★3[工程施工管理]项目管理研讨(成本采购合同供应商.ppt

项目管理研讨 采购 合同 供应商2010年6月20日 P D C A 项目管理模型 3 7 21模型 总目标 3个目标 7个阶段 21个轮子 教练3人 裁判1人 运动员7人 P D C A 战略 目标 三级计划和成本目标 责任成本 计划 预算 流程 组织 职 三 七 绩效 决策 成本 采购 合同 供应商 项目管理模型 三个目标 Q C T 的矛盾 进度教练说 使劲冲 别回头 成本教练说 少花力气 别吃饭 质量教练说 别着急 要跑得象跳舞一样好看 三个教练异口同声地说 我要考核你 最基本化学元素 解释 解决所有问题 Q C T 三目标 OBS 组织结构分解 WBS 工作结构分解 范围 WBS项目范围管理目的 确定并完成项目目标方式 明确项目有关各方的职责界限以保证工作的充分和有效 对象 专业工作和管理工作 过程 项目范围的确定 项目结构分析 项目范围控制等 1 内部OBS 运动员 七阶段发展部 策划部 设计部 采购部 施工部 租售部 交付部教练 不能上场 不能决策质量部 进度部 成本部裁判 财务利润2 外部OBS 目的 角色 工具 红灯 质量教练 Word黄灯 成本教练 Excel绿灯 进度教练 Project交通系统 利润裁判 会议及软件 教练3人 裁判1人 运动员7人 项目管理模型 三个目标 Q C T 的矛盾 大家一直没重视的真理 动画 成本优先 成本优先 进度优先 进度优先 情景出现在项目开发的每一天 三个教练提出不同的要求七个运动员在矛盾中挣扎 裁判在十字路口作出决策 协调内容 三目标的矛盾和取舍协调工具 会议 软件 信息系统 决策前提 信息足以发现和分析矛盾参与人 教练和运动员决策人 对总目标承担责任的人决策依据 总目标 项目管理模型 WBS 干什么 图例 项目管理模型 WBS分解 案例 图例 分部分项工程 树状结构 项目管理模型 OBS 谁干 项目公司 政府 OBS谁干 客户 造价咨询 招标代理 其他 监理单位 其他 工程货物 工程施工 专业分包 基础设施 配套设施 材料供应 设备供应 供应商 总包 集团总部 OBS 一百个公司一千个人千手观音图的作用 1 涵盖房地产行业的全部参与主体 分析其构成和关系 2 分析各大手指的特点和关系 分析管控 3 分析各小手指的工作程序 分析流程 4 分析质量 进度 成本三大目标的特点和控制办法 5 分析财务 人力等资源配置 6 分析软件及信息系统的应用范围和内容 设计变更案例 政府相关主管部门 三线目标的输出和输入 合同履行 工程竣工验收 招标文件 从内部OBS到供应商OBS目标系统在供应商组织中的传递 三目标是矛盾的统一体 内部先统一思想 再向外传达要求 在招标文件标准化中 相关部门需商定具体争议事项的解决方案 有利 不利 项目合同体系规划WBS范围 OBS主体 Q采购方式 C采购预算 T采购计划 项目合同体系规划应用案例 标杆企业做法 项目合同体系规划第1步 设置合同结构 按产品类型 项目合同结构基准表 1套包括 项目合同的类别及其具体构成 如A营销管理类 B规划设计类 C工程服务类 D工程施工类 E工程货物类 及各细类如 D工程施工类 又分为D1工程总包 D2工程分包 D3市政承包三小类 直至到项目各个合同 如100个 业务流程按采购方式设置 项目合同体系规划第2步 设置采购方式 项目合同体系规划第3步 设置采购计划 模板 既是技术支持 又是管控措施 建议由总部设定统一的模板 结合项目合同结构 要求各项目据此编制全项目招标采购计划 项目合同体系规划第4步 设置采购预算 目标成本 项目成本科目基准表 1套包括 成本科目的类别 级别及其构成 如A土地获得价款 B开发前期准备费 C主体建筑工程费 D主体安装工程费 E社区管网工程费 F园林环境工程费 G配套设施费 H开发间接费 及各分级细类 如300个 成本科目和会计科目的衔接关系 此关系可实现成本与财务数据的有效联接 成本科目和合同结构的对应关系 此关系的建立 可实现成本和合同的项目间对比 实时监控和数据积累 结合信息系统应用 效率更高 以上各内容 结合标杆企业和公司目前的优秀做法编制 组织相关专业部门的研讨后 由集团管理层审批确定 此基准表 是集团层面统一设置的标准模板 要求各地项目统一采用 各地项目基于此成本科目基准 开展成本管理工作 包括成本目标的测算 确定 动态控制和价格库的管理 目标深化 目标分解 实施与监控 项目总结 决策阶段 策划阶段 设计阶段 采购阶段 施工阶阶段 租售 交付阶段 招采专项预算 成本控制目标 施工阶段 合同预算 资金使用计划 谢谢 合同结构 三种管控模式 总部一线公司 项目合同体系规划 模式1 首创做法 全固型 优点 在标准化产品和规模化开发的前提下 充分利用规模效益 降低采购成本 缺点 采购部件划分过细 加大现场资源整合难度 易引致质量与进度隐患 管理成本较高 56项x8个审批表x8个审批人 3584个审批点 独立委托 4项 主体工程 项目合同体系规划 模式2 万科做法 半固型 战略合作 集中式采购 分散式采购 项目合同体系规划 万科做法 战略 集中采购 案例 征求各地项目意见选择战略合作范围 总部统计各地项目采购方式 征求并分析战略合作范围的选择意见 合同 2 合同 1 合同 N 示例 项目合同体系规划 模式3组合型 项目合同体系规划成果案例 项目合同结构基准表 建立合同结构的目的 有助于有效控制项目的工期 质量 成本 合理的划分各承包商和供货商的工作范围及职责界线 有助于有计划 预见性的对项目进行管理 项目合同体系规划的分析 项目合同体系规划细化界定合同范围 根据国标工程项目清单 将完整的工程项目 无一遗漏地分解到各个合同范围内 整个工程合同范围表 形成一个矩阵 1 横向是OBS 组织分解结构 2 纵向是WBS 工作分解结构 3 矩阵内部是OBS和WBS的对应关系 无缝清单 合同结构 从实体和管理两方面 对工程合同范围和界面进行细化 明确总分包合同界面 从实体和管理两方面 对工程合同范围和界面进行细化分析 合同范围是 面 合同边界是 线 和 点 项目合同体系规划是系统性工作 先细化各合同范围 再解决合同边界问题 范围描述深度不够 易产生合同边界纠纷 工程项目 施工分包 独立承包 总包 红色是 范围 橙色是 边界 合同范围和边界 对应 项目合同体系规划成本科目和标准合同严密对应 项目合同体系规划成本科目和标准合同严密对应 项目合同体系规划成果案例 项目成本科目基准表 应用案例 合同范围细化界定 基于成本科目 全面迅速收集成本动态信息 把控风险 强调预控 项目总投资的构成 政府 项目总投资的构成 企业 成本科目VS合同 财务 成本 财务预算 成本目标 目标深化123 合同阶段性 2年 出入 会计科目 非成本 成本科目 铁轨 成本科目 铁轨 合同 火车 大合同 总包 成本科目 铁轨 成本科目 铁轨 成本科目 铁轨 成本科目 铁轨 成本科目 铁轨 合同 火车 小合同 合同 火车 小合同 非成本费用 无合同 有合同 合同 火车 中合同 合同 火车 小合同 项目A 合同 火车 大合同 总包 合同 火车 小合同 合同 火车 中合同 合同 火车 中合同 合同 火车 小合同 项目B 项目间对比 项目内对比 合同 火车 合同 火车 成本科目VS合同 会计科目 非成本 成本科目 铁轨 成本科目 铁轨 合同 火车 大合同 总包 成本科目 铁轨 成本科目 铁轨 成本科目 铁轨 成本科目 铁轨 成本科目 铁轨 合同 火车 小合同 合同 火车 小合同 非成本费用 无合同 有合同 合同 火车 中合同 合同 火车 小合同 项目A 合同 火车 大合同 总包 合同 火车 小合同 合同 火车 中合同 合同 火车 中合同 合同 火车 小合同 项目B 项目间对比 项目内对比 合同 火车 合同 火车 成本科目VS合同 固定资产投资 工程造价 流动资产投资 流动资金 建设项目总投资 建设期利息 现行的工程造价的理论构成 建设投资 建筑安装工程费 设备及工器具购置费 直接费间接费利润税金 工程建设其它费用 固定资产其他费用无形资产费用其它资产费用 预备费 基本预备费涨价预备费 工程费用 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 建设项目总投资 构成 建设项目总投资 明细表 1 建设项目总投资 明细表 2 一个尖锐的问题 系统性 项目范围管理项目管理规