工生产率和技能熟练程度的差别等等。 员工人数报告应提供的信息人力计划制定者所面临的挑战对于员工人数报告有着特定的影响。 它们包括创造一种方法论来评估新出现的商业策略，尤其是那些基于“更小会更好”理念的商业模式；与财务观点（比如定位规划）保持一致；追踪并报告变革给不同员工类别带来的影响；为员工提供选择和信息，这样他们就能做出更有依据的决定；提供合理的时间安排以推出新的业务举措。 要应对这些挑战，员工人数报告就必须提供如下方面的相关信息全职员工和兼职员工、合同员工、临时员工，以及外包员工。 企业范围的人力资源信息系统，通常用来向业务和财务计划制定者提供有关这些群组以及其他利益相关人群的信息。 在不同国家、年龄群组，以及代际子群中非传统类型员工人数。 在全球劳动力市场中，不同群组成本竞争力的变化会影响财务和战略业务选择。 例如，如果印度技术工人的成本增长比在罗马尼亚快，像IBM这样目前雇用着70，000名班加罗尔公民的公司，就会考虑把技术职位从印度转到罗马尼亚。 到达或接近强制退休年龄的员工。 强制退休年龄在不断提高。 在日本、欧洲以及美国，强制退休年龄已接近70岁。 按照自己国家的强制退休年龄已经在65至67岁退休的老员工，可以选择继续工作。 现存的替换老员工的企业计划必须进行重新审视。 财务计划制定者建议的成本中心重构。 员工人数报告的问题多到影响了人力资源人数报告与财务人数报告的一致性。 在转型期更需要保持这种一致性。 在转型期员工计数变化的滞后性与提供给受影响员工的激励举措有关，也与作为变革举措的评价和采纳程序有关。 人力计划需要新的和更好的分析工具，以便同变化中的业务策略和财务计划分析保持一致。 对关键的员工指标执行可靠的比较标准，以及使用人力资源知识表现指标以达至企业目标，其价值只有在企业战略制定者和财务计划制定者认识到需要把人力计划制定者包括在计划表之内时才能实现。 Donald Atwater哲学博士是Gra