怎样当好EPC工程项目经理(PDF 59页).pdf

主讲人 王主讲人 王 玉玉 君君 时时间 间 20122012年年2 2月月 时间阶段成果 2011 04策划阶段形成活动策划文件 2011 06筹备阶段与公司项目管理体系文件结合 形成关于项目经理助理的 体系文件 完成 项目经理助理管理实施办法 并交项目 管理部与人力资源部备案 建立第一批项目经理助理人才库 2011 06至今实施阶段正式任命第一批项目经理助理共6个项目7人 项目经理助理就位 开始工作 定期定期考核测评 2012 02 16培训工作第一次项目管理培训课程 项目经理助理工作回顾项目经理助理工作回顾 一 良好的项目运行环境一 良好的项目运行环境 流程组织机构内部支持环境 二 有能力的项目团队二 有能力的项目团队 项目团队的灵魂人物是项目经理 项目经理的素质决定项目的运作质量 大局观 领导能力 业务能力 耐压能力 亲和力 三 计划先行三 计划先行 凡事预则立 不预则废 四 对控制点进行有力度的管理四 对控制点进行有力度的管理 获取项目过程信息 分析判断 采取纠偏措施 验证 五 沟通顺畅五 沟通顺畅 项目内部 项目外部相关方 项目成功的九点体会项目成功的九点体会 六 实事求是的决策六 实事求是的决策 综合分析 量力而行 实事求是 七 确保项目平稳运作七 确保项目平稳运作 过程的改进 新技术的引进要进行足够的分析 渐进的进 行 八 项目管理人员责权对等八 项目管理人员责权对等 有效授权 信任 九 项目委托方的密切配合九 项目委托方的密切配合 业主配合是项目成功的关键 一 项目管理的概念 一 一 项目的定义项目的定义 项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力 项目是完成一项任务的过程 项目是一次性的 项目完成的可能是创建一个产品或一项服务 项目产品或服务是独特的 工程项目是广义项目中典型的一类项目 二 工程项目寿命周期和项目阶段 预可研预可研 可研可研 咨询项目咨询项目 设计设计 设计项目设计项目 采购 制造 采购 制造 采购服务项目采购服务项目 施工施工 施工项目施工项目 开车开车 开车项目开车项目 验收验收 咨询项目咨询项目 EP项目项目 EPC工程总承包项目工程总承包项目 EPC工程总承包项目工程总承包项目 交钥匙工程项目交钥匙工程项目 业主项目管理周期业主项目管理周期 项目定义项目定义 三 项目过程 项目由过程组成 复杂项目划分阶段 例如工程项目 项目过程分为两类 创造项目产品过程 项目管理过程 产品实现过程产品实现过程 项目报价工作项目报价工作 初始阶段工作初始阶段工作 采采 购购 制造 制造 设设 计计 施施 工 建筑 安装 工 建筑 安装 开开 车车 项目管理内容项目管理内容 项目综合管理项目综合管理 项目范围管理项目范围管理 项目进度管理项目进度管理 项目成本管理项目成本管理 项目质量管理项目质量管理 项目人力管理项目人力管理 项目信息管理项目信息管理 项目风险管理项目风险管理 项目采购管理项目采购管理 两个过程与项目管理内容的关系两个过程与项目管理内容的关系 项目管理过程项目管理过程 启动启动 过程过程 策划策划 过程过程 实施实施 过程过程 控制过程控制过程 收尾过程收尾过程 项目经理负责综合管理项目经理负责综合管理 设计经理负责设计管理设计经理负责设计管理 采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理 施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理 开车经理负责开车服务管理开车经理负责开车服务管理 M E P C T 项目综合管理最大限度创造价值和效益项目综合管理最大限度创造价值和效益 项目综合管理项目综合管理 四 项目管理 启动 计划 组织实施控制 收尾 项目管理项目管理是在项目活动中运 用知识 技能和技术 以满 足和超过项目相关者对项目 的需求和期望 项目经理项目经理履行项目管理职能 的责任人 项目管理的职能项目管理的职能 二 项目经理 项目经理属于工程公司管理层的高级管理人员 项目经理是工程公司法人代表在授权项目中的全权代表 在矩阵管理中项目经理处于中心地位 项目经理代表公司履行合同并受合同的保护和制约 一 一 项目经理在工程公司中的地位项目经理在工程公司中的地位 二 项目经理在项目中的作用 授权项目最高管理者的作用授权项目最高管理者的作用 工程公司在该项目上的合法 全权代表的作用工程公司在该项目上的合法 全权代表的作用 项目管理全过程的系统和总体管理作用项目管理全过程的系统和总体管理作用 协调内外各方关系的桥梁和纽带作用协调内外各方关系的桥梁和纽带作用 实现项目目标综合控制的作用实现项目目标综合控制的作用 项目实施效果责任者的作用项目实施效果责任者的作用 三 项目经理的主要职责 1 建立项目组织 2 制定项目计划 3 创造工作环境和工作条件 4 组织计划实施 5 协调内部和外部关系 6 建立项目控制系统 实施项目控制 7 负责合同管理和合同变更管理 8 审查和受理各种项目报告 9 组织考核 验收 结算 10 组织项目总结和售后服务 三 项目经理的主要工作 15项 一 项目初始阶段的项目管理工作 二 设计阶段 工艺 基础 详细设计 的项目管理工作 三 采购阶段的项目管理工作 四 施工阶段的项目管理工作 五 开车阶段的项目管理工作 六 进度管理工作 七 质量管理工作 八 费用管理工作 九 安全管理工作 十 风险管理工作 十一 材料控制工作 十二 合同管理工作 十三 变更管理工作 十四 文件管理工作 十五 项目收尾工作 三 项目经理的主要工作 一 项目初始阶段的工作 1 研究和熟 悉合同文件 2 根据项目范 围 确定项目 工作分解结构 3 建立项目 组织 落实 工作分工 4 制订项目 计划 5 召开与业 主的开工会 议 6 召开项目 开工会议 7 发表项目 协调程序 8 审查项目基 础资料 批准 项目基础数据 9 审查批准 初期控制估 算 10 发表项 目总进度计 划 11 审查批 准项目设 计计划 12 审查 批准项目 采购计划 13 审查 批准项目 施工计划 14 审查批准项 目开车计划 15 审查批准 项目质量计划 16 审查批准项 目财务计划 17 组织召开总体 设计协调会 项目经理的职责从合同签订之后开始项目经理的职责从合同签订之后开始 1 研究和熟悉合同文件 通常项目经理是从报价经理那里接手工作通常项目经理是从报价经理那里接手工作 业主背景 项目主要与业主共同完成 项目背景 项目所存在的环境 合同类型 不同类型的合同采用不同的程序和方法 合同范围 合同范围是费用 进度和变更的根本依据 合同条款 合同条款是履行合同的依据 合同附件 合同附件是合同条款的补充或具体化 合同文件的优先次序 依次降低 合同文件的优先次序 依次降低 合同 协约 书 中标 函 雇主 要求 投标 书 合同 条件 第二 部分 合同 条件 第一 部分 投标 书附 表 承包 商建 议书 2 根据项目范围确定项目工作分解结构 项目范围由合同范围确定 项目范围定义 项目范围用工作分解结构工作分解结构 Work Breakdown Structure WBS 的方法定义 项目工作分解结构用计算机在工程公司标准工作分解结构 上剪裁 在确定项目工作分解结构的同时 确定项目的代码和编码 工作分解结构经用户确认 工作分解结构经用户确认 项目的代码和编码便于项目管理和计算机管理 项目的代码和编码便于项目管理和计算机管理 3 建立项目组织 落实工作分工 根据项目范围确定项目组织 项目组成员 关键人员 关键人员 Key Person 包括 项目经理 项目控制经理 质量经理 设计经理 采购经理 施工项目经理 项目控制经理 质量经理 设计经理 采购经理 施工 经理 开车经理 财务经理 安全经理 进度计划工程师 费用控制经理 开车经理 财务经理 安全经理 进度计划工程师 费用控制 工程师 材料控制工程师 项目秘书 工程师 材料控制工程师 项目秘书 项目成员的确定 由项目管理部与各相关部门协调 项目经理负责对项目组成员进行个人能力评价和整体能力 评价 项目经理掌握专业负责人名单掌握专业负责人名单 其他人员由专业室和专业 组配备和调度 4 制定项目计划 项目管理计划项目管理计划 项目经理亲自策划和编制 阐明如何管理授权项目 用于向领导汇报和批准 包含有不宜披露的内部信息 例如复用设计 人工时费率 盈利预测等 属于工程公司的内部文件 不向用户发表 大型项目分别编制大型项目分别编制项目管理计划项目管理计划和和项目实施计划项目实施计划 项目实施计划项目实施计划 项目实施计划由项目经理组织编制 项目实施计划根据合同和业主要求进行编制 是项目实施 的指导性文件 项目实施计划是一份全面 系统 完整 详细地描述项目 实施过程的计划 项目实施计划经业主确认之后发表 项目实施计划项目实施计划 project execution plan PEP 能反映一个工 能反映一个工 程公司的水平 有的业主要求程公司的水平 有的业主要求报价时报价时提供一份初步提供一份初步PEP 5 召开与用户的开工会议 在合同生效后一个月内召 开 与用户共同确定项目开工与用户共同确定项目开工 前必须确定的问题 例如 前必须确定的问题 例如 与用户的开工会议纪要是 项目合同的重要附件 工艺流程中的待定问题工艺流程中的待定问题 主机选型问题主机选型问题 总平面布置问题总平面布置问题 标准规范问题标准规范问题 备品备件问题备品备件问题 项目协调程序等项目协调程序等 6 召开项目开工会议 项目开工会议在与用户开工会议结束后即召开 项目开工会议的主要内容 宣布项目组织结构和主要成员 宣布项目组织结构和主要成员 介绍项目背景 项目范围 项目目标和合同主要条款 介绍项目背景 项目范围 项目目标和合同主要条款 发表项目设计数据或设计统一规定 发表项目设计数据或设计统一规定 讨论初步的项目实施计划 讨论初步的项目实施计划 对于EPC项目 项目开工会议可以与设计开工会议合并召开 7 发布项目协调程序 项目协调程序是工程公司与业主 用户 协调配合 密切 合作 有序地实施项目的重要条件 项目协调程序须经业主 用户 确认 工程公司代表 项目经理 与业主代表 通讯联络途径 地点 方式 项目实施各阶段的各种会议 内容 时间 地点 项目实施各阶段工程公司和业主互提资料 内容 时间和要求 项目实施各阶段工程公司和业主互相审查确认资 料 内容 时间和要求 项目变更管理规定 费用和财务管理规定 项目报告的有关规定 项 目 协 调 程 序 的 主 要 内 容 8 审查批准项目基础资料 项目设计数据 项目基础资料 审查其完整性和有效性 项目设计数据 设计经理提出 项目经理批准 设计统一规定 设计经理审查 项目经理批准 业主提供的设计规定 Practices 设计经理组织审查 项目经理确认 9 审查批准初期控制估算 以报价估算报价估算为基础 根据合同谈判对报价基础改变 修订 校审 在发表的一次估算 初期控制估算初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设计阶段起控制 作用 10 审查批准项目总进度计划 满足合同对总进度的要求 根据热负荷试车的顺序确定工艺装置之间的进度衔接 根据试运行需要确定共用工程和辅助设施的进度衔接 项目总进度计划指导和约束系统主进度计划的编制 11 审查批准设计计划 范 围 组 织 原 则 标 准 规 范 程 序 方 法 进 度 12 审查批准项目采购计划 范围范围 程序程序 13 审查批准项目施工计划 范围范围 组织组织 原则原则 标准规范标准规范 程序程序 方法方法 进度进度 施工分包施工分包 14 审查批准项目开车计划 范 围 组 织 原 则 标 准 规 范 程 序 方 法 进 度 项目开车计划项目开车计划 15 审查批准项目质量计划 质量方针 质量目标 质量体系程序文件 业主的特殊要求 项 目 质 量 计 划 16 审查批准项目财务计划 资金投入计划 资金回收计划 资金流动计划 财务用款计划 1 1 2 2 3 3 4 4 17 召开总体设计协调会 总体设计协调会在与用户的开工会议之后召开 设计原则 设计统一规定 设计接口条件衔接 设计进度衔接 二 工艺设计阶段项目经理的主要工作 设计阶段的划分 专利商工程公司 工艺包或设计基础工艺设计基础工程设计详细工程设计 1 工艺流程图 PED 2 工艺控制图 PCD 3 工艺说明书 4 工艺设备清单 5 设计数据 6 概略布置图 1 工艺流程图 PED 2 工艺控制图 PCD 3 工艺说明书 4 物料平衡表 5 工艺设备表 6 工艺数据表 7 概略布置图 8 安全备忘录 9 各专业条件 1 工艺仪表流程图 PID 2 设备计算机分析草图 3 设计规格说明书 4 材料选择 5 请购文件 6 设备布置图 分区 7 管道平面设计图 分 区 8 地下管网 9 电气单线图 1 详细配管图 2 管段图 空示图 3 基础图 4 结构图 5 仪表设计图 6 电气设计图 7 设备制造图 8 其他专业施工图 提供工程公司作为工程 设计的依据 技术保证 的基础 把专利文件转化为 工程公司文件 发 表给各专业开展工 程设计 并提供用 户审查 确定工程技术 为开 展详细设计提供全部 资料 为采购提供技 术资料 提供施工所需全部详 细图纸和文件 材料 补充订货资料 工艺技术工艺技术专利技术专利技术 工程技术工程技术施工图施工图 设计项目经理的主要工作 工艺阶段 1 要求工艺设计与项目初始阶段的工作同时进行 2 审查工艺设计方案是否符合合同的要求 3 确定关键设备 审查先期订货的关键设备的请购单和数据表请购单和数据表 4 审查技术风险备忘录 5 审查安全备忘录安全备忘录 6 审查工艺发表资料是否满足工程设计的需要 7 审查工艺专业提出的保证值是否满足合同的要求 设计项目经理的主要工作 基本设计 1 审查批准业主 用户 变更 2 审查批准项目 内部 变更 3 催促用户或其他部门审查的文件 4 协调设计 采购 施工 开车之间的矛盾 5 组织用户或其他部门对基础工程设计的审核会 6 当基本设计由其他单位 例如专利商或外国工程公司 完成和提供时 由项目经理组织联合设计或接收 设计项目经理的主要工作 详细设计 1 审查批准业主 用户 变更 2 审查批准项目 内部 变更 3 协调协调设计与采购 施工 开车之间的矛盾矛盾 4 主持召开施工动员会 确认施工用设计文件和图纸交付 日期 三 采购过程项目经理的主要工作 1 审查批准项目采购计划 2 审查批准询价厂商一览表 3 主持或委托采购经理主持中标厂商协调会 4 签署或委托采购经理签署采购合同 5 协调采购与设计 施工之间的矛盾 6 受理采购过程中的例外报告 例如 不合格品的让步使用报告 不合格品的让步使用报告 商检不合格处理报告 商检不合格处理报告 超限设备运输报告 超限设备运输报告 制造厂商违约报告等 制造厂商违约报告等 7 采购过程的其他工作由采购经理协助项目经理管理 四 施工管理过程项目经理的主要工作 1 审查批准项目施工计划 2 审查批准项目施工分包计划 3 组织或委托施工经理组织施工分包招标 4 召开施工动员会 5 协调施工与设计 采购 开车之间的矛盾 6 受理施工现场的月报告 7 受理施工现场的例外报告 例如 重大工伤事故报告 重大工伤事故报告 施工分包商违约报告等 施工分包商违约报告等 8 施工管理过程的其他工作由施工经理协助项目经理管理 五 试运行服务过程项目经理的主要工 作 1 审查批准项目开车计划 2 审查批准项目培训计划 3 确认试车方案确认试车方案 4 组织检查热负荷试车条件 确认热负荷试车日期 6 协调试运行与设计 采购 施工之间的矛盾 6 受理开车进展情况报告 7 签署考核报告 8 开车服务的其他工作由试运行经理协助项目经理管理 六 项目进度管理的主要工作 1 确保项目的合理周期 进度进度 费用费用 效益效益 质量质量 费用最低费用最低 费用费用 时间时间 合理的周期合理的周期 六 项目进度管理的主要工作 2 批准项目总进度计划 符合合同的要求 3 审查批准系统主进度计划 协调设计 采购 施工 开车 主要里程碑的进度衔接 4 受理进度报告 5 审查批准用户变更及项目变更对进度的影响 6 审查批准进度调整计划 7 项目进度计划和控制由项目进度计划工程师协助项目经理 管理和控制 8 大型项目设置项目控制经理 协助项目经理管理进度 费 用和材料的控制 七 项目费用管理的主要工作 项目费用管理包括费用估算和费用控制 1 检查确认各次估算所需的基础资料 2 审查批准各次估算 工艺设计工艺设计 报价阶段报价阶段 施工施工 报价估算报价估算 开口价开口价固定价固定价 基础工基础工 程设计程设计 详细工详细工 程设计程设计 开车开车 初期控制初期控制 估算估算 批准的控批准的控 制估算制估算 首次核定首次核定 控制估算控制估算 二次核定二次核定 控制估算控制估算 项目费用管理的主要工作 3 审查批准由费用控制工程师建立的费用 进度控制基准曲 线 费用费用 当前时间当前时间 时间时间 BCWS ACWP BCWP 项目费用管理的主要工作 续 4 监督审查和批准项目未可预计费的使用 5 审查批准用户变更或项目变更用户变更或项目变更对费用的影响 6 受理项目实施费用状态报告 公司基数 7 受理项目费用汇总报告 用户基数 8 审查费用偏差分析和费用趋势预测偏差分析和费用趋势预测报告 9 经业主确认决定调整费用 进度控制基准 10 项目费用管理的其他工作由项目控制经理或费用控制工 程师协助项目经理管理 八 项目材料控制的主要工作 1 审查批准项目材料控制计划 2 受理项目设备材料的进度和数量跟踪报告 3 协调设计 采购 施工中材料控制的矛盾 4 审查批准特殊材料的代用 5 审查批准多余材料的处理 6 项目材料控制的其他工作由项目控制经理或材料控制工 程师协助项目经理管理 九 项目财务管理的主要工作 1 审查批准项目资金投入计划 2 审查批准项目资金回收计划 3 审查批准项目资金流动计划 预付款预付款 工程公司垫付工程公司垫付 资金投入计划资金投入计划 资金收入计划资金收入计划 公司盈利公司盈利 项目财务管理的主要工作 4 审查批准项目年度用款计划 5 审查项目月度财务收支报告 6 催收工程款 7 项目保函管理 投标保函 履约保函 预付款保函 质 量保质期保函 海关免税保函 8 项目保险管理 设计职业责任损失补偿险 工程一切险 第 三方责任险 人身意外险 货物运输险等 9 审查工程结算 对用户的中间结算和最终结算 10 审查项目总成本核算 11 项目财务管理的其他工作由项目财务经理协助项目经理管理 项目财务管理的主要工作 公司实际利润公司实际利润合同价格合同价格 控制基准控制基准 成本费用成本费用 公司计划利润公司计划利润 风险费用风险费用 实际成本实际成本 费用控制节省的费用控制节省的 费用费用 十 项目质量管理的主要工作 1 审查批准项目质量计划 注意把业主的特殊质量要求纳 入质量计划 2 确定质量目标和质量标准 进度进度 费用费用 效益效益 质量质量 费用费用 质量质量 满足需要的质量满足需要的质量 费用较高费用较高 质量不足