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。浅析品牌延伸的问题与对策李志伟 【摘要】 随着社会生产力的发展，现在的产品越来越趋于同质化，如何使企业的产品区别于其他同类产品，产品的品牌就是一种有效的方法。很多企业通过品牌延伸来扩大市场占有率，打入新市场，增加企业产值。但是品牌延伸也是把双刃剑，运用的好，则可通过知名品牌的延伸能有效地撬动市场，获得丰厚回报；反之，则会对已有品牌造成负面影响。本文针对以上问题，进行简要分析。【关键词】 品牌 品牌延伸 对策一、品牌和品牌延伸的定义（一）品牌的定义关于品牌的概念，国内外已有太多描述，综合起来分析，品牌就是一种名称、标志、符号或设计，或它们的组合运用，其作用是用以标识一个或一群营销者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品或劳务区别开来。（二）品牌延伸的定义及作用所谓“品牌延伸”，是指企业利用已经成功卓著的品牌，将品牌要素完全或部分的延伸至其相关的新产品，甚至不相关的行业、领域，以品牌优势快速切人新市场，并节省市场进入的成本(财务、人力、物力和无形资产成本)。以此来拓展活动半径，扩大生存空间，强化品牌升值，增强企业活力、生命力，从而达到提高企业整体利润的目的。品牌延伸是指企业利用现有的品牌延伸到新产品之上的经营行为。这里我们需要对新产品的概念有一个深入的了解，或许我们大脑中认为新产品即全新的产品，而实际上这里的新产品不仅包括了全新的产品，还包括了经过改进的产品，前者无须多说，而后者所谓的改进包括了在色、味、包装、容器甚至形状方面的变化，因而我们对品牌延伸更深入的理解应为企业利用现有的品牌延伸到全新的产品或经过改进的产品之上的经营行为。品牌延伸做为利用已经被消费者认可的品牌进行市场开拓，具有重要的意义。二、品牌延伸存在的问题及危害（一）盲目延伸，品牌严重透支企业在进行品牌延伸时的盲目延伸，会使原有品牌严重透支，不仅延伸品牌难以成功，还会株连原有品牌。品牌的竞争是未来市场竞争的关键，品牌延伸具有极其重要的战略意义。然而，我们的很多企业没有这样的认识。他们想当然地认为不论是扩展产品线的深度和宽度，还是实行多元化、跨行业经营，只要把已成功的品牌用上去，就会带来很大的收益，并且品牌也会增值，这种认识在经营实践中表现出来就是一种短期的急功近利行为，其结果无异于杀鸡取卵，砸自己的金字招牌。例如派克笔原来定位总统、政要和老板专用笔，以优质高价闻名于世。对人们来说，拥有“派克”是身份和地位的标志。然而，当“派克”公司将一批每只仅售三美元的新派克笔投向市场后， “派克”作为“钢笔之王”的形象和声誉受到严重损害，而其竞争对手克罗斯公司趁机进入高档笔市场。结果，派克公司不仅没有顺利打入低档笔市场，反而使高档笔市场的占有率下降到20%，销售额只及克罗斯公司的50%左右。又如四川宜宾的五粮液，连续10年稳居中国酒类企业规模效益之冠，以无可争辩的事实，成为中国酒业的巨擘、领袖。但是宜宾五粮液集团有限公司在进行品牌延伸时，却犯了盲目扩张的错误。自1994年福建邵武糖酒副食品公司携百万现金入川，与五粮液联姻推出“闽台春”酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕后，至2002年五粮液家族已延伸出五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液、川酒王、国玉春、送福液、六百岁等百余个品牌，200多种规格的新产品，这百余个品牌绝大多数处于成长期，都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持。“五粮液”已经不胜其累，品牌资产被严重透支。五粮液延伸出的百余个品牌，价格主要集中在30-80元之间，产品风格、个性和消费者群体没有什么差异，大量同质产品挤在相同的市场空间，难免“济济一堂，同室操戈”。某杂志曾报道过这样一件事：在某酒店负责采购的经理曾经在同一天内接待了11位五粮液系列酒的推销员，而且酒名个个不同，令人难辨真假。（二）对新市场缺乏了解品牌延伸是把双刃剑，面对着巨大的市场机会和同样巨大的市场风险，任何简单的决策对于品牌延伸企业而言都是致命的，因此企业在进行品牌延伸时，要进行详尽的市场调查，制定规范的企业战略，对新市场要有充分的了解。然而我们很多企业忽略了这个问题，在进行品牌延伸时缺乏针对性，导致了延伸品牌的失败。品牌延伸虽然能减少新产品的市场导入费用和提高新产品的市场认知率，为原有品牌带来新鲜感，增强其活力，提高品牌家族的整体投资效益等等，但也可能会出现延伸失败的情况，损害原有产品的形象，淡化原有品牌特征，弱化其竞争地位，带来其它负面影响。对于此，一些企业却未能引起足够的重视，只知其利不晓其弊，风险意识十分淡薄，盲目乐观，以致缺乏对品牌延伸的风险进行科学分析，缺乏在延伸中有效的风险规避措施。品牌延伸是否成功在很大程度上取决于市场的容量、市场竞争程度、产品生命周期的阶段等市场因素。市场容量大小是品牌延伸是否成功的一个市场因素。一般来讲，市场容量大，只要企业有实力，就有机会把一个品牌做大做强，因此宜用多品牌，而市场容量小，采用独立品牌即使做成功了，也是没有效益的，因此宜用单品牌即品牌延伸。例如台湾在经济发展的初期几乎所有的企业其目标市场都局限于台湾本岛，市场容量有限，更多的采用品牌延伸策略即一牌多品，如统一、味全公司的奶粉、汽水、茶、饮料、方便面一概冠以统一、味全的品牌名称。而同时期，大多数国际品牌，他们面临的是全球市场，相对多的企业采用多品牌策略。 品牌延伸还与产品的生命周期和产品所处市场的竞争程度有关，有研究表明，如延伸产品的同类产品处于产品生命周期的萌芽导入期与处于成熟期比较，运用品牌延伸的效果前者会明显好于后者，因此品牌延伸应在产品的生命周期的早期进行而不是在产品生命周期的成熟期。市场的竞争状况是影响品牌延伸效果的另一市场因素，如果市场竞争不激烈，延伸就容易成功，反之就容易失败。娃哈哈能成功延伸到纯净水和可乐产品，其中一个主要的原因是市场还不成熟；而最近娃哈哈延伸到牛奶产品就不一样了，因为竞争对手如光明、伊力等国内著名牛奶品牌实力已非常强大了，市场竞争已十分激烈。（三）目标市场定位模糊目标市场定位是指企业针对潜在客户的心理进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标顾客心目中的某种形象，保留深刻的形象和独特的位置，从而取得竞争优势。而目标市场定位模糊则是品牌延伸过多使顾客不明白该产品的主要顾客群是谁，而对产品失去了原有的兴趣。比如“哇哈哈”曾是一个儿童色彩很浓的品牌，在产品上市的初期将目标市场定位于十岁以下的儿童，其品牌从包装、广告词都体现出了鲜明的儿童味。但是后来哇哈哈集团在进行品牌延伸时，先后进入了成年人市场和老年人市场，甚至在营养液上喊出“小孩香，老人香，小孩老人都一样”的口号，这样品牌延伸包括了所有年龄段，自然就失去了原来的儿童市场定位，导致了目标市场定位模糊。不仅未能成功打入成年人市场，反而使得原有市场出现分裂，得不偿失。（四）品牌延伸的产品不能共享企业现有资源品牌延伸的延伸的一个优势就是延伸品牌可以共享企业资源。但是很多企业在进行品牌延伸时缺忽略了这个优势，延伸产品不能共享企业现有营销资源。一个新产品的上市，必然面临着渠道问题、销售队伍选拔与管理问题等一系列的营销问题。如果在进行品牌延伸之前没有弄清楚如何利用现有的营销资源，那么，这个品牌延伸十之八九要失败。渠道和销售队伍这两这个问题对于延伸产品成败来讲，起着至关重要的作用，同时这两个问题有相辅相成。延伸产品渠道能否与企业目前操作的渠道能够共享，这非常关键！我们假设延伸产品能够共享企业现有渠道，那么，就可以非常轻松地把延伸产品铺向市场。比如“路路佳”拖鞋，当他准备把鞋垫作为品牌延伸产品时，由于拖鞋与鞋垫的渠道完全可以共享，因此，他可以以最快的速度把鞋垫铺向市场，完成资金的回笼。如果延伸产品不能共享现有渠道，也就是说，这个延伸产品需要开辟一个新的渠道。这种情况对于营销人来讲，每个人都应该知道其中的难度。不仅需要这个方面的人才，还要大量的时间和精力，同时还得掌握新渠道的特点等。人才的短缺对于企业来说是非常现实的。如果延伸产品不能共享企业原有销售队伍，那么，情况会更为糟糕。即使可以共享，这里边仍然存在着如何管理和重组销售队伍的问题，如何避免销售人员过多关注老产品或新产品等方面的问题。正是这些非品牌延伸本身，但是关系到品牌延伸成败的企业内部因素，在潜移默化地改变这个企业进行品牌延伸的命运。（五）品牌延伸问题的危害品牌延伸策略运用不好会危及到企业的生存与发展。主要表现在以下5个方面：第一是有悖消费心理。第二会产生“跷跷板”效应。当延伸品牌的产品在市场竞争中处于绝对优势时，消费者就会把原强势品牌的心理定位转移到延伸品牌上。这样，就无形中削弱了原强势品牌的优势。这种原强势品牌和延伸品牌竞争态势此消彼长的变化，即为“跷跷板”效应。第三能分散产品的竞争力品牌延伸可能会分散产品的竞争力，容易被竞争者趁虚而入。第四要损害原有品牌的形象品牌形象是借助于产品形象来传播的，这就要求品牌旗下的任何一种产品的形象是一致的。如果企业在进行品牌延伸时，延伸产品的形象违背了原有品牌在消费者心目中的形象定位，则原有强势品牌所代表的形象信息就会被弱化，品牌的整体核心价值也会被削减。最后会稀释原有品牌的特性：当一个品牌在市场上取得成功后，在消费者心目中就有了特殊的形象定位，消费者的注意力也集中达到该产品的功用、质量等特性上。如果企业用同一品牌推出功用、质量相差无几的同类产品，便会使消费者感到昏头转向，该品牌的特性也就会被稀释。三、进行品牌延伸时的有效措施（一）科学评估品牌实力，选择合适的延伸策略 事实上并不是每一个企业都有能力进行品牌延伸战略的，对一个企业来说，只有当品牌具有足够的实力时，才能保证实施品牌延伸战略的成功，如果企业在没有多少知名度和美誉度的品牌下不断推出新产品，这些新产品就很难获得品牌伞效应，因而这样与上市新品牌几乎没有什么区别。因此，科学评估企业及其品牌的实力是实施品牌延伸战略的起点。如果企业确实有实力进行品牌延伸，就要选择合适的延伸策略。1、品牌的直接延伸策略 即将原有的品牌原封不动地直接用在延伸产品上。这种方法虽简单易行，但仅适用于与原品牌联系非常紧密的产品，如“高露洁”牙膏，“高露洁”牙刷。反之，像“娃哈哈”这一品牌，它在纯净水市场享有很高的知名度，突然进军酒业，让人不得不联想到，酒里会不会掺水呢？而相反的如果“百威” 公司推出了矿泉水，估计除了那些喝酒的人外，买的人也不会多，所以这样的延伸就是很危险的。2、品牌推出改进型新产品策略 如“乐百氏”奶、“乐百氏”AD钙奶。改进型产品与原产品属同一产品线，故其相关性很大。在原有品牌的基础上，加上说明产品属性的文字既能借原有品牌迅速提高认知度，又能够突出新产品的个性。但弊端在于如果市场细分不明确，很可能会瓜分原有产品的市场。 3、原有品牌与单个同类型新产品的名称相结合的策略 如“海尔”冰箱的“大王子”、“小王子”、“双王子”系列；“康师傅”方便面的“珍品”系列、“家常”系列、“大排档”系列。这种延伸方式除具有第二种方式的优点外，而且由于它的分类是建立在较为准确的市场细分的基础之上的，对原有产品市场的影响较小。 4、品牌的变异延伸策略 杭州“华立”集团，其主导产品电能表的品牌是“华立”，铜箔板的品牌是“华立达”，家用电器的品牌是“HOLLEY”。这一方式中品牌的名称虽有一定的变化，但它却适应了延伸产品与原有品牌产品联系减弱的现实，好处在于分散了风险，各行业上的品牌均能消化在原有品牌的名下而又不致于给其带来负面影响，弱点则在于容易造成品牌资产的浪费。 （二）不要盲目进行品牌延伸，保持延伸产品和原有品牌核心价值一致核心价值是品牌的精髓，只有保持延伸产品与原有品牌核心价值一致，延伸产品才能最大限度利用原有品牌的影响力且不会对原有品牌造成负面影响。如索尼品牌的核心价值是创新、高技术、高质量，索尼公司可以把索尼品牌延伸到电视机、电子照相机、数码摄像机、个人移动电话等产品上，而始终坚持索尼品牌这一核心价值。又如联想的核心价值是创新、高技术、高质量，联想公司可以把联想品牌延伸到电视机、电冰箱、电脑、手机等产品上，而始终坚持联想品牌这一核心价值。（三）把握市场竞争状况对市场竞争格局的理性认识，可以降低品牌延伸的决策风险，增大品牌延伸成功的机会，因此在进行品牌延伸时，要从以下及方面来把握市场竞争状况。首先，要研究这个行业的市场格局，是不是存在着比较集中的强势品牌？竞争对手强大到了什么样的程度。比如说，在拖鞋行业，就没有什么真正意义上的强势品牌，只有路路佳的品牌知名度要高一些，但是离强势品牌还差得很远，如果与拖鞋行业相关联的运动鞋等品牌延伸过来，具有巨大的市场空间。其次，研究行业所处的成长周期，是处在成长期，还是处在成熟期？这直接影响着品牌延伸后的成败问题。如果处在成长期，则具有很大的潜力，是进行品牌延伸的最佳时机，但是如果行业已经处在成熟期了，在进行品牌延伸时就要考虑清楚，怎么在这个行业中立足，能不能找到具有市场潜力的空隙。第三，要考察行业市场容量。要看这个行业的市场容量值不值得企业进行品牌延伸，如果具有足够大的市场容量，又没有强大的竞争对手，那么可以毫不犹豫地进行延伸，如果市场容量不足够大的时候，就不要轻易进入。第四，要考虑产品的关联程度。众所周知，新老产品之间的关联程度越高，新产品的成功几率就越高。当然，有些产品关联度高只是表象，其关键还在于，消费者是否因为认同品牌的某些品牌资产内容而认可并购买这个高关联度的延伸产品。比如家电行业，消费者因为认同了该品牌的品质、服务和技术等方面的品牌认知，而认可其延伸的其他产品。通过对市场的研究，清楚向哪个方向延伸容易成功，哪些行业要谨慎进入等。例如张小泉剪刀凭借良好的口碑，面对几乎没有竞争的剪刀市场，相继推出了200多个品牌，横跨民用、工业、农林、旅游、军用五大领域，都取得了成功。而海尔集团最早是做冰箱的，依靠其在做冰箱时所积累下的高人气，海尔集团进军空调、电脑等家用电器的其他领域，也取得了巨大成功。（四）利用好品牌本身的影响力低成本推广延伸产品，利用品牌本身的影响力是关键。由于品牌在过去的积累中，已经有了一定的品牌知名度和其他品牌资产，在推广新产品的时候，很多消费者因为对品牌本身的信赖，就会尝试体验新产品。一般而言，利用品牌本身的影响可以通过两个方面来实现。一方面是借助原有品牌的知名度快速提升延伸产品的知名度，通过广告创意、体验式的促销活动等方式，快速告诉消费者该品牌推出的某一新产品，利用消费者对原有品牌的认可，接受并体验这一新产品，从而占有消费者心智中某一品类的位置，即当提到某一品类的时候，消费者能够马上想起该品牌的新产品，只有这样才能形成购买。否则，延伸产品无法进入消费者的候选名单，对于销售非常不利。另一方面是在面临众多专业品牌的时候，延伸产品无法获得消费者心中较高的候选位置，就要利用品牌本身的影响力和通路的话语权，通过高密度的分销，及和终端生动化