优秀集团公司员工绩效考核管理制度(精细版).doc

优秀集团公司员工绩效考核管理制度(精细版) 1.2绩效考核目的（1)本制度旨在加强对集团各事业部、外阜分公司绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行绩效考核工作，保证和促进集团各部门绩效考核工作的顺利进行。 （2）本制度旨在建立公司统一的绩效考核体系。 绩效考核体系通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和动态考核方式可以充分反映员工工作业绩，并且通过将绩效考核结果与绩效工资挂钩，可以反映出员工的价值贡献；同时，绩效考核的结果可以为员工职位晋升与转正、调薪的提供客观依据，从而促进XX集团人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，逐步促进集团整体业绩水平的提高。 （3）绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于据此进行决策以提高本部门工作效率。 1.3适用范围本制度适用于XX集团各中心、事业部、异地分公司在岗员工的个人绩效管理,并作为分公司制定适合自身特点的绩效管理制度、绩效指标体系和绩效管理流程的政策依据。 1.4考核原则 （11）过渡性原则针对集团内部绩效考核推进实际情况，通过一段时间过渡，将各中心、事业部、分公司导入绩效考核体系框架内。 （22）周期性调整原则根据实施过程反馈的结果以及各项业务目标的调整，对整体绩效考核体系与目标，酌情调整。 （33）差异性原则根据产品类型不同、各地分公司地域差异性等情况，在制度的统一指导下有针对性的制定相应绩效考核方案。 （44）价值引导原则。 绩效目标的设定应使员工个人与集团整体战略目标相一致，积极进行正向激励引导 （55）持续沟通原则。 沟通应贯穿于绩效管理全过程中，在沟通中实现绩效改进。 51.5考核用途（1)了解员工对组织的业绩贡献； （2）为员工的薪酬决策提供依据； （3）提高员工对公司管理制度的满意度； （4）了解员工和部门对培训工作的需要； （5）指导公司合理的配置人力资源； （6）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 1.6考核周期针对绩效考核涉及的不同岗位、不同考核层级、不同考核内容，需同步选择能够真实反映员工的阶段性业绩并有利于发现问题，改善业绩的考核周期。 根据集团绩效各事业部、各岗位现状，绩效考核周期可分为年度、季度、月度。 1.年度（1月1日12月31日）2.季度（自每季度第一个工作月起计算，连续3个月）；3.月度（每月1日31日）；1.7考核职责 （11）人力行政管理中心A、负责建立、健全集团绩效考核管理制度，搭建绩效考核体系；B、负责组织、引导、推进集团各中心、事业部、外阜分公司的绩效管理工作，并在整个绩效管理实施过程中提供各项专业支持；C、负责收集、汇总所有考核结果，编制考核结果汇总表，报绩效管理委员会审核；D、负责最终绩效考核结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案；E、负责对集团绩效考核成效进行总结分析，并对以后的绩效考核提出新的改进意见和方案；F、负责组织、实施、考核，并监督、控制考核工作的全过程。 审核确认各部门、各岗位考核指标、审核提报的各项绩效考核资料，对资料进行归档保管；G、负责绩效考核管理制度的培训；F、负责绩效申诉受理，并提出解决方案。 （22）各部门负责人6A、负责梳理并绘制部门组织架构图，定岗、定编；完成本部门职能说明书及岗位说明书的编制工作；B、负责制定本部门年度经营目标，并对目标逐级进行分解，具体目标体现在个人及部门岗位绩效考核表中；C、负责完成本部门各岗位绩效计划沟通、指标制定、目标的下达等工作；D、负责跟进、监督本部门绩效考核实施过程，对下属员工的工作绩效进行评定；E、负责部门人员绩效结果面谈，对下属人员工作提出绩效改进意见与建议，指出正确方向；F、根据部门绩效考核情况，阶段型提出整改方向与目标。 （33）被考评人A、负责参与个人绩效考核指标及目标的确定；B、负责对个人绩效考核结果进行评定。 第二章绩效考核内容2.1部门架构的设置 （11）部门职能说明书部门职责说明书的编制主要给部门在集团组织架构中分担承载的职责进行明确；部门职责的制定可协助部门负责人明确部门整体的工作目标，完善各部门间的工作协作，提高各部门的工作效率，加快公司整体经营发展目标实现的进程。 部门职责说明书对本部门主营业务进行职能描述，确定了部门在整体集团架构中的职能权限，并对部门中的岗位设置及岗位编制进行了确定。 注附表11部门职能说明书 （22）岗位职责说明书岗位职责说明书依托部门职责说明书的基础，是完成部门整体任务目标的支撑，岗位说明书明确了本岗位在部门中的隶属关系，岗位工作内容的具体描述，以及胜任本岗位所需要的软实力还相应的工作技能；岗位说明书的制定，为岗位分析，提取绩效考核指标提供了依据。 注附表22岗位职责说明书2.2岗位薪资结构 （11）固定工资根据员工的学历、技能、岗位性质、岗位层级等方面进行确定。 （22）绩效工资是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，确定绩效工资，绩效工资的占比按照岗位层级，岗位性质进行判定。 绩效工资与绩效考核结果成正比。 7 （33）薪酬标准表现形式岗位类型岗位层级固定工资占比绩效工资占比其他职能岗位包括但不限于总监级/经理级/主管级/专员级70%30%无业务岗位销售类总监级50%50%年终分红经理级及以上50%50%无主管级/专员级100%0%有 （44）薪酬执行标准 1、试用期薪资为工资总额的80%，参与绩效考核，考核结果不与绩效薪资挂钩，但考核分数作为其转正依据； 22、正式员工薪资按照如上比例拆分，参与绩效考核，考核结果与绩效薪资挂钩，绩效薪资按照考核结果等比例计算，考核结果作为调岗、晋升、调薪、年度评优评先的依据。 2.3考核指标的设定关于绩效考核指标，本制度中通过BSC四个维度列举了集团中较为常用的绩效考核项目，各中心、事业部、分公司可根据各部经营管理范围不同、岗位职责不同，在指标项中进行筛选，以下指标内容仅供参考。 （11）经理级（含）以上人员考核指标A、财务指标序号考核指标考核标准1销售毛利润得分=（销售收入-销售成本）/考核目标*考核权重2销售流水总额得分=实际完成量/任务量*考核权重3销售净利润8B、客户指标序号考核指标考核标准1续费率提示待续费客户与待续费客户已续费客户占比2客户的流失率团队负责的客户的流失率不得高于10%，高于此项不得分3客户投诉率不能出现投诉的情况；扣除xx分/1次投诉，出现xx次有效投诉则此项不得分4客户满意度部门所服务客户的沟通、创意、指导以及维护，不能出现客户投诉的情况；扣除x分/1次投诉，出现x次有效客户投诉则此项不得分C、内部运营指标序号考核指标考核标准1工作计划完成率是否按时完成项目开发任务，不延期拖工时100%完成工作，此项满分完成80%-100%，等比例得分完成低于80%，此项不得分2报表数据及时准确率3培训计划完成率实际完成的培训次数/计划培训的次数*100%4基础工作管理部门内部人员入离职、岗位异动、薪资调整等手续办理及资料提交及时、准确、完整D、学习与发展指标序号考核指标考核标准1员工离职率月度离职人数/(月初人数+新进人数）*100%2新进人员留存率当月新进在职人数/当月新进人数*100%3人才培养计划总监人，经理人9 （22）经理级以下人员考核指标A、工作业绩序号考核指标考核标准12345B、工作能力序号考核指标考核标准1发现问题及问题解决能力积极主动发现工作中存在的问题，能有效分析问题原因，利用有效资源，采取正确的解决方法，高效处理问题2计划性是否能对工作日程进行有效管理，根据工作要求制定合理的短期、长期工作计划，并按计划进度保质保量的达成工作计划目标，甚至超额完成工作任务，保持一种“日清日高”的状态。 3创新能力工作方式方法是否富有创造性，能不断提出新举措和改进的意见和建议，经常提出新思想、新见解，善于学习，同时注意规避风险。 4协调沟通及配合能及时主动与客户、同事进行沟通协调，积极配合部门同事开展工作，准确传达策划思路给客户，坚持全局观念，善于听取意见，团结同仁，促进合作，密切协调，不上交矛盾，为良好的组织工作氛围做出贡献。 C、工作态度10序号考核指标考核标准1执行力对主管领导交付的工作100%有效的执行2工作责任心遵守公司的规章制度，对待每件工作都非常认真负责、细致耐心、积极主动，敢于报忧，且愿意承担额外的工作，勇于承担责任，对工作上的不足，能经常分析，认真总结，积极改进。 3主动性工作积极主动，主动解决工作中遇到的各种问题2.4考核指标性质 （1）计算类具备量化的考核指标，数字化的评分标准，明确的计算方式，通过加、减、乘、除计算出最终得分 （2）评估类不具备量化的评分标准，只能主管领导通过日常工作表现，被考评人的工作态度或具体工作项目完成情况，给予评分。 （3）判断类无量化评分标准，通过具体工作完成结果的对比，给予评分。 （4）预算控制类财务费用预算的执行情况判定。 第三章绩效考核实施3.1考核形式 （11）年度绩效合约书年度绩效合约书适用于集团各总监级以上人员或各中心、事业部、异地分公司部门负责人，为更好完成整体集团年度经营目标而签订的绩效合约书。 是对年度内的整体工作完成情况进行检核，年度合约书中应明确以下几项内容A、明确考评人与被考核对象；B、签署绩效考核声明，此绩效合约书为考核人与被考核部门双向沟通的结果；C、明确年度内被考核人员的绩效考核目标；D、本年度内被考核人员的职位任命、明确被考核者在所在部门的权利与义务；E、明确年度内完成绩效考核指标应给予的奖励（包括奖励的形式，兑现的日期）；F、明确考核日期，从XX年XX月XX日至XX年XX月XX日；11G、考核双方，签字确认，人力行政管理中心监督确认签字，年度绩效合约书生效。 注附表33年度绩效合约书 （22）季度绩效考核表季度绩效考核表适用于集团各总监级以上人员或各中心、事业部、异地分公司部门负责人或特殊运营部门，无法通过月度绩效考核来进行评分，业务完成周期性较长的情况下，签订季度绩效考核表。 季度绩效考核表中应明确以下几项内容A、被考核对象；B、明确的考核指标；C、量化评分标准；D、科学合理的目标设定；E、考核指标的权重；F、被考核人对考核项目的确认签字。 注附表44季度绩效考核表 （33）月度绩效考核表月度工作任务考核既是对考核期内被考核人的主要任务的执行状况进行考核，适用于集团内部全体员工。 A A、考核项目的构成1）KPI考核指标释义关键性考核指标。 通过集团战略目标的层层分解，根据本岗位在集团或部门组织架构中的岗位职责，进行重要性和关键性考核指标的提取。 2）通用考核指标指标一般侧重于个人工作态度、工作能力以及需要提升发展的方向，来设定的考核项目，例如执行力，创新力，协调与沟通能力等。 B B、考核标准对考核标准项目进行说明，明确描述该考核指标需要达到的标准，例如质量要求、数量要求，并确定此项标准评分计算方式或该项的评判方法。 C C、考核权重的设置根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整，例如，公司为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。 12考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，如当月有加分项，则总分合计可能超过100分。 注附表55月度绩效考核表3.2考评方法 （11）目标管理法(用于目标的确定）目标管理法是领导与下属之间双向互动的过程，由员工与主管领导共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、计算的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致。 目标管理法的基本步骤 1、战略目标的设定。 由集团制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出集团发展的中长期战略目标、短期的工作计划。 2、组织规划目标。 在总方向和总目标确定的情况下，由集团架构中各部门对目标进行分解，逐级传递，建立被考评者应该达到的绩效目标，目标成为被考评者进行评价的根据和标准。 目标应做到可以量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。 3、实施控制。 目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。 在一个考评周期结束后，需对目标进行回顾和分析。 （22）关键事件法（用于奖惩的记录）关键事件法也称重要事件法，在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。 考评者要记录和观察这些关键事件，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己的的在哪些方面做得比较好，而又能在哪些方面做得不好。 关键事件法需遵循STAR法则 （1）S是SITUATION情境。 这件事情发生时的情境是怎么样的。 （2）T是TARGET目标。 他为什么要做这件事。 （3）A是ACTION行动。 他当时采取什么行动。 （4）R是RESULT结果。 他采取这个行动获得了什么结果。 关键事件法的基本步骤1）识别岗位关键事件。 运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键时间的识别132）识别关键事件后，调查人员应记录以下信息和资料1，导致该关键事件发生的前提条件是什么？2，导致该事件发生的直接和间接原因是什么？3，关键事件的发生过程和背景是什么？4，员工在关键事件中的行为表现是什么？5，关键事件发生后的结果如何？6，员工控制和把握关键事件的能力如何？3）将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。 3.3考核流程 （11）指标制定阶段A、梳理部门组织架构图，确定部门岗位设置以及岗位层级；B、按照部门岗位设置，编制部门职能说明书及岗位说明书；C、通过岗位说明书进行岗位分析，提取关键性考核指标。 （22）目标调整阶段A、目标设定需由集团经营目标分解至目标目标，最后按照岗位工作内容区别，进行目标调整；B、根据绩效考核结果，检核考核目标是否设定合理，并根据岗位工作内容的变化，或集团、部门经营目标的变化，进行阶段性目标调整； （33）绩效面谈与改进阶段A、绩效面谈包含绩效反馈与下阶段绩效计划沟通1）绩效反馈方面将绩效考核详细情况告知被考核人，绩效结果优异者，应对其工作予以肯定和鼓励，绩效结果咯差者应并协助其填写员工绩效改进计划书，明确改进方向，给予整改的目标。 2）绩效计划沟通方面当月绩效结果反馈后，应与被考核人沟通下阶段绩效考核目标，并在当月绩效考核表上，对考核目标进行签字确认。 B、绩效改进阶段从被考核人那里详细了解绩效考核制度及个人指标设定方面存在的问题，为下一步改进考核方式、合理制定指标提供重要信息。 （44）考核结果确认阶段绩效评分环节结束后，由被考核人对最终考核结果进行签字确认，考核分数即生效，涉及到的考核结果的各项应用，也以最终本人确认签字分数为准。 143.4评分流程 1、自评分自评即被考评人的自我考评，考评结果并不计入最终考评成绩，但它的作用十分重要。 自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。 考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。 另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评。 22、主管领导评分在主管领导评分中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。 由主管领导根据被考评人当月实际工作完成情况，完成最终评分，评分结果以主管领导评分为准。 注附表66绩效面谈表附表77员工绩效改进计划书附表8:考核实施流程图53.5考评等级考评等级分值区间说明S级卓越100分以上完全能够胜任岗位要求，并在工作岗位上有特殊的贡献或能力。 A+级优秀95分100分（含）完全能够胜任岗位要求。 A级良好90分95分（含）能够胜任本岗位，有进一步提升空间。 B+级合格80分90分（含）基本能够达到岗位胜任要求。 B级及格70分80分（含）基本能够达到岗位胜任要求。 C级达标60分70分（含）部分工作能力能够达到岗位胜任要求。 D级不及格60分（含）以下不能达到岗位胜任要求。 3.6绩效考核结果应用 （11）薪资调整A、转正11）原则上员工试用期为3个月（各事业部、分公司各自制定的针对业务人员的转正政策除外），试用期后，即为正式员15工。 22）转正依据试用期员工从入职日期即参与绩效考核，试用期员工连续两个月绩效考核分数低于70分则不予转正，自行申请离职；B、调薪调薪审批条件年度6个月内未参有任何调薪异动（含转正调薪），且连续6个月月度绩效考核分数均在分以上，符合调薪条件的，由申请人本人填写调薪申请单，提交至部门负责人签字后，报送人力行政管理中心审批，人力资源管理审核情况，视情况决定。 （2）岗位调整A、晋升参考集团晋升管理制度B、调岗正式员工连续两个月绩效考核分数低于60分，自第三个月起填写绩效改进协议书，如第三个月仍未达标，公司安排调岗或自行申请离职。 （3）年度评优评先A、参评条件年度内参加绩效考核月，月度绩效考核平均分分以上，符合参评条件。 B、参评方式 （4）奖惩机制员工奖惩记录由人力行政管理中心定期收集汇总，与员工绩效评估挂钩；奖惩记录对员工绩效评估成绩、晋升、降级、个人职业生涯发展等产生直接影响。 具体奖惩条款，参照员工奖惩管理制度第四章绩效评估4.1评估内容（1)对集团绩效考核管理制度的评估现行的绩效考核管理制度在执行的过程中，是否符合集团战略发展要求，是否可以作为各部门制定各自考核政策的依据和基础。 （2)对绩效考核体系的评估A、绩效考评方法的评估是否符合企业经营现状，是否科学合理，是绩效考核工作真正帮助组织达成经营目标，帮助员工改善个人绩效；A、绩效考核指标的评估指标设定及考核标准的建立是否全面完整、科学合理、切实可行，在绩效考核体系推进的过程中有16哪些指标和标准需要修改和调整；（3)对各项绩效对接工作进行评估（流程）；A、集团总部与异地分公司绩效考核工作对接流程是否真正衔接清楚、及时了解与反馈分公司绩效考核工作成果，绩效反馈以及绩效改进；B、集团各事业部与人力行政管理中心绩效考核工作对接，流程是否清晰，简洁、绩效申诉渠道、绩效改进渠道是否畅通；C、评估绩效管理体系与其他人力资源管理体系是否衔接合理，主要观察绩效管理与培训、薪酬、年度评优评先及各项人事异动等工作是否衔接合理。 （4)对绩效等级分布的评估；A、绩效考核结果是否过高、过低或趋中，并呈不合理分布；B、评估绩效等级分数区间的设定是否科学合理；（5)对绩效面谈质量的评估；A、评估主管评分领导是否如期开展绩效面谈，面谈中包含计划面谈与反馈面谈；B、评估绩效面谈中是否有帮助员工找出绩效低的原因，提出绩效改进的意见；4.2评估方法 （11）座谈法阶段性召开集团管理人员绩效管理系统评估座谈会，广泛征询各级管理人员、考评者对于绩效考核管理制度、考核流程、操作步骤、考评指标与标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见与建议，并根据会议记录写出分析报告，针对目前绩效管理中存在的问题，人力行政管理中心提出具体的调整和改进的方案。 （22）问卷调查法A、针对集团各管理人员开发绩效管理评估调查问卷（附表99）；B、针对集团基层员工开发员工绩效满意度调查问卷（附表10），收集意见，完善不足。 第五章绩效申诉及处理15.1申诉前言 （1）被考核人对当月绩效考核指标进行自评分后，其主管领导针对被考核人当月工作完成情况进行客观评分，主管领导在绩效考核表上确认签字，最终绩效结果以主管领导评分为主，主管领导签字确认后，绩效考核表回传给被考核人进行结果确认，如被考核人不认同此绩效考核结果，由被考核人提出绩效申诉。 （2）绩效申诉表填写完整、申诉事由、期望申诉结果明确填写，按照申诉流程进行提报； （3）被考核人在每月固定提交绩效考核表日期前没有进行提交，人力行政管理中心视为被考核人对绩效考核结果存有异议，17等待后续申诉流程处理，当月绩效薪资暂时不发，待处理结果明确后，以申诉结果为准，当月绩效薪资与次月绩效薪资合并发放，涉及到个人所得税问题由申诉人个人承担。 （4）被考核人在对绩效结果存有异议期间内，未在申诉有效期内提交绩效申诉表对个人绩效考核结果进行申诉，人力行政管理中心则视为其本人认同主管领导对其作出的客观评分结果，其个人当月绩效薪资与次月绩效薪资合并发放，涉及到个人所得税问题由其个人承担。 25.2申诉处理机构绩效管理委员会组织职责A、负责督导、仲裁绩效考核工作；B、负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则；C、负责监督绩效考核工作开展实施的全部过程。 35.3申诉有效期每月3日5日（具体以申诉人提交的绩效申诉表日期为准）申诉人对当月绩效考核结果存有异议的，可在申诉有效期内逐层级进行绩效申诉。 45.4申诉提交流程提出申诉绩效申诉表月度绩效考核表本部门申诉协调处理绩效申诉表（附部门负责人申诉处理结果）月度绩效考核表人力行政管理中心申诉受理绩效申诉表（附人力行政管理中心申诉处理方案）月度绩效考核表18绩效管理委员会申诉仲裁最终申诉仲裁结果申诉结束55.5申诉受理流程A A、申诉协调。 主管领导在接到申诉人提交的绩效申诉表时，首先应对申诉情况进行了充分的了解，然后进行判断，在申诉事由属实的情况下，与申诉人进行沟通协调，对当月绩效考核结果如实进行调整后，上报所在事业部负责人处审批，并在绩效申诉表中对申诉结果进行填写，与申诉人一同签字确认，提交人力行政管理中心进行结果确认，最后存档、备案；如主管领导经了解情况后，仍认定其给出的绩效结果无误，则由主管领导提报至部门负责人处，进行协调解决，如仍未能达成一致，由申诉人将绩效申诉表提交至人力行政中心，进行下一步申诉处理。 B B、申诉受理。 人力行政管理中心在申诉有效期内接收到申诉人提交的绩效申诉表，首先对申诉情况进行判断，在申诉属实的情况下，对申诉问题进行调查，与绩效申诉人和申诉人主管领导进行沟通协调，提出解决方案。 C C、申诉仲裁。 如申诉人对人力行政管理中心提出的方案仍不满意，可向绩效管理委员会提出最后申诉，绩效管理委员会针对绩效申诉表中部门申诉处理结果和人力行政管理中心的申诉处理结果进行了解与核实，对申诉结果进行仲裁。 申诉人的申诉结果以最终绩效管理委员会的申诉仲裁结果为准。 注附表11绩效申诉表第六章绩效档案管理16.1档案管理要求 （1）档案存放周期为月度； （2）由人力行政管理中心统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在职员工考核结果原则上保存三