开题报告-周静颖(S公司绩效考核体系研究-).doc

。华东理工大学毕业论文（设计）开题报告课 题 S公司绩效考核体系研究 学 院 网络学院 教育中心 轻工教育 专 业 工商管理 年 级 0809 学 号 08632191 姓 名 周静颖 导 师 周怡华 定稿日期： 2010 年 8月 3 日 S公司绩效考核体系研究 （请对照开题报告格式要求！）工商管理0809（08632191）周静颖1 研究背景1.1 研究背景S公司成立于1970年，是一家集研发、生产、销售和服务为一体的现代化高科技企业，致力于发展具有自主知识产权和核心竞争力的高新技术产品。经过40年的高速发展，S公司发展了5个子公司。产品先后涉足汽车底盘润滑系统、机械润滑、车辆部件刹车间隙自动调整臂、气压盘式制动器、汽车电子、全球定位系统、工程机械等行业。该公司荣获国家级火炬计划项目证书，获得浙江省高新技术企业称号，获得国家发明专利、新型实用专利60余项，QCT696-2002汽车底盘集中润滑系统技术要求行业主要起草单位，拥有3个现代化的生产基地，总面积达5.5万余平方米，年产量近十万套。加工设备先进,技术力量雄厚，生产工艺规范，测试设备齐全。S公司成立以来，产销量年年上一个新台阶。至今S公司润滑产品产销已累计近百万台套，产品分布于机床、注塑、汽车等各行业。2001年公司通过ISO9001(2000)国际质量体系认证，2007年通过汽车行业专项认证ISO/TS16949，欧盟强制性安全认证(CE认证)。接着你要确定要满足的研究目标是什么？比如说，以解决这个企业目前在哪方面管理上出现的问题为目标。请注意，背景一般就是写企业目前的状况如何？有何需要特别注意的问题、缺陷。有什么地方是可以改进的。未来有什么可预见的问题会发生？这些问题是否会影响企业运营？有什么潜在机会是企业要特别注意的。所确认的问题是否真的是问题？还是其他问题的表面现象1.2 研究意义对于S公司绩效考核，有什么意义，你为什么要研究这个公司的绩效考核体系2 文献综述2.1 绩效考核制度理论竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。2.1.1 绩效管理的含义传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。绩效管理是一个完整的系统，图11表示这个系统中不同环节之间的关联。看看格式规范里图表什么要求！图11 绩效管理系统2.1.2 绩效管理系统的主要目的1.定义和沟通员工的期望。2.提供给员工有关他们绩效的反馈。3.改进员工的绩效。4.将组织的目标与个人的目标联系起来。5.提供对好的绩效表现的认可准则。6.指导解决绩效问题。7.使员工现有的工作能力得到提高。8.使员工在未来的职位上得到发展。9.提供与薪酬决策有关的信息。10.识别培训的需求。11.将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其它目的。2.1.3 绩效管理的重要性无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。2.2 员工绩效考核体系改进的理论和方法2.2.1 360绩效考核方法360绩效考核方法又叫全方位考核和反馈体系，该法在美国一些企业较为流行，它综合员工自己、上司、下属和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。实践证明，360度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓和并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得。360绩效考核方法的运用对于员工的职业生涯发展有很大的好处，可以帮助员工进行全方位的自我提升，可以避免因单一考核对被考核者的不公平，但在只注重考核结果的企业并不适用。2.2.2 关键绩效指标法关键绩效指标法同目标管理法、平衡记分卡一样，都是一种系统的绩效考核技术。该公司使用的绩效考核方法就是根据关键绩效考核指标来进行的。2.3绩效考核流程设计理论与方法绩效指标反映不同时间、部门、层级的绩效指标。包括关键成果领域（KRA），关键考核因素（CSF），关键绩效指标（KPI），绩效衡量标准和参照值。绩效评估指对员工绩效的审核，评估及汇报的流程。包括定期的评估（绩效合同），反馈与教导和正式的指导。绩效管理指为了明确组织目标，并帮助员工如何实现目标的管理体系。绩效考核的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。如图1-2：3 研究路径/论文（设计）框架3.1 S公司绩效考核体系现状介绍（S公司的绩效考核，难道只有对车间主任一个考核吗？如果你准备围绕车间主任的绩效考核，那题目就应该改成，S公司生产管理人员绩效考核体系研究）研究的路径是说你准备怎么样来研究，用哪些理论，哪些方法，要和前面的综述联系起来的一般分下面几点：1. 研究对象，你这个研究是针对谁，具体观测对象是谁？“（原因），所以本人以公司作为研究对象，对其进行大量的调研，与.人进行交流，得到部门的支持，通过渠道获得大量信息。理论与实践紧密结合的基础上，.探索与研究。2. 研究架构，就是研究的主要的要素，以及要素之间的关系。比如说，第一章 绪论，对.背景、选题意义.第二章文献综述，介绍.第三章，第四章，.第N章3. 研究设计，说明采用何种方式取得数据：例如是定量分析（问卷调查、实验法）还是定性研究方法（观察、访谈、二手资料的内容分析等）4. 研究工具，描述采取什么方法研究，象你这样案例分析类的常用的研究工具是企业访谈或直接观察，“本文采用什么方法”建立和完善一套完善的企业绩效考核体系是一个复杂动态的过程。本文通过对绩效考核理论，关键绩效指标法，目标管理法及其应用方面进行了深入的研究，并依据研究所得，结合本公司生产经营管理和员工绩效考核实际，以提升管理水平为目标，对公司员工绩效考核方案，员工绩效考核指标和标准，考核实施步骤等进行了总体完善，并最终形成了一套较为规范，操作性较强的员工绩效考核体系。绩效考核体系建立，实施，成功的关键在于公司主要领导的重视程度。善于创新，善于挑战自我，追求卓越的领导，绩效考核体系在本公司的运行一定会成功。树立绩效管理的理念，科学实施绩效考评，落实“以人为本”的管理思想，是企业管理永恒的主题。但是没有一种绩效考核方法能够解决企业绩效考核方面的所有问题，因此任何一种方法都有其灵活性和局限性。这就要求企业领导者在企业管理和建设中能够动态的思考不断加以改进和完善，充会发挥智慧和经验来灵活运用多种先进的管理方法，企业才会不断进步，显现久治不衰的良好局面。车间主任的绩效考核公司目前的绩效考核于1999年制定实施。车间主任的绩效考核表如表13所示。 表13 车间主任的绩效考核表序号考核内容总分考核标准1出勤率10010缺勤1天扣2分，三天及以上为0分；迟到、早退一次扣1分；旷工为0分2遵守公司规章制度5违反一次为0分3确保产品按期交货15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上为0分4发出产品降价不超过3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工艺卡、配料单操作，制止违章，避免安全事故10发生损失在200元及以下的质量事故每次扣2分，损失在200元以上的质量事故每次扣4分，质量事故未处理此项为0分6搞好车间安全10发生减员或治疗费用在100元以上或损失在500元以上，此项为0分，一般安全事故每次扣3分，发生事故未处理为0分7原材料当月消耗未超标10每超1000元扣1分8做好设备的日常维护保养10上级检查不合格1次扣5分9每周检查车间及周边环境1次，每次有记录10未检查或检查无记录每次扣2分，三次及以上为0分，上级检查不合格1次扣5分10 校队、复核生产工艺卡无误5核对、复核失误1次扣2分，造成损失为0分11所辖部门文明生产，无吵架、打架斗殴5发生1次扣2分，2次以上为0分合计1003.2 S公司绩效考核体系现状分析1.对考核定位的模糊与偏差2.绩效指标的确定缺乏科学性3.考核关系不明确4.绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好5.S公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确地考核。6.没有对绩效结果进行充分利用，使绩效考核流于形式。4 进度安排2010年X月-2010年X月，收集资料，确定研究问题、设计研究架构、设计问卷或者访谈安排 2010年X月-2010年X月，数据统计、分析 2010年X月-2010年X月，撰写论文2010年X月-2010年X月，论文修改2010年X月-2010年X月，校对、打印及装订论文4.1 S公司绩效管理体系设计对S公司的绩效管理体系进行重新设计，不仅要解决目前S公司绩效考核制度上面临的问题，更为重要的是通过绩效管理体系的建立使各级管理者树立现代企业管理意识，为S公司战略目标的实现打下基础，所以特对项目实施流程做出如下了精心地安排，如图14所示：企业基本情况诊断 组织机构调整 工作分析 绩效管理体系建立 图14 项目实施流程第一步：企业基本情况诊断。采用“PM组织测评系统”对S公司的基本情况进行调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成企业诊断评估报告，为企业组织机构调整提供依据。第二步：组织机构调整。针对目前公司组织机构上存在的问题，对S公司组织机构进行调整，以期建立一个切合企业自身特点的、高效的组织结构，提高公司的工作绩效。第三步：工作分析。建立详细的部门职责说明书，解决原部门分散带来的协调难的问题，提高工作效率和工作质量，降低成本，以利于公司进一步的发展，为绩效管理体系的建立打好基础。第四步：绩效管理体系建立。 建立一套科学的、追求实效的绩效管理体系来支持企业的运转，提高企业的绩效，为企业的产业扩张打好基础。4.2 企业绩效考核体系的改进方案1明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法2合理的选择考核者和考核信息3对考核者如何避免有关心理偏差的培训4. 进行绩效沟通和绩效反馈5. 把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来5 参考文献（注意不少于15篇，不能太旧的，周静颖的一些参考文献太旧了，格式乱七八糟，改！） 1 李啸尘.新人力资源管理.出版地呢？：石油工业出版社，20002 郑晓明： 现代企业人力资源管理导论，机械工业出版社，20023 余凯成，程文文，陈维政：人力资源管理，大连理工大学出版社，19994 李明德：管理心理学，成都科技大学出版社，19935 林泽炎：3P模式模式中国企业人力资源管理操作方案，中信出版社，20016 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，20017 郑晓明、吴志明：工作分析实务手册。机械工业出版社，20028 张一弛：人力资源管理教程，北京大学出版社，19999 秦伟，林泽炎：现代人力资源管理，北京人事出版社，199910 李剑：人力资源管理实务手册，中国言实出版社，200011 涂台良：现代人力资源管理手册，清华大学出版社，200012