8D讲义(含例子).ppt

8Discipline 含例子 問題是什麼 當現狀與標準與目標有了差距時 即遇到了問題 問題的分類而如果我們 問題 依照它發生的時間性來分類 則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類 未來導向 預測 型問題則可分為三類 1 目標型問題 提示 2 創意型問題 意願 3 新技巧型問題 認識 問題的發生 達成共識的關鍵因素 做到傾聽拋棄競爭的心態珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式 問題思考具有五種能力 敏銳力 觀察 對問題或環境的敏感度 有些人敏感度高 任何事物若有疏失或不尋常的地方 很快的會感覺出來 流暢力 連想 創意 這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子 來解決問題 系統力 整合 歸納 就是能夠從多角度 多方位思考同一個問題 獨創力 能夠想到別人所想不到的新觀念能力 也就是見解與其他人不同 精進力 在新觀念上不斷地使之構想更完整 講求 精益求精 的精神 問題分析與解決的八步驟8D程序 D0 改善主題選定小組成立與目標設定Improvementsubject TargetsetupD1 問題定義 現象 及執行及驗證暫時防堵措施ProblemdefinitionD2 現狀分析Fact DataFindinganalysisD3 初步原因分析與擬定暫時對策Causeanalysisandverification D4 實施真因分析與驗證真因RootcauseanalysisandverificationD5 列出選定及驗證永久對策PermanentcorrectiveactionD6 執行永久對策及效果確認VerificationofeffectivenessD7 防止再發及標準化Recurrenceprevention StandardizationD8 認知與殘餘潛在問題Recognition remainingPotentialproblem D0階段改善主題選定 現象 小組成立與目標設定Improvementsubject Targetsetup一 問題發掘 主動 可運用魚骨圖 kJ法等收集可能的問題感覺型問題 依下列各點思考 盤點提列出所有問題 1 顧客經常抱怨的項目 包含內部顧客的意見 2 工作中經常發生或困擾的問題 3 上司經常要求的項目 數據型問題 由平衡計分卡或重要管理指標KPI Q C S V 從各項日 週 月 季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡 問題分類 時間別 1 已發生 未達標 2 未發生 方針 目標 問題是否在自己本身能力的控制範圍內 當確定的確是一個問題以後 還要評估此問題是否可以解決 而解決問題的型態是依小組對問題是否有控制權而決定 1 A類問題 對解決問題有控制權 即對解決問題有足夠的資料 專才 資源及權力 2 B類問題 對問題的解決具影響力 並無絕對控制權去解決問題 但對決策有某種程度之影響 3 C類問題 兩者皆無 既無控制權也無影響力 因此必須小心謹慎地去承受問題 或是只有等能控制時再解決了 二 問題控制力評估 1 將所盤點出之問題列表評估 依問題改善效益 Output 和所需的資源 公司的策略 方針 如 人員 技術 資訊 成本 時間 急迫性 制度 完整性 落實度 設備 原物料等項目 由小組成員進行評價以決定問題的重要度 2 由顧客決定問題的緊急度 包含內 外部顧客 上司 政府機構等顧客 3 由諸多問題中依重要度和緊急度找出問題優先度 並確定一改善主題 注意評分的客觀性與隨機性 三 問題優先度評估 屬於時間管理的工作 重要度 貢獻度 個人評分表 例 D0主題選定 直通率8D改善 D0 改善小组 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D1階段問題定義及執行及驗證暫時防堵措施Problemdefinition 約翰 杜威說 明確的將問題指出 就等於解決問題的一半 愛因斯坦說 精確的陳述問題比解決問題還來得重要 儘量使用5W3H法5W為What When Where Who Why 3H為how howmany及howmuch以明確簡潔的方式來陳述問題 5W3H指的是 直通率8D改善 D0 D1 問題陳述 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 緊急處置 D1緊急處置SOP 例 D1緊急處置 例 What那些現象 重建現象 現象項目資料 When那些時間 發生時間 過去資料 Who那些對象 發生物 發生人 對手資料 Where那些地點 步驟 部位資料 Howmany發生的次數或數量 D2階段現況分析 1 現況結果分析 數據收集 以了解問題的嚴重程度 並做為改善前的資訊 在D6成果評估時使用 細部分析 5M1E 人 Men 機器 Machine 材料 Material 方法 Method 測量 Measurement 環境 Environment D2階段現況分析 2 現況過程分析 數據收集 以分析改善前的過程參數 方便未來做改善前 後的參數比較 直通率8D改善 D0 D1 D2 初期数据收集计划 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D3 D4階段初步原因分析與暫時對策擬定實施真因分析與驗證真因Rootcauseanalysisandverification 可運用下列方法找出問題發生的可能原因 1 腦力激盪法2 KJ法3 消去法4 特性要因圖5 系統圖法6 關連圖法7 查檢表和柏拉圖 系統圖 例 直通率8D改善 D0 D1 D2 D3 系统图分析 D4 D5 D6 D7 D8 數據性原因分析驗證原因 查檢表A 原因別 KPIV B 結果別 KPOV 直通率8D改善 D0 D1 D2 D3 D4 查检表 D5 D6 D7 D8 直通率8D改善 D0 D1 D2 D3 D4 柏拉图 D5 D6 D7 D8 直通率8D改善 D0 D1 D2 D3 D4 临时局部对策 D5 D6 D7 D8 D5階段列出選定及驗證永久對策Permanentcorrectiveaction 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案 系統圖分析出了幾個可能的原因 再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考 找出各種可能的對策來 而注意對策最好不要如例子使用 加強 嚴格 落實 增強 確實 等字眼 最好有具體對策 直通率8D改善 D0 D1 D2 D3 D4 D5 永久对策 D6 D7 D8 運用決策矩陣圖 將所盤點出之方案列表評估 依方案進行改善效益 Output 和所需的資源 公司的策略 方針 如 客戶需求 人員 技術 資訊 成本 時間 急迫性 制度 完整性 落實度 設備 原物料等項目 進行評價以決定方案的重要度 評價項目可分成必要 Must 和充分條件 Want 兩大類 決策評估 直通率8D改善 D0 D1 D2 D3 D4 D5 永久对策的必要条件 D6 D7 D8 直通率8D改善 D0 D1 D2 D3 D4 D5 充分條件的项目定义 D6 D7 D8 直通率8D改善 D0 D1 D2 D3 D4 D5 永久对策的决策矩阵 D6 D7 D8 評估決策障礙 或稱風險評估 如果選了這個方案會出什麼風險 我們可以預期未來有什麼威脅 等決策選定了以後 還要針對此決策是否有負面影響作一評估 如果風險太大 則此決策仍然不能執行 決策過程中要瞭解 決策障礙 也就是風險評估 為避免在執行決策後 出現新的困難 風險評估是必要的一項步驟 直通率8D改善 D0 D1 D2 D3 D4 D5 永久对策的风险评估 D6 D7 D8 D6階段執行永久對策及效果確認Verificationofeffectiveness 擬訂行動計劃whodowhat howmany bywhenusehow 直通率8D改善 D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 拟定行动计划 D7 D8 增加固定杆 减小震动 制波良好 纵向极差减小 改善效果 改善后面饼极差减小 轻面率下降 直通率提升0 4个百分点 执行永久对策 2 針對對策之 效果確認表 改善效果 永久对策2的实施使面饼横 纵向极差减小 轻面率下降由1 74 下降到1 1 降低36 直通率提升0 63个百分点 D7階段防止再發及標準化Recurrenceprevention Standardization 防止再發係效果確認後有效果的對策有三種方式 修改標準 建立個案與知識庫讓相關人員知曉 建立防錯l標準化 產品標準化 事務流程標準化 作業程序 l模式化 QCSTORY 系統圖l防呆化 電腦化 避免疏忽 愚巧法 直通率8D改善 D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 防止再发及标准化 D8 D8階段認知與殘餘潛在問題Recognition remainingPotentialProblem 再發防止 主要是能