论软件项目计划的制定（3000字）.doc

论软件项目计划的制定（3000字） 信息系统项目管理师论文范例2：论软件的制定摘要本文讨论了一个作者参与的的制订的若干问题项目所开发的产品是一种智能电子教学设备，该设备可以实时同步地将用户在硬件端的书写内容显示在计算机屏幕上，并可以保存、编辑、打印用户输入的数据，联网的计算机也可以实时观看用户的书写过程，并且用户还可以通过投影在硬件端的PC机画面交互操作PC机作者是该项目的软件开发组负责人兼软件架构师作者针对项目计划的制定采取了：分而治之，逐步求精，经验数据三个主要策略，从而得到较好的效果正文20xx年x月，作者所在公司启动了一个项目，该项目开发出来的产品是一种智能教学设备，该设备可以实时同步地将用户在硬件端的书写内容显示在计算机屏幕上，用户可以保存、编辑、打印通过硬件端输入到计算机的书写内容，联网的计算机也可以实时观看用户的书写过程另外，用户还可以通过投影在硬件端的PC机显示画面交互地操作PC机作者有幸全程参与该项目的开发，并且担任了项目PC机软件开发组的负责人兼软件构架师的角色对于这种实时通信且具有联网功能的，我认为首先需要制定一个良好的项目计划，才可以保证项目开发的成功总结这次项目的经验，我认为行之有效的策略有三个，分别是分而治之、逐步求精、经验数据。下面就结合这三个策略详细讨论本次项目计划的制订。一、分而治之将一个过于复杂的问题分解成若干复杂度不那么高的小间题来依次解诀，这种方法人类已经采用了几千年这里我们也可以用于项目计划的制定因为整个考虑项目的方方面面来制定计划其复杂度已经超过了人类处理问题的能力为了解决这个问题，可以将整个项目分解为一些更小的组织体，逐一进行处理，这项工作也就是项目管理中的WBS（工作分解结构）。 比如针对这次项目中采取的RUP开发过程模型，我在完成需求管理计划时我就将计划内容分解成初始、细化、构建、移交四个阶段来分别制定，最后合到一块儿就是完整的需求管理计划除了按时间段分解的角度来制定项目计划，我制订软件开发计划时同时按照了RUP过程方法的工作流的概念来分解项目计划的制定工作，根据每个工作流在四个阶段业界通用的工作量估计来制定计划，安排工作人员以及相应的软件资源。因为软件开发计划涉及到多个工作流，我认为以这种方式分解是合理的同时因为本项目的特点，我省略了业务建模工作流，这是因为这次的产品是以硬件为主，软件为辅的消费类产品，所以业务建模不是那么必要了以不同的方式分解项目，可以从多个不同的角度来制定整个项目计划，有利于全面、深入地了解项目，避免“瞎子摸象”的情况发生二、逐步求精计划工作其实是一种管理未来、管理未知的工作，而未来是变化莫测的，还存在许多自身无法掌握的因素，因此存在很大的难度而解决这一困难的法宝就是逐步求精按照先框架后细节，先粗后细地进行项目的计划。比如在这个项目中，在接受这个项目后就开始了做了一个初步计划，这个计划的内容主要是做出时间上的安排因为打算在20xx年的月需要用这个项目的产品申请国家中小企业创新基金的支持，所以完成时间就定在了20xx年x月，预留一个月用于写申请报告总的时间进度确定后，大概分配了三个时间段：系统工程分析、软件开发模型确定、软件产品制造时间段、项目总结等到确定这改项目后的RUP 开发模型后，就可以继续对项目计划进行第二改求精了。其实RUP 过程中出体现了逐步求精的理念，比如在初始与细化两个阶段都要产生出项目计划的制品这样我就可以在这个两个阶段对项目计划逐步求精，比如在初始阶段只是将我需要完成的项目计划分为了需求管理计划、软件开发计划、实施计划，然后在细化阶段我再具体地制定每类计划的详细内容比如在初始阶段时架构设计考虑以MFC为平台，根据这个决定软件开发计划的制定是比较粗略的，在细化阶段架构设计进一步详细，这时已经清楚各个模块和MFC的Doc/View主结构的接口定义，以及各模块之间的接口定义，这时我就可以根据所需开发的模块制定计划。比如这时我就计划了特效界面模块开发分两次迭代，第一次迭代计划一个月时间，第二次迭代两周时间，第一次迭代需要完成放大和缩小、树形选择、缩略显示等主要的界面效果，第二次迭代的主要任务是根据用户反馈进行修改调整。三、经验数据要制定一个良好的计划离不开精确的估算不过项目计划是在项目开发的早期制定的，而在早期要完成精确的估算是非常困难的要解决这个问题的关键就在于“经验数据”由于整个软件产业都还十分年轻，经验数据的积累都普遍不足，才导致这一现象的出现。 但是因为这次项目开发的产品在国内还没有开发过，再加上公司没有积累深厚系统的项目历史数据针对面临的困难，我选用了FP功能点分析作为项目主要的估算方法因为FP方法中有大量项目经验数据可以从网络上获得，同时其数据功能TLF、EIF，以及事务功能EI、EO、EQ的计算对经验数据依赖不强，只需对概念理解正确一般就可以正确估算了在估算成本的时候，因为公司以前的生产率数据是以LOC为单位的，我利用软件工程书籍中的“逆火”经验数据，将LOC转换为功能点单位，当然，这里必然导致一些误差。为了降低估算误差，最后使用Delphi专家分析法对估算结果进行了调整。Delphi方法是一种集策法，也就是通过多名专家对估计值的不断校正的方法当然，请专家增加了项目成本，不过最后得到高质量的项目计划还是值得的比如，在某专家的建议下我们改变了自行开发网络层组件的计划，而是采购现有的完全可以解决项目需求的成熟的中间件产品，这个策略的调整在后来证明是正确的一开始犯错误的原因是由于我们网络开发经验不足把用户需求想复杂了。最后谈一下使用的工具软件在制定项目计划过程中我采用了Microsoft的Project 20xx绘制甘特图因为项目的进度安排是和项目中每个人都是息息相关的，所以在做甘特图前我首先征集了大家对文字和条形图效果的意见，然后按大家的意见进行了美化，比如用鲜艳的颜色标识关键任务，放大任务摘要信息，突出里程碑信息等这在有些项目管理者看来似乎是小事，不过我认为一个赏心悦目的甘特图可以带给观看者好的心情，而好的心情可以大大提高工作效率。同时，考虑创新基金支持的项目在交互期限上有很大压力，所以在定义甘特图任务的依赖关系时我采取了业界惯用的“时间盒”的技术，也就是在每个任务的任务信息对话框中“前置任务”一栏中的“延隔时间”我填入5%-15%，也就是说当任务完成90%左右时就可以结束转而执行下一个任务因为本项目中的所有人员几乎是全程参与，所以我不是很担心每个任务遗留的少量问题在下一阶段没有负责人去解诀。配合Project 20xx使用的估算软件是Software Productivity Research的KnowledgePlan.这款工具软件的最新版加强了对Microsoft Project 20xx以及RUP开发模型的支持，而且其中的Project Template功能允许用户采用自己定制的WBS来进行估算，这些因素使得KnowledgePlan对本项目的项目计划成功制定带来很大的帮助。在上述三个策略的指导下，以及合适工具的辅助下，使最后形成的计划有效地指导了后期的开发活动。项目开发出来的产品通过了专家的鉴定，获得了国家中小企业创新基金的支持。项目完成后发现的问题是早期计划的估算结论偏差还是较大，看来还是受到缺乏经验数据或者经验数据不够精确的影响，所以在以后的工作中需要开展有效的度量的工作，为公司积累覆盖面广且尽量精确的经验数据。 第二篇：软件项目成功的要素 2500字 成功的要素作者：未知 文章来源：网友推荐 更新时间：20xx-4-26 字体：大 中 小有许多关心ERP或正准备实施ERP的朋友都曾经问我： 可否谈谈联想与神州数码实施ERP项目成功的关键要素? 这真的是一个很大的题目，说细了可能三天三夜说不完。但作为参与过这两次ERP项目实施的项目经理，我和我的团队也确实积累了相当多的经验并进行了认真的，如：项目 一把手 工程、高效先进的实施方法、明确的实施目标与范围、有效的计划控制与时间管理、不断进行阶段性工作、必要的风险控制与应急措施等等。但我认为其中尤为重要的也是非常容易被忽视的就是 项目团队建设 ，因此，我下面想着重谈一谈。 企业ERP是将好的、规范的管理通过信息技术的手段进行固化，同时也通过信息技术的革新带动管理的进一步优化。信息技术与企业管理进行有机的结合并相辅相成，从而达到企业资源的合理配置，降低成本提高效率，最终目的是为企业赚取利润奠定核心竞争力。那么ERP项目的实施必然会是涉及到企业方方面面的管理，如：销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等等，而这些管理又是通过企业的各个组织单元或各个部门互相协同来完成的。也就是说：企业实施ERP项目决不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实行各项管理职责的相关部门与企业IT部门共同来完成的。这也是为什么人们总是说： ERP工程是一把手工程，ERP项目需要企业各相关部门的共同参与。 说到这，我想大家一定明白了参与ERP项目实施的成员一定是由各个相关部门的关键人员共同组成，而这样的一支由不同部门、不同业务背景、不同素质的人共同搭建的临时队伍，他们如何能够认同一个项目目标、一种项目的工作方式以及紧迫的项目实施计划，我想所有实施过或正在实施ERP项目的人你们一定面临过或正在面临这样的问题。那么好吧，让我们从 项目团队建设 开始。首先，考核与激励并存。一般ERP项目实施的参与者，除了IT人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进，但如何保证这些人对项目工作非常投入而且保证项目工作的顺利开展，这就必须要将其所担负的项目工作纳入到他的绩效考核当中去，只有当他认识到了如果项目工作完成的不好一样可以影响自身的收入时，他就会非常努力的去完成项目的实施工作。但光有考核是不行的，这样只会对实施者产生被动无奈甚至抱怨的情绪，如果工作量超负荷实施者很容易造成破罐破摔心理，因此，还需要激励的手段，如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等等，这些手段的运用会非常好的激发实施者的工作热情与上进心，这样，实施者就会从被动无奈转变成主动投入，而且将会对工作进行创造性发挥。如果这方面进展的较为顺利，那么这支队伍已具备了一个好的基础环境。其次，增强团队凝聚力与个人成就感。ERP项目组毕竟是一个临时搭建的组织，它只为项目目标而存在，不可能成为一个长期的部门，因此，参加ERP项目实施的人员对项目组明显缺乏归属感。又由于ERP项目的实施存在着许许多多 知与行 的矛盾，甚至有的工作将会反复，每个参与实施的人都有可能随时遇到挫折。如果这样的情绪不及时进行调整，在队伍中弥漫，项目实施可以说是风中之烛随时都有熄灭的危险。如果你发现你的队伍中有这样的问题，请及时进行调整，沟通思想、组织活动，拉近人与人之间的距离。通过业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩，使大家进行充分的了解，甚至成为朋友，这将会使得团队成员之间更加紧密，产生一定的归属感。另外，尽量组织一些类似团队拓展之类的活动，如：跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通过这些活动使大家认识到自信、信任集体、集体的智慧与团队的力量是自己无法想象的等等。确实，通过这样的活动一方面使得每一个人增强了自信心打消了挫折感，同时，团队也就产生了强烈的凝聚力;另一方面，需要组织专人对高层领导关注项目进展、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神以及项目已经取得的点点滴滴成果等几方面，在企业内进行大量而广泛的宣传，这样一方面可以使得企业内的所有人能及时了解ERP项目的情况同时给予相应的支持，但更重要的是使得参与项目实施的人能够产生很强的责任感与成就感。第三，让项目组成员学会换位思考与角色转换。由于ERP项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内却要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等等，各类工作线索相互依托、错综复杂，实施难度可想而知。这就要求实施ERP项目的人需要有极高的素质，但往往高素质的人集合在一起就会出现唯我独尊、主意多多。又由于他们来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度以不同的立场提出问题与解决方案，因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通沟通再沟通而意见始终不统一，导致整个项目的停滞，计划的延迟，最终有可能造成项目的瘫痪。所以，我们应该在项目实施的开始阶段就要求大家一定要学会换位思考，求得共识，而且需要持续不断的进行灌输，让大家共同遵守 以目标计划为导向 的工作原则，同时告诉大家共识是在不影响目标计划的前提下达成的，这样，才会更有利地推动项目的进展。另外，在项目中的实施者其角色定位也不是一成不变的，在各个阶段需要扮演不同的角色，如：业务部门的关键岗位的人员，在项目刚刚开始阶段是一个对ERP理念与先进管理模式的学习者，紧接着将转变为现有业务描述者，在流程设计阶段则成为未来业务策略与流程的设计者，测试阶段为系统的实践者，到上线前则转变为培训教师，上线