6σ管理者课程.ppt

WintleHuang2003 05 SixSigmaforManager 6 管理者课程 6 Content 1 6 Thinking业务过程的统计性思考理解偏差业务水平与6 6 活动概念基本统计知识2 6 KeyWordCTQVitalFewDPU DPO DPMOCp CpkYFT YRT YNDZbench ZlevelY f x DMAIC 4 6 改进工具BrainstormingProcessMappingFMEAParetoChartQFDRationalSubgroupingMSAPCIHypothesisTestRegressionAnalysisANOVABoxPlotDOESPCProofFool 5 HowtoImplementthe6 六个主题PFSS 计划与控制OFSS 角色 职责与培训IFSS 项目选择6 6 活动中的障碍分析 3 6 过程改进DefineMeasurementAnalysisImprovementControl SixSigmaThinking 6 基本理念 1 6 Thinking业务过程的统计性思考理解偏差业务水平与6 6 活动概念基本统计知识 统计和业务 1 统计性思考方式统计性思考方式是遵循如下三个原则 与学习和行动相关的一种基本原理 业务是相互联系的Allworkoccursinasystemofinterconnectedprocesses 所有的过程总是会存在Variationexistsinallprocesses 理解并减少这种偏差就是Understandingandreducingvariationarekeystosuccess 统计和业务 SixSigmaProcess的核心是 即定义组织内的核心Process 不仅理解偏差和偏差的危害 而且强调统计性的思考方式和工具的运用 通过分析数据做出合理的决定 通过活动 可以 保证内部Process的效率 满足顾客要求 减少损耗 提高经营效益 保证双赢战略 2 SixSigma活动的基本原理 不满足于过去的经验 能够提出 为什么 的问题 从而学到知识 并在学习的基础上寻求恰当的行动方案的工作姿态 什么是SixSigma活动 Exercise PROCESSMAPPING请描述你现在的业务过程 统计和业务 3 相互关联的业务流程 SIPOC 供给者 顾客 投入物 过程 产出物 NeedsvsWants 统计和业务 PS 内部 外部顾客需求 我们力求在工时 成本及品质等方面的能力能满足顾客对交付 价格及品质的期望 NeedDoInteraction WeMustvsweCan 顾客 做 需要 供应商 统计和业务 4 过程输出的偏差因素 5M1E Man 人们的风格 能力差别等与人相关的原因 Machine 机器性能的差异设备的老化等与设备 机器 相关的原因 Material 与投入的材料相关的原因 Methods 与开展业务的方法相关的原因 Measurement 与测定工具的精密性及正确性等计量设备相关的原因 Environments 与业务环境 法律等影响到流程的环境相关的原因 改善Process 从而 为顾客提供具有稳定性的产品或服务 是提高品质及产品性能的重要因素 统计和业务 5 内部革新活动的核心 统计概念 统计用工具 特性描述分析执行 统计和业务 6 统计理论与统计工具 理解偏差 1 无处不在的偏差 为什么会发生这种事情呢 正确的判断 在掌握平均的同时 还需了解数据离散的程度 偏差 表示偏差值的数据称其为标准偏差 用希腊字母 表示 在任何业务中 评价结果的基准不应是平均值 而是以偏差为基准 2 偏差的概念 理解偏差 Mean Median ModevsRange Variance St deviation 表示数据的中心 算术 平均 Average 中央值 Median 众数 Mode 表示数据的偏差 标准偏差 StandardDeviation 分散 Variance 范围 Range 百分率 Percentile 分布中心 分布的离散程度 2 偏差的概念 理解偏差 计算1 2 3 4 5等5个数据的平均值 计算每个数据与平均值之间的距离 累加所有距离并除以数据个数 结果就是Sigma 平均距离 即 所谓标准偏差就是指数据到中心值距离的平均偏差值 标准偏差的概念 3 理解标准偏差 理解偏差 S2 Xi X0 2 n 1 平均 标准偏差 3 1 正态分布的理解 标准正态分布 u 0 1 理解偏差 假设前例中平均水深为4m 标准偏差为3m 这时 海底的状况 假设前例中平均水深为4m 标准偏差为10cm 这时 海底的状况又是如何 思考 理解偏差 平均30分 售后服务中心声明 他们处理客户问题的平均时间是30分钟 顾客真正感受到的实际时间是什么 4 偏差与顾客要求 品质 理解偏差 记住 顾客感受到的不是我们一直再三强调的平均 而是散布 偏差 无论服务中心如何标榜平均三十分 若顾客实际所费来考虑时间为四十分 那么顾客感受的品质就是四十分 所以 今后我们所有业务的品质基准都应在顾客的观点 减少偏差 意味着提供着优秀的品质 在任何业务中 绩效评价的 Output 基准不应以平均值为中心 而应以偏差作为考虑的重点 偏差大在某种程度上说明顾客感受到的品质的水准存在问题 偏差小则说明顾客感受到的品质的水准稳定 品质 5 业务能力 目标与偏差 理解偏差 平均 标准偏差 6 正态分布应用 通过对过程均值及偏差的分析对比 评价确定验证 理解偏差 7 误差的理解 目标 技术 理解偏差 70 60 80 65 8 标准正态分布与水平 Z值 理解偏差 中心内修理时间是三十分钟 标准偏差是五分钟 当标准偏差 Sigma 为十分钟时 业务能力是大还是小呢 如何判断呢 为了判断偏差的大小需要有一个标准 这样和标准比较 就可以判断大小比较标准偏差和标准得出的值称为Sigma水平 水平 在R D中在工厂中在其他部门中 业务水平与6 1 SigmaLevel Z值 业务水平值 20分 25分 30分 25分和30分之间的这个标准段可以包含几个标准偏差呢 标准偏差为五分钟 故可包含一个 这时 称为1Sigma水平 所谓 水平就是指标准段内可包含的标准偏差的个数 改善后标准偏差将得到改善 那么Sigma水平又将如何变化呢 若由5分缩减为2 5分 则变为2SigmaLevel 若再缩减为一分的话 则变为5SigmaLevel 标准偏差也可看作向顾客提供的品质好 维修中心规定修理时间是三十分钟 现测得某周平均为25分钟 标准偏差是五分钟 现在修理时间控制在20 30分之间 业务水平与6 1 水平值的计算 65432 3 42336 21066 807308 537 99 9996699 976799 37993 319369 1463 良品率 不良率 PPM Level 将各个SigmaLevel进行具体数值化比较的结果如下 业务水平与6 2 6 的含义 6Sigma水准下 执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三到四例 与其相应的数值就是3 4ppm PartsperMillion 3 4ppm象征 每向上1 纯收益增加约 21 671 3310 67 过程能力Cp 99 正确性 4 Level 6 Level 发送300 000封的信时 3 000封出现误送 只有1封出现误送 启动500 000台计算机时 4 100台无法启动 仅有两台无法启动 500年间每月会计结算时 50个月的收入支出金额有误 仅0 018个月的金额有误 电台在一周的播放时间中 停止播放1 68个小时 仅停止播放1 8秒 业务水平与6 2 6 的实际意义 99 与6 品质水平 PROCESSMAPPINGVAvsNVA 业务水平与6 2 6 理念 隐形工厂及累计收率 18世纪 1940年代 1970年代 1980年代 BillSmith报告书 工厂中损失主要原因是隐形工厂累计回收率的概念 MikeHarry的具体实践战略 Motorala 1988年第一次颁发MalcomeBoldrage奖 后来 传播到TexasInstrument ABB Allied Signal GE Polaroid Nokia LockheedMartin Sony等公司 1996年GE导入后发扬光大并获具大利润 6 活动概念 2 6 起源 品质管理历史 6 活动概念 1 6 Tree 6 活动概念 2 6 活动定义 一种灵活的综合性的促进绩效的系统方法 通过它获取 维持 最大化公司的成果利益 它需要对顾客需求的理解 对事实 数据的规范使用 统计分析 以及对管理 改进 再发明业务流程的密切关注 一个统计学的 一项提高质量的 一种提高企业竞争力的 一种 现在的品质失败费用是冰山的一角 检查 废品 返修 Reject SVC 传统的品质失败费用 容易定义 销售 纳期延期 顾客信用度失去 事务 过多 过多 Longcycletime 设计 品质和失败费用 过量加班 顾客赔偿备用金 报价 结算错误 产品开发失败 不必要的快递 计划延迟 人员流动过于频繁 未正确完成销售定单 投诉接待人员 未使用的能力 文件延迟 对现状缺乏跟踪 6 活动概念 3 6 活动本质 MacrowithMicro Working NotWorking DoitRightFirstTime SixSigmaisaboutdoingwhatisright Notnecessarilydoingwhatiseasy 6 活动概念 3 6 活动本质 6 活动概念 4 6 活动的优点 减少成本 提高生产力 增加市场份额 保留顾客 缩短周期 循环时间 减少错误 改变公司文化 改进产品 服务 我们能极大满足顾客需求 同时创造 R D Research Development Design Mfg ManufacturingTQ TransactionQuality 6 活动概念 5 6 业务改进Step 目标 识别问题定义 识别需求设定目标 直接调查QFDProcessMapping 收集数据证实问题及过程测量关键问题 分层法GageR R4BlockDiagram 区位图 确定关键因素的根本原因 验证假设 鱼骨图 逻辑树关联图Graph分析假设验证 树立改善根本原因的对策 测量效果 Melt In实验计划法 分散分析 实效分析 回归分析 树立效果维持管理标准 SPC控制管理图 常用工具 步骤 6 活动概念 6 6 活动方法与工具 6 活动概念 附 6 在生活中 SixSigmaKeyWord 6 关键名词 2 6 KeyWordCTQVitalFewDPU DPO DPMOCp CpkYFT YRT YNDZbench ZlevelY f x DMAIC 1 CTQ2 DPU DPMO3 PCI 工序能力指数 4 YRT 累积产出率 5 Z值6 Y f x 7 DMAIC8 VitalFew 6 关键词 1 CTQ 是顾客的立场上起关键作用的产品 服务或过程的特性值 注 SmartWork NotHarder 只选定顾客的立场上认为最重要的特性值 以6 水平改善 管理 而不是全部 例 特定部品的规格 Spec 正确有信赖性的邀请书通知单 申请书 对维修必要的时间亲切度 满意度 影响顾客满足度的任何因素都能选定成CTQ 6 关键词 1 CTQ 选定CTQTool 顾客需求调查FocusGroupsInterview 客户访问 QFDLogicTreeParetoDiagram 6 关键词 确定CTQ 项目 过程1 因子1 过程2 过程3 过程n 因子2 因子m 因子a1 因子b1 因子j 因子k 因子Cn X1 X2 Xm Xk Xj Xa1 Xb1 Xcn 6 关键词 过程 KPIV KPIV KPIV VitalFew Correct In Spec Defect Free KPIV 控制控制控制 输入 统计上证明輸输入与输出的关系 管理输入便能得出良好输出 VitalFew 6 关键词 OptimizedProcess 30 50 10 15 4 8 KeyProcessInput Variables KPIVs 8 10 KPIVs Critical KPIVs 3 6 KeyLeverage KPIVs InputsVariables ProcessMap Multi Vari Studies Correlations Screening DOE s DOE s RSM C EMatrixandFMEA GageR R Capability T Test ANOM ANOVA QualitySystems SPC ControlPlans 测量 分析 改善 控制 缩小输入变化范围 影响KPIV s 6 关键词 2 DPU DPMO DefectsPerUnit 单位缺陷数 有些Process判定为不适合 6 里关心的对象是具有不适合缺陷的程度 例 顾客投诉表中有10个记录的项目数 其中记录错了2个项目DPU DefectsPerOpportunity 每单位机会缺陷数 根据机会数的多少评价过程能力 例 上例抽取20份 发现2个错误时 DPO DefectPerMillionOpportunities DPMO Zlevel 6 关键词 3 Cp Cpk工序能力指数 评价工序在稳定状态时是否生产满足规格的产品的尺度 只用正态分布Z值不能了解散布的好坏及偏移情况 工序能力指数Cpk考虑了平均值的移动 目标值 T 里的平均值脱离位置程度用偏移度K来表示 反映生产工序能生产多少均等的品质良好产品的工序固有能力 Cp Cpk 工序能力指数 1 工序变动幅度 设计公差 3 3 6 6 Cp 特性值的最大容许范围 设计公差 工序正态变动 工序变动幅度 Cpk Cp 1 K T 规格上限 规格下限 2 K m T 注 工序变动幅度又称工程能力 6 关键词 1 工程能力的理解 1 工程能力是指 生产工程可以生产均一制品的能力 作为表征它的数值 工程能力值取 3 6 2 取 3 6 的理由 平均 标准偏差 3 原理 为了便于工序能力的量化 用3 原理来确定其分布范围 当分布范围取为 3 时 产品质量合格的概率可达99 7 接近于1 因此以 3 6 为标准来衡量工序的能力具有足够的精确度和良好的经济特性 所以在实际计算中就用6 的波动范围来定量描述工序能力 记工序能力为B 则B 6 6 关键词 Cp 4 工程能力指数的计算 双向规格时 Cpk 长期工程能力指数的计算 当平均和中央值间有差异时 K Cp和Cpk之间的关系 Cpk 6 水平时求管理上 下限值Tolerance Mean 6 6 关键词 上限值 平均值 下限值 平均 有管理上限时 有管理下限时 6 关键词 6 6 Level短期工程能力指数 Cp 没有浮动时 Cp为1时 例 4 Cp为2时 例 2 Cp 根据正态分布特征 不良率为0 002ppm 上限值 30 下限值 6 3 3 30 6 6 关键词 随中心值的移动系数K 6 6 2 1 5 0 K 0 25 Cpk 2 0X 1 0 25 1 5 6 的目标值 Cp Cpk 7 在6 Level下长期工程能力指数 Cpk Cp Cpk能变换成Z值变换方法是 3 Cp Cpk 短期能力指数 Zst 3XCp 2 长期能力指数 Zlt 3XCpk 1 5 Zshift Zst Zlt 6 水准的Cp Cpk和Z值 6 关键词 4 累积直通率 一个产品通过全工序合格的概率 最终良品 没管理的Loss Input 工序1 99 合格率 工序2 92 工序3 93 最终检查 97 累计直行率管理 工序不良率管理 YRT YieldofRolledThroughput 累计直行率 YRT 0 99X0 92X0 97X0 97 目的 通过品质改善 提高生产性 对象 全工序的不良 设备故障 无作业ModelChangeLoss 无功作业 Tool 6 实行 1 一人1个Project 职责改善 2 通过Team活动改善 工厂内全工序的隐藏的不良露出并且改善 工序不良率 6 关键词 过程产出率 YFT 首次直通率 YTP 过程产出率 YRT 过程总 累积 产出率 YND 过程平均产出率 YFT FirstTimeYield 没有经过再作业的收益 适用 决定个别工程的个别水准时适用 YRT 对于某个部品 在工程当中一次不良也不发生的合格概率 不经过再作业的收益 0不良的可能性 YND NormalizedYield 连续工程的平均收益 适用于 评价完成产品的Z值 和1 DPO相同的概念 Z值计算 计算累积收益 将各Step的YFT TP 相乘 利用泊松分布 计算 YND 计算ZbenchZlevel Zbench 1 5 6 关键词 过程产出率 A YRT 97 04 97 96 95 88 98 92 某产品制造由如下过程组成 投入100个产品 在C1有3个不良 通过C2时发现2个不良 通过C3时又发现4个个不良 通过C4又发现1个不良 则 1 此过程总的累积产出率是多少 2 该过程的平均收益是多少 3 该过程满足要求的工程能力是多少个Sigma B C C1 C2 C4 C3 D Zbench 6 关键词 5 1 Z值 正态分布连续型数据 正态分布 平均值 为中心左右对称的钟形曲线概率模型标准正态分布 平均值是 0 标准偏差是 1 的正态分布 提高过程能力 就是减少业务的变化 散布 达到包含6个标准差时 叫Z 6或者6 水准的过程能力 缺陷率是3 4ppm 概率变量X USL或LSL 与平均值间的距离 以标准偏差 单位来区分的值 USL UpperSpecLimit 规格上限LSL LowerSpecLimit 规格下限 Z 6 关键词 DPMM Zbench 5 2 Z值 离散型数据 Zlevel Zbench 6 关键词 6 6 的关注焦点 KPIV KPOV Y从属 依赖Output影响 结果现象观察 监视的对象 X1 Xn独立变量Input原因根源问题 困难控制对象 为了得到结果而注重X的活动 如果X良好 有没有必要继续检查Y 6 关键词 7 改进策略 DMAIC 定义Define 测量Measurement 分析Analysis 改善Improvement 管理Control YKPIV YKPOVCTQ p XCTQ s xVitalFew YCTQVitalFew 项目启动 发现y f x 确定基准 测量Y Xs 确定要因 确定y f x 消除要因 优化Y f x 维持成果 更新Y f x KPIV KeyPerformanceInputVarianceKPOV KeyPerformanceOutputVarianceCTQ p CTQProcess Performance CTQ s CTQ x CTQFactor Spec 6 关键词 Exercise ProjectOptimize 根据你现在的业务流程图及KPIV KPOV 结合公司当前的战略课题与目标 选择合适的改善项目作为你的6 项目 6 过程改进 3 6 过程改进定义Define测量Measurement分析Analysis改进Improvement控制Control SixSigmaImprovement 6 过程改进 DMAIC 确认整理及分析过程 明确成立 主要工作内容 使用到的工具 技术与方法 头脑风暴法亲和图树图 LogicTree 流程图 F C 因果图VOCCOPQ项目管理技术 DMAIC过程活动重点及工具技术 SIPOC图平衡记分卡力场图 定义过程Define 6 过程改进 DMAIC 主要工作内容 使用到的工具 技术与方法 明确测量Y的内容定义Y测量标准理解明确 性能 Y 排列图因果图散布图ProcessMappingMSA FMEACOPQPCI 过程能力指数 PDCA分析水平对比法 直方图趋势图检查表抽样计划 测量性能Measurement DMAIC过程活动重点及工具技术 6 过程改进 DMAIC 主要工作内容 使用到的工具 技术与方法 过程细分及分析 确定主要因素和影响列出所有影响项目Y的过程变量X s并找出具有重要特性的x s值 头脑风暴法审核树图 LogicTree 现场管理 5S 抽样计划 因果图DOECOPQ水平对比法 假设检验多变量图回归分析方差分析箱线图 分析过程Analysis DMAIC过程活动重点及工具技术 6 过程改进 DMAIC 主要工作内容 使用到的工具 技术与方法 1 提出改进方案 2 方案评估并选择解决方案 3 设计试验来明确改进动作 4 直接在主要原因上实施动作 DOEQFD正交试验响应曲面法 RSM 展开操作 EVOP MSA过程改进 改善性能Improvement DMAIC过程活动重点及工具技术 6 过程改进 DMAIC 主要工作内容 使用到的工具 技术与方法 1 开发并执行第一个计划 2 计划和实施方案 3 过程的集成 文件化 4 总结及再认识 5 利用系统来确保改进效果被保持 为持续改进提供依据 控制图SPC SPD SPA防差错措施 ProofFool PCI标准操作程序 SOP 过程文件控制 控制性能Control DMAIC过程活动重点及工具技术 SPD StatisticsProcessDiagnoseSPA StatisticsProcessAdjust 6 过程改进 4 6 改进工具BrainstormingProcessMappingFMEAParetoChartQFDRationalSubgroupingMSAPCIHypothesisTestRegressionAnalysisANOVABoxPlotDOESPCProofFool SixSigmaKeyTools 6 改进工具 6 工具基础 数据分析 1 只用经验 不用数据 2 收集的数据只看数字 3 组合数据以作图表 4 使用描述性 人口普查 数据withdescriptivestatistics 5 用样本数据来描述统计 6 用样本数据来推断withinferentialstatistics 分析层面 想一想 你現在在那一个层面 数据的作用 DMAIC 5 1DMAIC阶段主要工具 VOC QFDProcessMappingSIPOC头脑风暴法项目管理技术 DMAIC 排列图MSA FMEA水平对比法BenchmarkingPCI DMAIC 假设检验多变量图回归分析方差分析箱线图 DMAIC DOE正交试验响应曲面法 DMAIC 控制图SPC防差错措施 ProofFool ToolsReview 2 定义问题顺序 列举问题点 类似的问题点的Grouping 决定优先顺位 制定基准 1 头脑风暴法 畅谈法 集思法采用会议的形式 引导每个参加会议的人围绕某个中心议题 广开言路 激发灵感 毫无顾忌 畅所欲言地发表立见解的一种创造性思维方法 用于识别问题并寻求解决的办法 还可用来识别潜在质量改进的机会 3 使用时注意事项 1 禁止2 全部Idea都要3 Idea发表时不要4 所有的Idea都5 所有人都应 2 2 常用种类 FreeWheelingRoundRobinCardMethod KJ法 头脑风暴法 ToolsReview 流程图分析 连续过程的每个阶段 过程间的关系 问题点或区域 不必要的环节和可以 过程方法 流程图将一个过程 工艺过程 检验过程 质量改进过程 业务处理过程等 的步骤用图形表示出来的一种图示技术 通过对该过程中各步骤之间的关系研究 发现故障存在的潜在原因 ProcessMapping AsisvsTobe ToolsReview FailureMode EffectsAnalysis 失效模式与影响分析 利用Brainstorming找出已设计制品中潜在的故障模式 确定各潜在故障模式的 确定除去重要故障模式的方法 开发去除和减少重要故障模式的方法 失效 FAILURE 产品终止完成最终规定的能力的事件 故障 FAULT 产品不能执行规定的状态 故障是可能排除的 是一种可以恢复的失效 由美国国家航空航天局 NASA 开发 以产品的元件或系统为分析对象 通过设计人员的逻辑分析 预测由于设计方面的原因可能发生的结构元件或装配中潜在的失效 研究失效的原因及对产品质量影响的重要程度 并在设计上采取必要的预防措施 以提高产品的可靠性 可用于制造工艺过程 维修和失效中问题的分析和寻找 在项目管理中也可用于风险分析 FMEA ToolsReview DFMEA DesignFMEA 新产品 新工序 新流程 PFMEA ProcessFMEA 对过程作量化分析 找出影响过程的系统原因 EFMEA EquipmentFMEA 新设备 设备维护 FMEA 风险优先系数RPN 分析 1 RPN 50对产品危害51 RPN 100对产品中等危害 需进一步101 RPN 1000对产品有严重危害 需深入调查分析制定 注 RPN S O D Severity Opporunity Detect严重度 发生概率 可侦测性 RPN RiskPriorityNumber ToolsReview 区分关心领域范围 合理分组后 以计数形式统计各层别的 制作图表后 定义 ParetoChart柏拉图 又称80 20原则 通过数据统计 分析对结果影响最大的起关键作用 主要影响因素 的少数因素的方法 ParetoChart ToolsReview 2 制作顺序 明确市场调查 信赖性要求事项 一般要求事项和顾客关于现在品质问题的核心要求事项 对已调查内容赋予优先顺序 决定为了满足顾客要求的技术事项 对顾客的要求事项影响大的技术事项定位优先顺序 并将其转化为部品特性 CTQ 首先赋予对技术事项影响大的部品特性 CTQ 优先顺位 QFD QualityFunctionDeployment 质量功能展开把用户或市场的要求转化为设计要求整机特性 零部件特性 工艺要求 制造要求的多层次演绎的方法 于60年代在日本政府的支持下在几所大学的教授赤尾洋二等联合开发 可以全面满足顾客要求 产品总体设计 顾客要求 零部件设计 工艺设计 生产系统设计 QFD 2 QFD工程流程 示例 画面鲜明 顾客的要求事项 技术性要求事项 顾客的需求转换为卖点 世界最高知名度的显示器 CTQ特性 顾客的Needs转换为CTQ特性 CTQ TR耐电压100V以上 QFDStep1 QFDStep2 QFD QFDstep2 转换为技术要求事项的CTQ特性值 QFD OtherQFD QFD RationalSubgrouping 一种数据收集策略 通过合理分组可确定和区分短期误差及长期误差 找出偶然原因或特殊原因 从而了解目前状况是 技术实力不足 短期误差 Zst 还是控制水平差 长期误差 Zshift Example 中国人的平均身高是多少 在可能的短时间内 同一环境下得到的数据 TIME RATIONALSUBGROUPS Y 工程测量结果 时间 样本 Sample BlackNoise 群间变动 WhiteNoise 群内变动 层别 合理分组 影响的X因数 Man例 作业者的变更 昼夜倒班 新入作业者Machine例 机器设定值变更 设备的保修 维持等Material例 纳入Lot 作业配置 原材料的Roll之间的特性偏差等 Method例 作业者之间作业方法的不同 Measurement例 测量者的变动 测量装备误差 校正等 假因子 Jig的左右侧 工具交换周期 Shift等五个要素设定为层别因素 收集计划树立 层别 合理分组 测量系统分析GageR R 确定测量误差相对于产品规范或过程误差来说是否可以接受 分析测量仪器是否具有适当的分辨率 测量误差超出可接受范围时 确定优先改进事项 评估新的测量仪器 人员 及测量系统 对可能存在问题的测量方法进行评估 MSA 测量系统误差 重复性 Repeatability 相同人员 仪器 部件多次测量的误差再现性 Reproducibility 相同仪器部品不同人员的测量误差准确性 测量的平均值和真实平均值之间的差异分辨率 Categories 测量系统的精确度 仪器的最小测量单位 MeasurementSystemVariation MeasurementSystemPrecision Gagelinearity Accuracy Accurateandprecise precisebutnotaccurate Accuratebutnotprecise Notaccurateorprecise 观察的总误差 实际过程误差 测量的误差 长期过程误差 短期过程误差 样本内误差 测量者的误差 测量仪器的误差 性 Repeatability 性 Calibration 性 Reproducibility 性 Stability 性 Linearity Accuracy Precision GageR RProcess 一般2 3名测量者对十个样品进行2 3次反复测量 测量前确认测量系统是否就绪 第一名测量者随机所有样品 每名测量者对所有样品都进行一次测量 注意 不要让测量者知道自己测量的是哪个样品 确认分析结果后采取措施 再现性 反复性 R R Tolerance在公差全范围内取样 确保样本误差能代表实际过程误差 GageR R的判定基准 RuleofThumb 20 可以20 to29 条件 30 不可 MSA 利用ANOVA分析实施GageR R MINITAB 三名检测者对十件部品进行两次重复测量 Spec 2 5 1 5 File Minitab13 data Gageaiag MTWStat QualityTools GageR RStudy Crossed Tolerance 3 GageR R ContributionSource VarComp ofVarComp TotalGageR R0 00443710 67Repeatability0 0012923 10Reproducibility0 0031467 56Operator0 0009122 19Operator Part0 0022345 37Part To Part0 03716489 33TotalVariation0 041602100 00StdDevStudyVar StudyVar ToleranceSource SD 5 15 SD SV SV Toler TotalGageR R0 0666150 3430632 6611 44Repeatability0 0359400 1850917 626 17Reproducibility0 0560880 2888527 509 63Operator0 0302000 1555314 815 18Operator Part0 0472630 2434023 178 11Part To Part0 1927810 9928294 5233 09TotalVariation0 2039651 05042100 0035 01NumberofDistinctCategories 4 VarComp 用来比较Gage与Part间的偏差 VarComp theVariationComponentcontributedbyeachsource 占总偏差的 对比公差范围占总偏差的 从该值反映能识别此MS种类的个数 0 1 不适用 需改善 2 4 附加条件时可接受 H L H M L 5以上 MSA 测量者别范围图 测量者别平均变化图 部品别测量者的个别测量值 Part To Part 较大 主要的偏差是由于部品之间的差异引起的 从较多点超出管理线 点数50 以上得出 测定者之间引起的偏差较小 该偏差主要由于部品间的差异引起 Vs 当较多点在管理线内时 观测的偏差主要由于测量系统引起 管理线是依据测定者间的测定值变化来计算的 测定值变化小说明管理界限的幅度小 说明测定者间的测定值变化小 大部分值在管理界线内 所测定的数据值是正常的 通过参考ANOVA中的P值 直观显示分析Part与测定者间交互作用 P0 01是没意义的 二者之间无相互影响 MSA 部品别测量值 测量者别部品测量值 从非水平线显示 部品之间的差异较大 Vs 水平线显示时 部品之间的差异较小 从非水平线显示 测定者之间的差异较大 Vs 水平线显示时 测定者之间的差异较小 变动要因别 百分比图 结果分析 确认使用工程能力指数的工程状态 散布问题 精密度侧面 中心值问题 正确度问题 PCI T USL LSL T USL LSL T USL LSL 1 2 3 工程能力向上 例子 为了改善乘公共汽车人们无秩序拥挤问题 有秩序的上车 把公共汽车的门加大 谁都能够容易上车 正确的停靠在人聚集的地方 PCI 设计能力向上 但有风险需Risk再试验 检证 部品 设备等新投资发生需考虑Cost 设定改善方向 A 工程管理状态不良机械程度及技术水准低B 工程管理需要改善C 工程管理好 机械程度及技术水准低 D 世界最高水准 改善方向 改善方向 Zshift Zst Zlt PCI Cp CpkZst Pp PpkZlt Zbench PCI DMAIC 假设检验多变量图回归分析方差分析箱线图 假设检验 假设检验的定义 对总体参数作某种假设 根据抽样观测值 运用统计分析方法检验该假设是否正确 从而决定接受或拒绝假设的过程 假设检验的目的 确定所观测的差异是确实存在还是偶然产生的 同时可以量化确实存在差异的置信程度 假设检验的步骤 1 定义问题2 3 4 5 确定样本大小6 抽样7 计算8 统计结论判定9 实际问题解决方案 假设检验 常见假设检验的种类 1 T检验2 F检验3 X2检验 例1 2条生产线A线与B线生产同一型号的产品 现抽样测定两条生产线的某参数的值如下所示 请判定两条线产品的一致性 A 5 395 5 394 5 394 5 394 5 396 5 397 5 395 5 394 5 395 5 392 B 5 393 5 394 5 394 5 394 5 394 5 395 5 396 5 397 5 395 5 395 例2 为了有针对性的开发市场 对不同的市场及机型进行了调查 对某月销售额抽样得出如下数据 单位 K 请分析各地域各机型的销售现况并作出合适的决策 回归分析 例 以下是某公司过去10年的销售额状况数据及分析结果 年度89909192939495969798销售额61 258 367 169 268 983 589 180 192 398 2请根据以下提示分析该公司的销售情况 说明年度和销售额的相关系数 r 是多少 2 设从属变量为年度 独立变量为销售额 求回归方程式 3 预测该公司的1999年销售额 方差分析 Q3 中央值和Max值75 的位置Position3 n 1 4 Q1 Min值和中央值25 的位置Position n 1 4 中央值 Median 下部最低点 取大值 Q1 1 5 Q3 Q1 或数据组中最小值 上部最高点取小值 Q1 1 5 Q3 Q1 或数据组中最大值 界外值 界外值 箱线图 平均标准偏差 4分位值 95 置信区间上推定值范围 3 95 26 箱线图 对A公司和B公司的HingeForce比较分析MinitabMenu Stat ANOVA oneway unstack orGraph Boxplot One wayAnalysisofVarianceAnalysisofVarianceSourceDFSSMSFPFactor10 026640 026649 840 002Error780 211110 00271Total790 23775Individual95 CIsForMeanBasedonPooledStDevLevelNMeanStDev A402 09500 0633 B402 13150 0375 3 96 26 结论 箱线图 应用事例 DMAIC DOEQFD正交试验响应曲面法 DMAIC 控制图SPC防差错措施 ProofFool 5 ToolsReview 试验计划 DOE 控制图与SPC 管理图解释 判异 特殊原因 SpecialCause 的异常判定 超出控制线 趋势性变化 周期性变化 连续性7点在同侧 FoolProofing MistakeProofing Ideaorautomaticequipmentstopreventmistake JapanesesaysPoka Yoke Therearetwomajorphilosophy 1 Whoevertodoawork nevermistakehappen 2 Ifsomeonemakeamistake noticeitandpreventabadeffect Itisagoodthingtodoitrightforthefirsttime butpreventmistakeIsbetterone FoolProofFlow IdentifyProblem Brainstorming Analyzedefects Prioritizeproblemtosolve Searchrootcauses DevelopSolutions CheckandAction F PMethodologies Stop Manage Notice FoolProofTools GuidePin LimitSwitch Counter Others JobAids Color Shape AutoDetectingMachine Easytofilloutform Let sthink MissingUserguide RemoteControl 5 ToolsReview 5 HowtoImplementthe6 六个主题PFSS 计划与控制OFSS 角色 职责与培训IFSS 项目选择6 6 活动中的障碍分析 HowtoImplementSixSigma 6 活动促进与管理 4 1实行6 的六个主题 6 的核心 过程或产品业绩的统计 趋于完美卓越的业绩改进 实现可持续增长的 6 的主题 真正关注 以数据和事实驱动管理活动 针对过程采取相应措施 预防性的管理方法 无边界的合作 力求完美 但又 TopDown来实施 表明最高经营阵的坚定意志Topmanagement强有力而定期的发布6 的政策 组织内全职能部门都参与 不要局限制造部门 非制造部门也适用顾客中心的流程再造 BPR BusinessProcessRedesign 把6 当成全公司共同的尺度 依靠共同的语言下执行 CTQ Cp 一切水准 目标是用 表示以Project形式展开活动 System的方面 顾客声音中出发 VOC 从顾客的需求中选定关键控制点 CTQ 从效果最大的项目开始改善 通过实行 掌握工具和程序 创出经营成果 使全体组织人员彻底理解 构筑支援环境 Infra 为了项目的成功 构筑必要的组织架构 组织的 制度的 体制的改革合理的评价及适当的激励体系 Method的方面 彻底以实行力为主的教育系统 32 44 知识就是力量 FrancisBacon 4 26 活动管理的计划与控制 4 26 活动管理的计划与控制 企业发展与项目活动 使命Mission 价值观Values 方向 目标Goals Objectives 策略 方法Strategies Methods 项目活动Project 企业为何 企业行为指南 想办成 如何 4 26 活动管理的计划与控制 系统与系统论 系统System 有组织和被组织化了的全体 拉丁Systema 古希腊文Synistanai 共同 给以位置 英文字典 系统是 处于一定关系中的 工作在一起的一组事物 或是 思想 理论 原理等的有机集合中国是朴素系统思想的发源地 儒 法 道 佛家 天地人合一 一叶知秋 山因水而秀 水因山而名 山本静 水流则动 石本顽 树活则灵 系统与系统论 1 系统特征 整体性 相关性 结构性 目的性 动态性 调控性 2 系统论的基本原理 整体性 一切事物自成系统 互成系统 相关性 普遍联系 强相关与弱相关 关键因素与一般因素 有序性 等级层次 结构与规律 动态性 环境 要互等发展变化 分解综合原理 要素 功能 时间 空间分组是系统分解 设计 建成新系统是系统综合 创造思维原理 新思想 新方法 新理论 新知识 新工艺 新技术 新产品等 验证性 实践检验与修正 反馈原理 信息把握 正反馈与负反馈 系统测试与调控 环境适应性原理 系统与环境互相协调 传统管理模式的缺陷与组织特征 管理理念缺陷的五重五轻 重实施轻规划 重控制轻协调 重收益轻风险 重内部轻环境 重常规轻 树立正确的态度 具备长远发展规划与战略目标 树立正确的认识 具有较稳定扎实的管理基础体系 消除官僚作风 全员参与 集思广义 要求拥有一支较高素质的员工队伍 创造出一种全新的矩阵组织结构 项目组织包括倡导者 黑带师 黑带 绿带等组成 配备充足的资源 得到企业最高管理者的全力支持 通过培训使全体员工树立6 的概念 使各阶层在做各项业务活动时都运用6 工具或理念 4 26 活动管理的计划与控制 6 活动实施与推行准备条件 4 HowtoDoSixSigma 6 体系建立 4 26 活动管理的计划与控制 主要人力资源需求 有专职人员如黑带师 黑带等起领导作用并努力改进 并确保得到倡导者的支持 以项目式工作方式 建立各种多功能革新小组 Team 培训具有奉献精神的员工和问题解决 分析专家 6 团队组建要素 4 26 活动管理的计划与控制 要素 要求 使命基础目标角色主要里程碑 团队成立或存在的目的团队的使命与6 计划配套对现状及绩效的挑战性成员构成 BB GB 根据项目分配每位成员的职责和任务项目活动时间表 阶段性定期报告日期 DMAIC 设定奖励制度 鼓励创新除集中教育以外 把项目活动过程本身当成培训的一部分 4 HowtoDoSixSigma TopLeader职责强有力的倡导者 确保整个组织树立坚实的信念 制订活动方向 亲力亲为 设定SMART的业务目标 业绩考核以6 相关指标作为一部分 建立客观的财务度量准则 定期并给予必要支援 4 26 活动管理的计划与控制 4 HowtoDoSixSigma 4 26 活动管理的计划与控制 6 活动实施的三部曲 成功的6 6 组织 团队管理 6 改进 DMAIC流程 6 策划 项目选择 6 活动管理体系 组织结构 黑带 BB 黑带 BB 黑带 BB 黑带 BB 绿带 GB 绿带 GB 绿带 GB 绿带 GB 绿带 GB 4 36 组织 OFSS 定义 指定的发起及支持项目的高级经理 对项目的成功负责 他们审批项目 提供资金 调解纠纷 倡导者 Champion 4 36 组织 OFSS Champion职责为项目指明方向 保证项目与企业整体目标一致 向TopLeader CEO 报告项目进展 制定项目选定标准 核准改进方案 为BB团队提供或争