人力资源管理咨询].ppt

人力资源管理咨询 思路 背景介绍为什么需要人力资源管理咨询 谁最需要 人力资源管理咨询流程咨询中可能出现什么问题 如何预防和应对 人力资源管理咨询方法介绍一种具体的人力资源管理咨询方法 人力资源管理咨询公司或人员具备条件提供咨询服务的机构或个人要具备什么条件 思考 为什么需要人力资源管理咨询 谁最需要 提供咨询服务的机构或个人要具备什么条件 咨询中可能出现什么问题 如何预防和应对 思路 背景介绍为什么需要人力资源管理咨询 谁最需要 人力资源管理咨询流程咨询中可能出现什么问题 如何预防和应对 人力资源管理咨询方法介绍一种具体的人力资源管理咨询方法 人力资源管理咨询公司或人员具备条件提供咨询服务的机构或个人要具备什么条件 管理咨询国家协会欧洲联合会 FEACO 管理咨询是一种有关帮助解决管理问题的独立的顾问服务 典型地包括辨识和调查问题或机会 推荐恰当的行动方案 以及帮助实施这些方案 管理咨询协会国际联合会 ICMCI 管理咨询是一种对客户所提供的有关管理过程的顾问和帮助服务 LGreiner和RMetzger 管理咨询 1983 管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务 帮助客户组织确定和分析相关的问题 推荐这些问题的解决方案 并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助 什么是管理咨询 西方管理咨询业发展史 开始阶段 1886 1960早中期 管理咨询的主要任务是提高工效和工艺水平 1926年麦肯锡咨询公司成立 二战后 财务 新产品开发 人员培训方面提供帮助五十年代管理科学与计算机技术崛起稳步发展阶段 1960 1980六十年代管理咨询进入营销领域七十年代管理咨询进入战略计划领域这一时期管理咨询关注人力资源和公共管理快速成长阶段 1980 现在客户来源复杂战略管理和人力资源管理成为管理咨询重要领域九十年代 管理咨询进入IT时代 中国管理咨询业发展史 国际视野中的管理咨询业务范围 来源 ManagementConsulting C Paris WorldConferencePresentations 1987 质变 传统人事管理向现代人力资源管理的转变 彼得 德鲁克1954年在其 管理的实践 一书中首次提出 人力资源 概念 战后60年以来 人力资源管理在企业的经营活动中的地位受到越来越广泛的重视 大卫 乌尔里克人力资源管理模型 大卫 乌尔里克人力资源管理模型 战略性人力资源管理 与员工士气相关的工作 日常程序化的工作 人力资源变化管理 程序化职能 人际沟通职能 日常性的 操作性的目标 前瞻性的 战略性的目标 第一阶段 第二阶段 第三阶段 传统人事管理阶段 人力资源管理阶段 战略性人力资源管理阶段 我国企业人力资源管理三阶段 人力资源管理咨询 定义人力资源管理咨询是指专业咨询机构基于企业在人力资源领域的特殊需求 为其提供适合目标企业特点的人力资源解决方案 使企业的人力资源体系同企业战略相适应并为其提供支持作用的服务 人力资源管理咨询的主要方向 人力资源管理咨询的主要方向 人力资源规划1 人力资源管理战略2 人力资源规划组织结构设计1 组织结构设计2 定岗定编定员3 职责体系设计4 岗位说明书体系设计薪酬激励咨询1 岗位评估标准设计2 岗位价值评价3 工资等级序列设计4 薪酬管理制度设计绩效考核咨询1 目标管理体系2 关键业绩指标体系构建3 员工绩效考核制度设计4 绩效管理方案实施指导 职业生涯咨询1 职业生涯管理方案设计2 员工职业生涯规划3 员工职业倾向测试4 职业生涯指导课程企业文化咨询1 企业文化诊断2 企业文化提炼再造3 品牌文化体系构建培训体系设计1 培训需求分析2 培训计划制定与实施3 培训体系课程开发4 培训效果评估 思考 组织为什么需要人力资源管理咨询 谁最需要人力资源管理咨询 人力资源在现代管理中的作用 人力资源是企业最重要的资源 人力资源是创造利润的主要来源 人力资源是一种战略性资源 组织面临人力资源管理问题和挑战 如何提高组织中员工的工作效率 如何增强员工的满意度 如何重建人力资源管理体系 提高企业竞争力 如何改变人力资源专员 位低权轻责任大 的状况 如何实施关键绩效指标考核体系 如何制定薪资等级体系 如何对关键人才进行长期有效的激励 我国企业人力资源管理的现状 合格的人力资源管理从业人员数量无法满足人才市场的需求 一些组织没有人力资源部门 或人力资源专员 多数企业仍处于人事管理的阶段 寥寥几个人事管理者也常是半路出道身兼数职 我国企业迫切需要提高人力资源管理水平 总结 组织为什么需要人力资源管理咨询 人力资源管理在组织中发挥着越来越重要的作用 组织面临人力资源管理挑战 组织面临人力资源管理具体问题 我国企业人力资源管理的现状令人堪忧 专业的人力资源管理工作在我国的许多组织内部一时无法完成 人力资源管理咨询业务在短短的几年内已经发展得越来越好 总结 组织为什么需要人力资源管理咨询 人力资源管理在组织中发挥着越来越重要的作用 组织面临人力资源管理挑战 组织面临人力资源管理具体问题 我国企业人力资源管理的现状令人堪忧 专业的人力资源管理工作在我国的许多组织内部一时无法完成 人力资源管理咨询业务在短短的几年内已经发展得越来越好 北大纵横管理咨询集团 中国管理咨询业的先行者和领导者百余位合伙人 数百名MBA 北大纵横管理咨询集团 每个工作日启动一个项目与上千家客户同行 北大纵横管理咨询集团 职能 行业的矩阵结构 合易人力资源管理咨询公司 总结 组织为什么需要人力资源管理咨询 人力资源管理在组织中发挥着越来越重要的作用 组织面临人力资源管理挑战 组织面临人力资源管理具体问题 我国企业人力资源管理的现状令人堪忧 专业的人力资源管理工作在我国的许多组织内部一时无法完成 人力资源管理咨询业务在短短的几年内已经发展得越来越好 人力资源管理咨询具有巨大的作用和优势 人力资源管理咨询的意义 我国企业人力资源管理处于从传统人事管理向战略性人力资源管理转变过程中 如何成功的实施转变 构建完善的人力资源管理体系 避免少走弯路 是很多企业关心的现实问题 人力资源管理咨询是企业在这个转变过程中的得力助手 人力资源管理咨询 即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务 目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系 对企业的意义主要体现在三个方面 全面发现企业存在的人力资源管理相关问题 解决这些问题 量体裁衣 制定切合实际的方案并帮助实施 传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能 使企业在人力资源管理方面具有自我造血功 人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略 人力资源管理咨询的价值 系统 深入地更新企业人力资源管理理念 客观 全面地审视企业的人力资源管理问题 提供有效 独立 公正的人力资源管理方案 全面提升企业解决人力资源管理问题的综合能力 人力资源管理咨询的切入时机 创业时期需要全面建立人力资源管理体系时需要进行人力资源管理的综合诊断 以系统地明确人力资源管理存在的问题时需要改善落后的人力资源管理职能时组织变革引起人员结构的变革和调整时组织转型引起的人力资源全方位的改进和革新当企业需要整体改善企业文化时企业需要加强全员培训时高层出现内部矛盾时 谁需要人力资源管理咨询 中小企业国有企业高科技企业 谁需要人力资源管理咨询 中小企业国有企业高科技企业 中小企业人力资源管理问题 人员结构不够合理 业务流程与岗位职责不清 人力资源管理制度不健全 缺乏专业人力资源管理人员 人力资源缺少规划 招聘流程随意 招聘需求不明 缺乏员工培训 忽视员工发展 人员绩效考核不规范 薪酬激励措施缺乏科学性 公司发展目标与绩效考核脱离 中小企业人力资源管理咨询项目特点 项目洽谈时间短 需求变化快 人力资源专业问题和解决方案上 客户参与度低 方案实施迅速 谁需要人力资源管理咨询 中小企业国有企业高科技企业 国有企业人力资源管理问题 人力资源管理部门定位不正确 人力资源管理职能不完善 忽视人力资源管理成本和效益的核算 缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段 对员工的培训 开发工作不重视 不规范 国有企业人力资源管理咨询项目特点 项目复杂项目洽谈历程长需求稳定客户参与程度稍高方案实施缓慢 谁需要人力资源管理咨询 中小企业国有企业高科技企业 高科技企业人力资源管理现状 中国高科技企业管理现状与问题 总裁问卷调查单位 计算机世界 报管理与职场部时间 2002年3月至7月1 2 3 1 高科技企业人力资源管理的调查结果 员工规模越大的公司 对管理的制度和体系要求就越高 它们的管理制度和体系可能就越完善 中小公司 人才激励机制 灵活 大公司 企业文化建设 成熟 中小公司或者对人力资源管理不重视 或者是不知道如何进行人力资源管理 而在企业文化方面 中小公司也没有建树 高科技企业人力资源管理问题 人才流动率非常高 激励机制不健全 缺乏规范的人员培训体系 缺乏完善的绩效考评体系 高科技企业人力资源管理咨询项目特点 项目洽谈过程细致 需求比较稳定 客户参与程度较高 方案实施迅速 比较彻底 思路 背景介绍为什么需要人力资源管理咨询 谁最需要 人力资源管理咨询流程咨询中可能出现什么问题 如何预防和应对 人力资源管理咨询方法介绍一种具体的人力资源管理咨询方法 人力资源管理咨询公司或人员具备条件提供咨询服务的机构或个人要具备什么条件 人力资源管理咨询项目运作程序 一 项目营销阶段 主要的工作 寻找咨询项目并且最终签订管理咨询合同 赢得订单 项目营销人员与潜在客户相互寻找与接触 项目商务谈判 签订管理咨询合同 了解客户的基本资料以及对问题进行初步的诊断 派遣对等的人员进行谈判 知己知彼 问题1 以客户能够理解的方式向客户提交项目建议书 双方在进度 价格和预期目标上达成一致 问题2 人力资源管理咨询项目运作程序 二 项目准备阶段 1 项目组组建 确定项目经理 项目成员 与客户需求进行匹配 被选人员背景和意愿 2 内部项目启动会 全面布置安排项目工作3 资料准备 搜集行业相关资料 人力资源管理资料 客户资料 标杆企业资料等 主要来自互联网和咨询公司内部数据库 4 与客户的初步联系 沟通初步项目计划 并且落实进场准备工作5 项目进场 客户项目启动会 项目准备阶段的材料示例 人力资源管理咨询项目运作程序 三 深入诊断阶段 重要人物访谈 主要工作内容 资料的搜集与消化 大规模访谈与问卷调查 人力资源诊断与建议 更好的确定问题的本质 防止出现方向上的失误 及时搜集客户各部门的原始资料 做好资料共享和保密工作 同时确定访谈提纲和访谈对象 问题3 问题4 集团内部资料收集清单汇总 访谈注意事项 调查问卷示例 人力资源管理咨询项目运作程序 四 人力资源管理咨询方案设计 人力资源管理咨询方案设计是项目小组将人力资源理论同企业的实际情况结合起来 提出对企业人力资源管理问题的解决方案的一个过程通常项目小组会组织多次内部研讨会来不断的修正方案 并且与客户进行充分的沟通 最终确定人力资源管理咨询方案 项目小组可能制定多个方案供客户进行选择一般来说 一个系统的人力资源管理咨询方案包括所有的人力资源管理模块 例如规划 工作分析 岗位说明书 招聘制度 绩效考核制度 薪酬制度 培训和发展制度等 在咨询实务当中 通常有所侧重 人力资源管理咨询项目运作程序 五 辅助实施和后续服务 辅助实施的主要工作内容 1 为人力资源管理变革做充分的准备2 为方案实施做充分的准备 包括成立项目实施小组 制定方案实施计划 召开动员大会3 推进人力资源管理咨询方案的实施 一般会有一个试行期 咨询小组负责培训客户的员工 向客户的员工介绍实施阶段的操作要点 解答他们的具体问题4 与客户共同监督实施过程当中的反应和环境的变化 协助客户在进行人力资源管理变革过程当中遇到的各种困难 后续服务的主要工作内容 1 项目团队总结 评价项目活动的得失项目小组成员之间的互评2 建立客户随访制度 在项目结束之后的一段时间之内 定期对客户进行访问3 与客户之间保持畅通的沟通渠道 处理后续服务问题4 建立与客户的友谊 人力资源管理咨询项目当中可能出现的问题 谈判人员与合同的执行人员在能力和水平上存在较大的差距 咨询公司为了给客户留下好的印象 在开始时派出最好的员工 而在执行过程当中交给水平较低的员工双方在咨询目标上的认识的不一致员工不认同 不支持管理咨询 不配合或提供虚假信息 公司内部员工有抵触情绪 特别是对问卷调查 满意度调查等 诊断和建议报告不够仔细 提出的方案得不到客户的认同一锤子卖买一体化服务 咨询 实施 评价 优化 问题1 问题2 问题3 问题4 问题5 人力资源管理咨询项目当中可能出现的问题 方案实施过程当中员工对人力资源管理变革的意义有怀疑 不支持变革自上而下积极有效的沟通 高层领导者的大力支持和宣传 造成一种变革势在必行的危机意识 方法 动员会 研讨会 培训 文件 简报 调查问卷 内部通讯 宣传栏等 以及个别谈话 娱乐活动 聚餐等非正式沟通客户公司缺乏必要的人力资源管理技能 对方案的理解不够深入 不能够恰当的实施方案咨询小组对项目实施小组进行培训 问题6 问题7 项目建议书 技术部分 人员部分 财务和其它部分 1 咨询顾问对问题的初步评价2 咨询要达到的目的3 使用的方法4 工作计划 执行咨询项目的咨询顾问的姓名和简历 通过考虑项目难度 给客户创造的价值 咨询公司的成本等提出费用总额和阶段付款的方式和时间 注意 技术部分不能太过于笼统 也不能太详细 人力资源管理咨询项目最主要的两个订单赢得要素 1 项目建议书2 价格此外 还有咨询公司的声誉 品牌 规模 人员等 示例 思路 背景介绍为什么需要人力资源管理咨询 谁最需要 人力资源管理咨询流程咨询中可能出现什么问题 如何预防和应对 人力资源管理咨询方法介绍一种具体的人力资源管理咨询方法 人力资源管理咨询公司或人员具备条件提供咨询服务的机构或个人要具备什么条件 项目营销阶段 项目准备 深入诊断与方案设计 辅助实施与后续服务 人力资源管理咨询的成果 企业内部管理环境呈现 人力资源管理问题诊断 人力资源管理制度体系 人力资源管理流程体系 人力资源管理咨询的方法 管理咨询信息获取的基本方法 薪酬体系设计的方法 工作分析的方法 人力资源需求预测与职业生涯管理的方法 人力资源招聘与素质测评方法 人力资源开发与培训方法 人力资源战略与实施的方法 绩效考评的方法 企业文化的建设方法 专业咨询人员 人力资源管理咨询中方法大全 基本工资组合计件工资制计时工资制技术等级工资制绩效工资提成工资制职务工资制宽带薪酬经营者激励计划 员工持股计划 股票期权 经理层融资收购持股 激励期权 股份期权 时间有价证券 限制性股票奖励 薪酬体系设计的方法 咨询方法 企业文化建设篇 企业文化的四个层面 企业文化内容分析的四个层面是指企业在分析企业文化时可以根据企业文化的四种表现形式进行分析 企业文化的四个类型 企业文化的四个类型是 RobertE Quinn 教授提出的 是根据企业的绩效指标 从 灵活性 稳定性 和 关注内部 关注外部 两个维度将企业文化划分为四种不同的类型 组织文化评估量表 OCAI 不同企业文化类型说明表 成功企业文化的八个特性 企业文化内外部影响因素分析 企业文化评估报告的主要内容 不同阶段企业文化定位工具 企业采用什么样的企业文化 往往同企业的发展阶段密切相关 只有企业文化同不同阶段的企业发展要求相适应 企业文化才能发挥积极的促进作用 企业文化定位 时间 生存阶段 发展阶段 成熟阶段 二次创业阶段 重目标 重规则 重创新 重整合 企业文化规划的主要步骤 1 2 3 实施步骤的时间规划 组织人员的经费保障规划 保障体系建立的规划 主要内容 企业文化的影响力 小 大 规划试执行的时间及关键事件 规划正式执行的时间及关键事件 建立企业文化建设专项资金制度 加强企业文化的设施建设 实施高层次企业文化人才队伍建设 充分利用和完善企业文化建设的传播媒介 制定 执行并完善有关企业文化建设的制度 规范和考核标准 确保企业倡导的机制观念和行为方式规范化 制度化 明确企业文化领导机构和管理部门 规划企业文化活动内容和方式 影响力度 企业规划的基本原则 个 时效性 适用性 配套性 可操作性 企业文化规划应有一个时间段 如1年以上5年以内 最好是3年至5年之间 企业文化规划应根据企业的历史特点 人员素质和管理水平的实际情况制定 确保企业文化的要求适合企业现有的管理水平 企业文化规划制定的内容必须对现实具有指导作用 确保能分步实现企业文化规划的目标 企业文化规划的内容应体现和反应企业的战略和制度 保持与企业战略和制度一致 企业文化推行原则 个 在企业文化的推行中 企业文化宣传是比较重要的一个环节 在宣传过程中需要遵循四个原则 企业文化宣传的四个基本原则 能从企业现有的资源出发 设计以最少的投入达到最好效果的传播渠道 宣传内容能突出显示企业文化中的积极因素 能很好地弱化企业的消极因素 企业文化建设的传播渠道必须按照国家法律法规和地方政府主管部门有关规定进行 经济实用性 针对性 合法性 动态性 企业文化推行中的责任分工 高层管理者 中层经理 全体员工 建立优秀企业文化量化分析评价系统 带头执行企业的规章制度 对员工 公平 公正 定期与下属进行沟通与面谈 界定员工的工作结果 考核激励 严格执行企业各项规章制度 承担起企业文化的日常宣导 培训监督和管理工作 严格遵守企业各个规章制度 积极参与企业组织的各项活动 不断学习 在自己岗位上创先进 主动学习和领会企业文化 融入企业文化 企业文化推行中各阶段的主要工作 第二阶段推进阶段 第三阶段调整维护阶段 组织和传播企业文化 学习和推进企业文化 调整和维护企业文化 健全各项企业 管理硬件 企业高层领导者传导企业文化理念 确保核心中层经理以上人员对企业文化向导达成共识 根据企业制度制订企业文化工作计划 定期开展活动 使全体员工就企业变革 文化导向问题达成共识 依据各项管理机制运行情况 确定企业文化活动开展的内容和形式 使全体员工清楚了解并理解本企业的使命 愿景 精神和价值观 熟记员工行为规范与各项制度 准则 用于指导自己的行为 各部门在文化建设推行中及时向人力资源管理部门汇总建设中的各项问题 人力资源部汇总各项意见 结合各部门修改意见 向总经理呈报 总经理批准以后 由人力资源部修改原有的政策 制度 并监督各部门执行 人力资源部负责维护企业文化建设 在企业经营中不断调整与改进企业文化建设中的问题 理念提升计划的实施 已执行和未认知的 未执行和已认知的 已执行和已认知 继承从企业经营管理实践中继承有价值的企业文化管理 总结将企业文化行为中的零散思想和经验提升为文化理念 总结并加以运用 提炼对已知的企业文化理念在可操作性和先进性方面完善内涵 推动加强优良企业文化理念的执行力 积极推行各项企业文化活动 弘扬企业发展要求的 行之有效优良文化理念 摒弃摒弃过时的 不科学的和空洞的企业文化理念 未执行的和未认知的 创新结合企业自身发展战略和环境要求 提出新的文化理念 引入对外界行之有效的优良企业文化理念 结合企业的实际情况进行引入 企业文化模式的改进可以借鉴 质量改进模式逐步提升 主要分为四个阶段 原有水平 改进达到新的水平 改进达到新的水平 处理 计划 检查 执行 处理 计划 执行 检查 处理 计划 检查 执行 企业文化提升的模式 思路 背景介绍为什么需要人力资源管理咨询 谁最需要 人力资源管理咨询流程咨询中可能出现什么问题 如何预防和应对 人力资源管理咨询方法介绍一种具体的人力资源管理咨询方法 人力资源管理咨询公司或人员具备条件提供咨询服务的机构或个人要具备什么条件 思考 人力资源管理咨询公司和人员需要具备什么条件 什么是资质 麦克莱兰德 TestingforCompetenceRatherThanforIntelligence 提出了资质 Competence 概念 个人的行为品质和特征比智商更能有效地决定人们工作绩效的高低 因此应该改变过去那种对人的认知能力进行总体测试的方法 转而衡量那些对人在某一特定工作中的绩效表现有直接影响的特征 他把这些特征称为资质 HRM咨询人员资质测量 通过工作职责通过接触面通过业务流程 HRM咨询服务岗位资质框架 工作职责 知识 个人 HRM咨询服务人员 知识 技能 个人品质 人力资源管理与开发相关知识 劳动部相关法律 企业内外部环境知识 相关专业知识 交流与沟通能力 领导才能与潜能 发现与解决问题能力 缜密分析与思维能力 实际工作经验 团队意识 责任感 诚信 服务意识 公正严谨 自信 HRM咨询服务岗位资质框架 业务接触面 人力资源咨询师 HRM咨询服务人员资质框架 业务流程1 项目初期 HRM咨询服务人员资质框架 业务流程2 项目中期 HRM咨询服务人员资质框架 业务流程3 项目尾期 HRM咨询服务人员资质框架 业务流程4 方案实施 HRM咨询人员资质指标体系 知识 能力 品行资质 基本资质 基础知识咨询理论知识专业知识人力资源管理专业知识 交流与沟通的能力发现和解决问题的能力缜密分析和思维能力操作能力领导才能和潜力学习能力团队协作能力实际工作的经验和能力 职业道德内驱力动机 心理素质身体素质 咨询人员的工作动机 顾客持续的越来越高的满意度就是自己的追求和自己工作的衡量标准 一 现代人力资源管理思想的诞生两个方面 1 中西方人力资源管理思想的追溯 2 传统人事管理向现代人力资源管理的转变 重点讲解 二 管理咨询行业发展 三 人力资源管理咨询的内涵和价值 人力资源管理咨询概述 一 现代人力资源管理思想的诞生 1 中西方人力资源管理思想的追溯中国古代 孔子是我国古代人才管理思想的奠基者之一 他指出 要实现国家强盛 必须 重才能 举贤人 在选拔人才和任用人才方面 则认为统治者 领导者 首先要 修身 要身正 贤明 才能 齐家 治国 平天下 吕式春秋 和 人物治 作为我国历史上重要的人才学专著 则是系统总结了古人对人才的识别 选拔 留任及考核评价等思想 这些被看做是我国人力资源管理科学的萌芽 西方 源于古典经济学对人力资本的研究 亚当 斯密和艾尔弗雷德 马歇尔提出了人力资本的观点 并关注到其重要性 即将人作为一种资本的投入 如何作用于经济增长 并最终对经济增长产生了何种作用 2 人事管理向现代人力资源管理的转变 从人力资源管理及管理咨询两个方面谈及 在中国漫长的封建社会里 人才管理是满足于封建各统治阶级的统治利益服务