《论文人力资源管理 论文177(定稿)》.doc

论文人力资源管理 论文177(定稿) 摘要绩效，是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能，其中投入指的是人、物、财、时间、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量与质量方面的完成情况。 绩效包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个方面。 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程。 关键词绩效管理计划构成管理实施考核措施Abstract Performance,is refersto theorganization orindividual ina certainperiod oftime theinput-output efficiencyand effectiveness,which refersto thepeople,material,money,time,information andother resources,output refersto thework tasksand objectivesin thequantity andquality ofthe pletionof.The performance includes organizationalperformance,department performanceand individualperformanceinthree aspects.Performance management,is refersto alllevels ofmanagers andemployees toachieve organizationalgoals toparticipate in the performanceplan,performance municationcounseling,performance evaluation,performance resultsintheapplication andpromotion ofcontinuous cyclicprocess performanceobjectives.Key words:Performance ManagementPlan CompositionManagement implementationAssessment Measures 一、引言如何有效地调动组织与个人的积极性和创造潜力，持续地提高他们的绩水平，是任何组织都关心的问题。 因此，绩效管理并不是一个新鲜的概念。 不论我们关注的是组织层次、个人层次，还是其间哪一个层次的绩效，都应该有针对性地对绩效进行有效的管理。 二、绩效管理的地位与作用（一）绩效管理是现代人力资源管理的核心随着社会的发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。 越来越多的企业意识到人力资源优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成了获得企业竞争优势的工具。 人力资源规划、企业使命与文化、绩效评估、培训开发、薪酬激励与认可等一系列要素形成的有机整体。 这个系统中各个环节联系紧密，而绩效管理在其中占据着核心的地位，起着重要的作用，如下图。 由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高进而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 （二）绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 1、绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理的重要基础，他提供了绩效管理的一些基本依据。 通过绩效分析，确定了一个职位的工作职责以及所提供的重要工作产出，据此制定对该职位进行评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者评估的绩效标准。 应该来讲，职位特点决定了绩效评价所采用的方式，职位描述是最直接影响绩效的因素，是设定绩效指标的基础。 2、绩效管理与人员招聘选拔目前制定薪酬体系的比较盛行的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（Pay forPosition）、以绩效决定薪酬（Pay forPerformance）和以任职者胜任力决定薪酬（Pay forPerson）的有机结合。 从中我们可以看出绩效是决定薪酬的一个重要因素。 但是，在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。 通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定部分，而绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等等。 3、绩效管理与人员招聘选拔在人员的招聘过程中，我们主要是对人的“潜质”和“显质”进行评估。 现在我们所采用的各种人才测评手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等测评方法，主要是针对人的“潜质”方面进行的。 其侧重于考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格，并以此来推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。 而绩效评估则是对人的“显质”的评估，侧重考察的是人们已经表现出来的业绩和行为，是对人过去的表现的评估。 4、绩效管理与培训开发绩效管理的目的主要是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。 由于雇员行为主要由能力和动机所决定，因此可以通过培训来提高。 为了给雇员进行适当的培训，很有必要了解雇员当前的绩效水平和工作表现中不尽人意之处，同时还有必要找出究竟是什么原因，是缺乏能力还是工作积极性和，还是其他客观条件导致人工作绩效不尽人意。 为了掌握这些情况，对雇员进行绩效评估就是极为重要的了。 绩效评估连同工作分析一起，对于实现有效的雇佣前培训是必须的。 这样，绩效评估就可以帮助雇员进行决策，是否改变自己的职业选择。 如果说雇员意识到，尽管自己接受了能力等培训，但是工作表现仍不令人满意的话，那么久应该寻求职业的改变。 这可以是内部的（如工作转换），也可以是外部的（如调到其他组织）职业的重新选择。 三、绩效计划绩效计划就是关于工作目标和标准的契约，可以认为是企业管理人员和企业员工之间的共同的沟通，将员工的工作目标和企业的计划标准达成一致的过程。 绩效计划也是绩效管理的开始，在这个阶段，企业管理者和员工通过沟通主要完成以下任务 （1）员工的主要工作任务是什么； （2）如何衡量员工的工作； （3）每项工作的时间期限； （4）员工的权限； （5）员工需要的支持帮助； （6）经理如何帮助员工实现目标； （7）其他相关的问题，如技能、知识、培训、职业发展等。 绩效计划的程序（一）准备阶段 1、信息准备阶段 （1）组织信息企业组织的战略发展目标年度企业的经营计划。 （2）团队信息各个部门的工作计划。 （3）个人信息员工个人的职责描述，员工上一个绩效期间的绩效评估结果。 2、沟通前的准备工作让员工了解以下几个方面的问题 （1）企业绩效管理的目的。 （2）绩效管理对企业及员工的益处。 （3）绩效管理的流程 （4）绩效计划中员工要完成的工作。 （5）企业管理人员给员工提供的信息。 （6）员工应该做的准备工作。 （7）绩效计划希望能达到怎样的效果。 （二）沟通阶段 1、要营造一个沟通的环境和氛围 2、沟通原则 （1）沟通双方在沟通计划中要保持平等关系。 （2）企业管理人员要多听取员工的建议。 （3）企业管理人员应围绕着企业的整体目标进行总结分析，指导员工在相互协调配合中实现个人目标。 （4）鼓励员工作决定，和员工一起实施企业的绩效管理。 3、沟通过程 （1）回顾相关的信息。 （2）明确企业关键的绩效指标。 （3）企业管理人员和员工进行讨论。 4、结束沟通（三）绩效计划的确认阶段确认这次绩效计划是否达到了如下的效果 （1）员工的个人工作目标和企业组织的整体目标能够紧密结合。 （2）企业管理人员和员工对员工工作目标的各项标准，完成工作的程度、以及员工应该享有的权限达成共识。 （3）在实施过程中，企业管理人员明确自己所能提供的最大可能性的帮助和支持。 （4）员工和企业管理人员通过讨论后建立文档，该文档非常清晰地注明员工的工作目标、最终应实现的工作结果、衡量员工工作结果的指标和标准、记忆个性工作所占的权重等，最后企业管理人员（经理）和企业员工双方签字，次文档生效。 四、绩效管理体系设计过程 五、绩效管理实施在绩效管理循环的各个环节中，绩效辅导沟通阶段贯穿整个绩效期间，这个过程的工作直接影响着绩效管理的成败。 所以绩效辅导与信息收集是关键。 （一）绩效辅导沟通 1、绩效沟通的内容 2、正式沟通方式 （1）书面汇报 （2）会议沟通 （3）面谈沟通 3、非正式沟通方式（二）绩效信息收集 1、收集绩效信息的目的 （1）提供绩效考核评价的基础依据 （2）发现员工绩效问题并提出绩效提升的意见和建议 （3）研究员工绩效优异或低下的深层次原因，总结、推广经验教训 2、绩效信息的 3、绩效信息收集的方法和内容 （1）信息收集的方法 （2）信息收集的内容 4、绩效信息收集注意事项 （1）员工应该参与信息收集的过程 （2）收集信息要有目的 （3）抽查是核对信息真实性的好办法 （4）信息记录应把事实与推测区分开来 六、绩效考核与对策绩效考核流程 （1）召开会议，正式宣布绩效考核开始 （2）相关部门搜集、绩效考核数据资料 （3）绩效考核者根据绩效考核数据对被考核者进行初步评价 （4）绩效考核者和被考核者进行绩效考核沟通 （5）绩效考核者确定被考核者相关指标得分 （6）人力资源部统计、分析考核结果 （7）上级领导调整、平衡绩效考核结果 （8）绩效考核分数统计处理 （9）公布绩效考核结果通过绩效考核，针对不同类别的员工我们可以采取不同的措施来提高绩效，如下表计划阶段执行阶段检查阶段行动阶段明星类管理者向其说明他的使命和本绩效期的任务，其设立绩效目标并设立绩效标准，管理者辅导完成，双方达成共识独立执行的意愿和能力都较强管理者不过多参与其具体工作，可就目标的调整随时沟通，阶段性地询问其工作进程多倾向于激励，给予更大的目标空间中间层同明星类独立执行能力强管理者不多参与其具体工作，定期检查其工作结果激励与设立更高的目标并重，保证不降低其工作水平问号类管理者与其就绩效目标进行详细的沟通并进行指导，明确和细化标准，尤其是时间、结果、控制差错，必要时就某一项目拟定过程表有独立执行的意愿，但能力有限，希望得到指引管理者需要经常指导其具体工作，定期检查其工作效果多倾向于设立更高要求驱动其进一步提高入门类同问号类独立执行的意愿和能力都比较差，渴望得到指引管理者需要经常指导其具体的工作或帮助完成，随时检查其工作结果在适当激励的基础上设立更高要求以驱动其进一步提高 七、结束语 1、通过在观念、组织、管理等方面的平衡机制的建立，有效防范失衡现象的发生。 多元思维认识的深度与广度取决于认识对象的范围。 因而，如果把思维限制在某一类范围之内，对企业发展规律的认知和把握就狭小有限。 没有正确的认识，就没有正确的衡量，也就没有正确的管理和战略。 2、引导企业经营者超越内部目标、短期目标，提高了在新经济时代下对企业发展规律认知的广度和深度，为企业组织创新、制度创新、管理创新奠定了基础，进而使组织的整体效率获得显著提高。 3、引导投资者在对企业价值的认识上，并不仅仅局限于审视历史财务数据所体现的历史财务结果，而更多地去关注影响企业未来发展的动力、活力和竞争力等其他重要因素。 4、经过精心设计关键指标，有助于实现企业的战略目标的，且各目标和测评指标存在着内在的逻辑关系，彼此之间存在着一定的因果关系，从而有效防止企业机能失调行为发生。 5、成功地揭示并解决了传统经营绩效评价系统的严重缺陷，紧紧围绕公司的战略目标，并将公司的长期战略和短期行动联系起来。 通过把公司的战略、任务和决策转化为具