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制造中心品质部 王光辉 8D培训课程 8D的概念8D采用时机及时间要求8D实施步骤8D关键点8D案例说明8D实例演练8D过程中常见的问题 目录 8D方法 8D 所谓8D方法 eightdisciplines 又称团队导向问题解决步骤 是福特公司处理问题的一种方法 亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决 8D内容涉及的概念 首先要分清楚什么是纠正纠正措施预防措施 ISO的定义 1 Correction纠正 3 6 2 为消除已发现的不合格 3 6 2 所采取的措施注1 纠正可连同纠正措施 3 6 5 一起实施 注2 返工 3 6 11 或降级 3 6 8 可作为纠正的示例 ISO的定义 2 correctiveaction纠正措施为消除已发现的不合格 3 6 2 或其他不期望情况的原因所采取的措施 注1 一个不合格可以有若干个原因 注2 采取纠正措施是为了防止再发生 而采取预防措施 3 6 4 是为了防止发生 注3 纠正 3 6 6 和纠正措施是有区别的 ISO的定义 3 preventiveaction预防措施为消除潜在不合格 3 6 2 或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施 注1 一个潜在不合格可以有若干个原因 注2 采取预防措施是为了防止发生 而采取纠正措施 3 6 5 是为了防止再发生 纠正与纠正措施的区别 时效性不同 纠正是 返修 返工 降级 或调整 是对现有的不合格所进行的当机立断的补救措施 当即发生作用 而纠正措施是针对不合格原因采取措施如通过修订程序和改进体系等 从根本上消除问题根源 通过跟踪验证才能看到效果 效果不同 纠正是对不合格的处置 不涉及不合格工作的产生原因 不合格可能再发生 即纠正仅仅是 治标 纠正措施可能导致文件 体系等方面的更改 切实有效地纠正措施由于从根本上消除了问题产生的根源 可以防止同类事件的再次发生 因此就纠正措施是 标本兼治 纠正措施与预防措施的区别 纠正措施 为消除已发现的不符合或其他不期望情况 ISO9000 2000 条款3 6 5 的原因所采取的措施 预防措施 为消除潜在的不符合或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施 ISO9000 2000条款3 6 4 根据预防措施的定义 它是不适用于已经发现的不符合的 但是 对发现的不符合进行分析可能使组织在更大的范围内识别到组织内的其他方面潜在的不符合 为预防措施的制订提供输入 8D方式 此方式是团队运作导向以事实为基础 避免个人主见的介入 使问题的解决能更具条理此方式宜由公司各部门人员的共同投入 求得创造性及永久性的解决方案 此方式可适用于任何问题 而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通 面对问题不可以各自为政 自我本位主义 否则将无法有效解决问题 面对问题应群策群力 互相帮助 相互提拔 如此才能彻底解决问题 8D精神 所谓 八个步骤 其每个步骤意义及其流程请参阅附图 该图虽已列出解决问题的各个步骤 但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度而异 不必拘泥于图示順序 且问题解决经过应有书面记录 如 某一问题发生及团队组成时 可能制造人员已经先行采取临时对策 惟其永久解决方案 则可能尚需小组人员的共同参与 经多方研讨后才能产生 何时采用8D 并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法 而是针对重复发生的 一直没有解决的比较重大的问题 针对客户要求回复的客诉抱怨 当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时 对于严重不良 主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告 OQC发现严重不良 主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告 当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告 当ORT OngoingReliabilityTest 可靠性测试过程中发现缺陷时须提交8D报告 如高温 低温 振动试验 机械冲击测试 盐雾测试 跌落测试等 IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时 须提交8D报告 被相关程序文件明确要求提交8D报告时 下列情形可采用8D 提交8D报告时间要求在发现问题的24小时内 提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告 在发现问题的72小时内 提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告 8D的实施步骤及流程 了解问题 1 成立小组 2 清楚描述问题 3 执行和验证临时措施 识別可能原因 选择最有可能的原因 最有可能的原因是否是根本原因 4 确定并验证根本原因 5 确定及验证纠正措施 6 执行永久纠正措施 7 避免再发生 8 恭贺小组 8D实施步骤解读 成立小组 邀请具备产品及制程知识 能支配时间 且拥有职权及技能的人士 组成一个小组 解决所见问题及采取纠正措施 此小组应指定一位小组领导人员 清楚描述问题 将所遭遇的外界 内部客户问题 以计量方式 确认该问题的人 事 时 地 如何 为何 及多少 即所谓5W 2H 提示 描述问题向团队说明何时 何地 发生了什么事 严重程度 目前状态 如何紧急处理 以及展示照片和收集到的证物 想象你是FBI的办案人员 将证物 细节描述越清楚 团队解决问题将越快 何谓5W2H Who IdentifycustomerscomplainingWhat IdentifytheproblemadequatelyandaccuratelyWhen TimingwhendidtheproblemstartWhere LocationwhereisitoccurringWhy IdentifyknownexplanationsHow Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur Howmany Magnitudequantifyproblem 何谓5W2H 何人 识别哪一个客户在抱怨何事 适当 精确地识别问题何时 从什么时候问题开始发生何地 什么地方发生问题为何 识别已知的解释如何 在什么模式或状态下发生这问题多少 量化问题的程度 Keypoint 收集和组织所有有关数据以说明问题问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结审核现有数据 识别问题 确定范围细分问题 将复杂问题细分为单个问题问题定义 找到和顾客所确认问题一致的说明 什么东西出了什么问题 而原因又未知风险等级 严重程度 执行和验证临时措施 根据问题的性质 确定并执行相应的临时措施 以控制外界 内部客户问题发生的效应不致扩大 直到永久措施执行 验证所采取临时措施的效果 提示 执行暂时对策若真正原因还未找到 暂时用什么方法可以最快地防止问题 如全检 筛选 将自动改为手动 库存清查等 暂时对策决定后 即立刻交由团队成员带回执行 运用目前已知的信息以及问题的陈述来采取临时遏制措施 在每一个过程点停止缺失并将其退回原处 确认临时措施采取后是否完全有效 选择 事先验证 执行 确认产品以及让客戶不满意已不存在 执行后的确认 Keypoint 评价紧急响应措施找出和选择最佳 临时抑制措施 决策实施 并作好记录验证 DOE设计实验 PPM分析 控制图等 确定并验证根本原因 对问题之何以发生 指出其一切可能形成的原因 再分別针对每一可能原因予以测试 以验证真正之根因 然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施 评审所有的过程 考虑所有的变异来源 应用特性要因图來了解所有的可能原因 分析最有可能的根本原因 决定需要什么样的资料以识别可能的原因为一根本原因 根据资料显示确定根本原因 收集适当的资料信息 列出所有可能的原因 采用适当的统计方法对资料进行分析 Keypoint 评估可能原因列表中的每一个原因原因可否使问题排除验证 选择及验证永久纠正措施 针对真正的原因 大家群策群力 脑力激荡 并提出纠正措施 每一纠正措施最好有其他选择方案 运用生产前试验方案 用计量方式验证何项纠正措施可以解決客戶的问题 而不致引发不良的副作用 必要時 应进行一項风险评估 以确认是否需采补救措施 针对根本原因 群策群力 脑力激荡提出所有可能的纠正措施 生产前小批试验纠正措施 选择最佳方案 必要时 考虑选择方案所涉及的风险 确定可行有效的纠正措施 Keypoint 决策 选择最佳措施验证管理层承诺执行永久纠正措施 执行永久纠正措施 执行永久性的纠正措施 应注意持续实施控制 以确保根本原因已经消除 并应监视纠正措施的长期效果 必要时采取补救措施 当验证永久对策有效后 即可以停止临时措施 针对选定的纠正措施 建立纠正措施执行计划 审核改版的设计FMEA 审核改版的过程FMEA 修正衡量指标以及对现行的质量控制模式进行工程变更 识别设计或生产过程中的主要 安全 关键特性 开发或修正控制计划以及过程表单以监控制造过程 利用三十天的数据 如SPC或推移图 來进行确认 经过推移图和初次的测量來停止临时措施 Keypoint 重新审视小组成员资格 谁最有资格执行永久措施 执行永久纠正措施 废除临时措施利用故障的可测量性确认故障已经排除控制计划 工艺文件修改 避免再度发生 此时 应着手进行管理制度 作业系统 作业实物 及作业程序等项的修改 以防止同一问题及类似问题再度发生 通知所有相关人员 针对避免再发生进行各项必须的变更 标准化新的执行方式 Keypoint 选择预防措施验证有效性决策组织 人员 设备 环境 材料 文件重新确定 恭贺小组成员 恭贺小组的每一成员 问题解決完成后 应对小组成员的努力予以肯定 对所有积极参与的小组成员进行适当的承认 对小组的效益进行沟通 恭贺小组成员 Keypoint 有选择的保留重要文档浏览小组工作 将心得形成文件了解小组对解决问题的集体力量 及对解决问题作出的贡献必要的物质 精神奖励 上述各项步骤 不一定必须完全依顺序进行 各步骤的顺序可因个别问题而异 例如 某一问题于提出报告 并组成小组之时 负责之领班或作业员可能早已采取临时措施 8D 问题改善手法 案例说明 0 问题的提出 2006年11月4日客户 浙江某机械制造公司投诉 在其包装车间对 ALT 5检测器 进行包装时 使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂 并发现使用的机用膜端口破裂 造成ALT 5检测器包装工作进度延误 要求派人处理 1 成立小组 按问题涉及范围确定小组成员 责属单位 生管课 销售课 库管课 品保课责属人员 贾正羽 庄卫年 赵晓明 许丽 2 问题描述 何时 2006年11月4日 何人 浙江精密机械厂客户 何地 浙江精密机械厂 包装车间 何事 包装ALT 5检测器时 使用20 MHT机用膜一拉就断 如何 在IPEX预拉型缠绕机上使用 转速为30M MIN 预拉后倍数为3 为什么 机用膜卷端口破损 多少 20卷中目前发现6卷有问题 3 执行和确认临时措施 品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20 MHT机用膜 并挑出有问题的膜 许丽完成日期06 11 05 对挑选出的破损20 MHT机用膜运回公司 按数补给浙江精密机械厂 并确认补货后的情况 许丽完成日期06 11 05 对现有生产 贮存 出货的20 MHT机用膜进行全数检验 许丽完成日期06 11 05 4 识别并验证根本原因 4 1识别可能原因 因果图 4 2选择最有可能的原因 矩阵图 4 3确定根本原因 4 1因果分析 4M1E 端面受伤 4 2确定选择最有可能的原因 不良情况统计表 4 2确定选择最有可能的原因 0 5 10 15 20 0 100 50 25 75 A B C D E F G H 端口破损数卷 52 17 69 56 86 93 4 3确定根本原因 通过小组因果分析 试验统计确定产品堆放高度过高 包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因 5 决定及验证纠正措施 针对根本原因 现采用下列方法进行整改 修改搬运 贮存作业方法 将原来搬运和堆放高度3层改为2层 减少重压 改变包装方法 产品从散装改为托盘运装包装箱内上下层增垫泡沫 以减少碰撞冲力 5 1决定可能的纠正措施 5 2验证纠正措施 小批量验证 小组采用同一规格型号100卷产品按照三项措施进行小批量验证 6 执行永久纠正措施 通过小批量验证 小组一致决定采用以下措施进行永久整改 修改搬运 贮存作业方法 将原来搬运和堆放高度3层改为2层 减少重压 包装箱内部增加泡沫 以减少碰撞冲力 7 防止再发生 为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生 小组将各项措施进行标准化与宣导 文件标准化 修改搬运 贮存作业标准书 对库管课员工进行标准的培训宣导 8 恭贺小组 成效计算 以每卷成本50元计 改善前自06年5 11月统计破损200卷 损失金额10 000元 改善后虽成本投入增加1元 同样可减少9 800元 领导承认工作成绩鼓励与表扬 实例演练 2007年5月21日欧普总装厂车间大灯组3条生产线IPQC投诉 在组装MX586吸顶灯时发现所用的瑞俊供应商供应五金挂板存在严重滑牙现象导致不能正常组装 组装打螺丝所用的电动工具力矩1 2N M 1000PCS五金挂盘有150PCS滑牙 滑牙不良比例为15 造成总装厂车间大灯组组装MX586吸顶灯工作进度延误 严重影响生产效率及产品品质 问题的提出 步骤1 成立小组 成立小组 从问题的表达中可以考虑的是哪些人员呢 按问题涉及范围确定小组成员 责属单位 采购部 品质部 工程部责属人员 彭柏林 付冠华 王光辉 陈汉文 步骤2 清楚描述问题 把问题描述清楚 5W2H 何时 2007年5月21日 何人 欧普总装厂车间大灯组IPQC 何地 欧普总装厂车间大灯组 何事 MX586五金挂板滑牙造成不能组装 如何 在组装打螺丝所用工具为电动工具 力矩为1 2N M情况下滑牙 为什么 五金挂板滑牙导致无法组装 多少 1000PCS中有150PCS滑牙 不良率为15 步骤3 执行及验证临时措施 怎么样才不会让不良品流到总装厂车间 如何对总装厂车间大灯组的不满意进行处理对瑞俊供应商处MX586五金挂板如何处理 已发到总装厂未上线的MX586五金挂板的产品如何处理 对仓库储存的瑞俊供应商MX586五金挂板如果处理 步骤4 确定并验证根本原因 可利用4M1E鱼骨图及矩阵图 识别根本原因 并验证根本原因 挂板底孔设计尺寸挂板设计厚度挂板材料成分配套螺丝尺寸攻牙机转速打螺丝电动工具力矩检验方式其他 步骤5 选择和验证纠正措施 根本原因的对策有那些呢 思考为什么会发生 如何让它减少发生或者不发生 技术改进思考为什么会流出去 如何让它不流出去 品质控制通过小批量试验 确定哪一个对策是真正有效的 哪一个对策的成本 副作用 效果是最佳的 应多方思考 步骤6 执行永久措施 决定纠正措施的执行人 执行方案 执行期间 批量数据的收集 进行相关的工艺 工程 检验方式等变更 并修改相应的控制计