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质量管理小组基础知识培训 第一章质量管理小组概述第二章质量管理小组的组建第三章质量管理小组活动第四章质量管理小组活动成果第五章质量管理小组活动成果的评审与激励第六章统计方法在质量管理小组中的应用 第一章QC小组概述 第一节质量与质量管理质量定义 一组固有特性满足要求的程度 摘自ISO9000 2000 质量管理发展的三个阶段 全面质量管理阶段统计质量控制阶段质量检验阶段 QC小组的概念 在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工 围绕企业的经营战略方针目标和现场存在的问题 以改进质量 降低消耗 提高人的素质和经济效益为目的组织起来 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组 摘自1997年3月20日国家经委 科协 总工会 团中央 中质协 财政部 关于推进企业质量管理小组活动意见 的通知 QC小组的性质和特点 1性质 是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式 是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物 2特点 明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性 QC小组的宗旨和作用 宗旨 1提高职工素质 激发职工的积极性和创造性 2改进质量 降低消耗 提高经济效益 3建立文明的 心情舒畅的生产 服务 工作现场 什么是文明的现场 开展5 S 活动加强现场管理1整理 SEIRI 去掉不需要的东西 2整顿 SEITON 物品定置存放 标识 通道 区域划分清楚 3清扫 SEISO 去除现场的脏物 垃圾 污点经常检查 形成制度 4清洁 SEIKETSU 现场 设备 环境卫生的保持 5素养 SHITSUKE 加强修养 美化身心 遵守制度 养成良好的习惯 QC小组活动的作用 1提高人的素质 发掘人的潜能 2预防质量问题和改进质量 3有利于实现全员参加管理 4增强人与人的团结和协作精神 5改善加强管理工作 提高水平 6提高小组的科学思维 组织协调 分析和解决问题的能力 7有利于提高顾客的满意程度 QC小组的产生与发展 1962年日本首创QC小组1976年开始举行第一次国际会议 世界上有80多个国家和地区参加 我国1978年从日本引入TQC的同时引进QC小组北京内燃机总厂试点 我国1979年8月召开第一次全国QC小组代表会议 1980至1985年推广 1987年8月颁布 QC小组活动管理办法 1997年6部委颁发 关于推进企业质量管理小组活动的意见 2000年4月出版 QC小组基础教材 2003年6月出版 QC小组活动指南 第二章QC小组的组建 组建原则1自愿参加 上下结合 启发下的自愿 自愿与指导相结合 共识是结合的基础 组建原则2实事求是 灵活多样 从实际出发 不搞形式主义 灵活多样的类型和活动方式 提倡 小 实 活 新 QC小组的组长 1组长职责 A抓好质量教育 提高质量意识 问题意识 改进意识 参与意识 B制定活动计划 按PDCA的程序组织小组活动 C做好小组的日常各工作 2对组长的要求 是推行TQC的热心人 业务知识较丰富 有一定的组织能力 QC小组的成员 QC小组的成员不受职务的限制 愿意参加活动的人员 只要小组接受均可参加 小组成员应 1积极参加活动 充分发挥自己的聪明 才智 2按时完成小组分配的工作 3较强的改进意识 对新生事物感兴趣 提出合理化建议 QC小组的组建程序 1自下而上的组建小组选择活动题目 登记小组 申请注册 2自上而下的组建主管部门规划方案 要求下面建立小组 各部门建立后登记注册 3上下结合的组建上级推荐课题 上下协商建组 两者互相结合 QC小组的注册登记 1 QC小组的人数每个小组3 10人为宜 2 QC小组的登记每年一次 按小组课题登记每个题目都登记3 QC小组活动前进行登记 4 半年停止活动的小组应予以注销 第三章QC小组的活动 基本条件 1 领导对QC小组活动思想上重视 行动上支持 2 职工对QC小组活动有认识 有要求 3 培养一批QC小组活动的骨干 4 建立健全QC小组的规章制度 各类课题QC小组活动涉及相同管理技术的三个方面 1 遵循P D C A循环 2 以事实为依据 用数据说话 3 应用统计方法 对P D C A循环意义和特点的解释 1 意义 P 计划D 实施 执行 C 检查A 处理 处置 总结 2 特点 1 循环前进 阶梯上升 2 大环套小环 APAPAPCDCDCDAPCD 生产或工作活动中有很多的问题都需要解决 但只有难度较大的 通过QC小组活动能够解决的问题才被选为小组活动的课题 小组课题类型 问题解决型 现场型 服务型 管理型 攻关型 创新型 创新型 QC小组的活动程序 问题解决型自选目标值 1 选择课题2 现状调查3 设定目标4 分析原因5 确定主要原因6 制定对策7 按对策实施8 检查效果9 制定巩固措施10 总结和下一步打算 QC小组的活动程序 问题解决型指令目标值 1 选择课题2 设定目标3 目标的可行性分析4 原因分析5 确定主要原因6 制定对策7 按对策实施8 检查效果9 制定巩固措施10 总结和下一步打算 QC小组的活动程序 创新型 1 选择课题2 设定目标3 提出各种方案并确定最佳方案4 制定对策5 按对策表实施6 确认效果7 标准化8 总结与下一步打算 一 选择课题 1 来源 指令性课题指导性课题小组自己选择 针对上级方针目标 现场存在的问题 顾客的不满意 2 选题时注意的问题 1 课题宜小不宜大 2 名称应一目了然 不要抽象 3 选题的理由要直截了当 讲清目的和必要性 不长篇大论的陈述背景 QC小组题目的正确表达 XXXXXX XXXXX XXXXXX如何对待对象具体问题1 提高E型空调装配一次合格率2 降低E型空调制造成本3 提高E型空调单班生产工艺定额3 研制E型空调触摸控制系统 QC小组题目的不正确表达 1 改进工艺提高E型空调装配一次合格率2 控制工具领用降低E型空调生产成本3 开发西部市场提高E型空调销售率4 争创世纪大厦鲁班奖5 加强质量管理让顾客持续满意 二 现状调查 现状调查是掌握问题的严重程度现状调查应应注意的问题 1 一定要用数据说话 客观性 可比性 时间性 2 对调查的数据要分析整理 找到问题的症结 3 小组成员要亲自到现场去调查 取得第一手资料 现状调查不是课题的再确认 也不是原因分析 现状就是指问题的现在状态 现状调查是找问题的症结 如 门诊医生给患者做P超检查 就是看患者病情严重到什么程度 又如 补车胎的师傅用浸水的方式 看车胎漏气严重到什么程度 选择课题 和 现状调查 容易混淆 我们要记住 只有选择课题后 再对问题严重程度进行调查才叫 现状调查 请大家判断他们是不是做现状调查 1 厨师每月进行身体健康检查 2 把禽流感的病禽进行隔离 3 安全员到事故现场去了解事故的严重程度 4 自行车没气了 检查气门芯是否有裂口 三 设定目标 设定目标是确定问题要解决到什么程度 也是为检查效果提供依据 设定目标时应注意的问题 1 目标必须要与课题相对应 2 目标必须明确 用目标 值 表示 3 要说明设定的依据 你认为这样的课题目标是否可以 1 电冰箱售后返修率由1 降低到0 5 2 提高电冰箱的顾客满意度 3 30天完成自动传送数控装置的研制 4 争创 世纪大厦 顾客满意工程 四 分析原因 把有可能产生问题的所有原因都想到 从人 机 料 法 环各个方面去考虑 应注意的问题 1 针对所存在的问题 不脱离现场去分析原因 2 要展示问题的全貌 3 分析要彻底 要用提问 三个为什么 的思考方法去追根寻源 4 要正确 恰当的使用统计方法 原因分析的思维程序是 1 用头脑风暴法产生观点 把造成问题的潜在原因都想到 小组成员互相不争论 不反驳 把大家的意见都记录下来 2 分析原因时小组成员互相启发 使用的思维方式是 联想性思维系统性思维 3 恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点 因果图 树图 关联图 分析原因时应注意的问题 1 一定不要脱离问题的现场 2 不是分析的越细越好 只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了 3 不要进行 轮回 分析 如 设备原因 主轴摆动 轴承老化 没钱更换 企业效益不好 领导不得力材料原因 硬度不够 供方不控制 拖欠材料费 企业效益不好 领导不得力 1 对肇事的汽车驾驶员进行酒精呼出量的测试 2 XX地区的用电收费是应收额的70 其中三个用电大户的收款只有应收额的50 3 XX地区的电缆线6次出现被盗 4 小虎期末考试成绩下降 尤其是数学才38分 他们是在进行原因分析吗 五 确定主要原因 通过大量的事实和数据 把对问题影响大 小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因 确定主要原因时应注意的问题 1 要把分析的 末端原因 逐条确认 2 排除QC小组不可抗拒的原因 3 小组成员要到现场去实地调查 进行验证 测量 千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因 这样确定主要原因可以吗 1 班长说 通过经济责任制可以控制的原因 可不列为主要原因 2 把领导或专家的意见定为主要原因 3 把生产过程的关键项目定为主要原因 4 新工人的技术水平低肯定是不合格的主要原因 5 举手表决 少数服从多数 是确定主要原因的最佳方法 六 制定对策 要针对每个主要原因都制定对策 提出对策 研究对策 制定对策应注意的问题 1 注意对策的有效性 实施性 防止对策的临时性和应急性 2 对策表应包括七个方面内容 要因 对策 目标 措施 地点 时间 负责人 对策表的标准格式 对策表 你对下面选择的对策是否恰当进行评论 1 把质量意识不强的员工开除 2 对不遵守工艺纪律的员工进行经济责任处罚 扣10 的奖金 3 把放水伐门降低 减少水箱的残留量 4 用自动行程开关代替脚踏开关 提高工作效率 七 对策实施 实施时一定要按对策表实施 对策实施时应注意的问题 1 边实施 边检查效果 2 当实施过程无法继续进行时 必须对 对策 或 措施 进行调整 3 活动过程中 要做好活动记录 他们是在进行对策实施吗 1 在北京周边种植防护林 减少沙尘暴对北京地区的影响 2 用 领洁净 洗衬衣的领口和袖口 3 把多余的物资从现场清除掉 4 把有不合格的零件送到计量室进行测量 5 把顾客退回的各种电风扇进行检验分类 送回责任部门 八 检查效果 1 把对策后的数据和小组的目标进行比较 确定改善程度 2 计算经济效益 直接经济效益 活动期内的效益 课题活动的耗费3 课题效果要得到相应职能部门的认可 九 制定巩固措施 1 问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生 2 创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准 3 不要使用 进一步 加强 努力 等不确定的语言来制定巩固措施 你认为这样的巩固措施可以吗 1 把选择的最佳过程参数纳入工艺文件ESM 0852 2 修改了员工上岗培训标准PXS O21 增加质量意识教育的内容 3 进一步提高操作者的技术水平 4 严格经济责任制考核 加强惩罚力度 严格控制程序 5 建议技术部门采纳小组意见 十 总结和下一步打算 1 总结 1 解决了什么问题 同时还解决了哪些相关的问题 2 活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会 3 总结无形成果 精神 意识 信心 知识 能力 团结 2 下一步打算 题目继续上台阶 选择新的课题 按科学程序活动的好处 1 思路严谨 少走弯路 提高成功率 2 让小组学会科学方法来面对所有的问题 3 让专业技术和管理技术紧密结合 互相协调 充分发挥作用 QC小组活动的推进 1 自始至终的抓好质量教育 2 制定年度的QC小组活动的方针与计划 3 提供开展活动的环境条件 4 对QC小组活动给予具体指导 5 建立健全企业QC小组活动管理办法 第四章QC小组成果发布 QC小组经过全体人员的努力 经过一个P D C A循环 无论是否达到预期目标 都要进行总结 对于达到预期目标的成果 总结后应整理 成果报告 准备发表 以期交流和表彰 一 QC小组成果报告 1 成果类型 有形成果 可以用物质或价值表现出来 能直接计算经济效益的成果 无形成果 不能用物质或价值表现出来 不能直接计算经济效益的成果 2 成果报告的整理 1 整理的一般步骤 1 小组开会 回顾活动的过程 2 按小组分工整理原始记录和资料 3 选出成果整理执笔人 按活动程序整理成果报告 4 全体讨论 补充修改 成果报告书 成果报告书 是小组活动的真实写照 是小组成果的书面表达方式 原始记录 成果报告 整理 成果报告书 和我们的 个人相册 一样 是靠照片和短语有序排列而组成的 整理成果报告要注意的问题 1 要按活动程序进行表述 2 把活动中下的功夫 努力克服困难 科学判断的情况写进去 3 以图 表和数据为主线 伴少量的文字说明 4 不要用专业性太强的名词和术语 语言要通俗易懂 5 报告前面要对小组进行简单介绍 什么是好的QC小组成果报告 用通俗的语言 写小组自己的故事 按照选择的科学程序 只要能把活动情况表达清楚 越简练越好 以数据 图 表为主线 伴少量的文字说明 正确 恰当的使用统计方法 让QC小组的同行们能看懂 二 QC小组成果发表 1 发表的作用 交流经验 互相启发 共同提高 鼓舞士气 满足小组成员自我实现的需要 现身说法 吸引更多的人员参加 评选优秀成果具有广泛的基础 提高QC小组科学的总结成果的能力 2 成果发表的组织工作 1 QC小组注意的方面 确定好发表形式 准备发表材料 发表人仪表大方 语言流利 自如 充满自信 像讲故事一样 发表后的答疑要有礼貌 态度要谦虚 共同探讨 互相学习 发表是使用的 道具 要节约 实用 2 组织者的注意事项 发表形式服从于发表目的 掌握会场气氛 组织交流 启发互动 有趣味性 成果发表后的专家讲评 领导要到会讲话 颁奖 有条件或必要时可以考虑按课题类型分会场发表交流 第五章成果的评审与激励 评审就是 评价 与 审核 评审目的 肯定成绩 总结经验 指出不足 促进提高 基本要求 有利于调动积极性 有利于提高活动水平 有利于交流和启发 小组成果的评审原则 1 从大处着眼 抓主要问题 全过程遵循P D C A程序 用 数据 和 客观事实 说话 应用科学的统计方法去分析 整理数据 做出正确判断 2 要客观并有依据评审时不要主观 不要推论和猜测 3 避免在专业技术上钻牛角尖 4 不要单纯以经济效益为依据评选优秀QC小组3 评审标准QC小组活动成果现场评审表 P81 QC小组活动成果发表评审表 P82 4 评审方法企业内部评审 各级协会评审 QC小组的激励 心理学家马斯洛的层次需要论5 自我实现的需要4 尊重的需要3 社交的需要2 安全的需要1 生理的需要 QC小组的激励 1 理想与目标的激励2 荣誉的激励3 物质激励4 关怀与支持的激励5 培训激励6 组织激励 第六章统计方法在QC小组中的使用 一 选择课题常用的方法1 排列图原理 关键的少数和次要的多数 在众多的不合格中存在着 关键的少数项目 他们所占不合格的频数多 影响大 如果把这些关键的少数项选择为小组课题 把他们的不合格降下来 整体不合格率就会明显下降 排列图的基本图型 XXX排列图 排列图的图形说明 1 图形基本是正方型 由一个横坐标 项目坐标 和两个纵坐标 左边是频数坐标 右边是频率坐标 组成 2 从左向右按高低排列的柱型 其它 项目排列在最后位置 3 对应项目的累计百分比折线 4 标注齐全 包括 图名 项目 总数 绘图人 日期 分数据值等内容 排列图绘制程序 1 收集50个以上的统计数据 2 确定分层项目名称 3 统计项目出现频数 4 计算单项目的百分比和从左至右项目的累计百分比 5 绘制排列图 6 标注 当排列图不能显示关键的少数时要考虑按新的标志分层 确定项目 使用排列图经常出现的问题 1 关键的少数不明显 2 数据少 没有排列分析的意义 3 关键的少数和次要的多数 的分析和 整体与局部 的表示不是一个概念 选择使用时用混淆 4 标注不齐全 5 用排列图去寻找发生问题的原因 6 其它 项超过10 排列图出现这样的情况要重新进行分层 抹灰质量6月份检查不合格排列图20191817一班二班四班三班 用排列图分析原因属于统计方法使用不恰当 质量原因排列图2011621人材料方法环境设备 2 折线图 原理 在时间序列上来展示某一特性值的变化趋势 图示 折线图的图形说明 直角坐标中 横坐标表示时间序列 纵坐标表示特性值 图形中的对应折线表示特性随时间变化的趋势 折线图的绘制程序 1 收集需统计的数据 2 在横坐标上确定出等间隔的时间位置 在纵坐标上确定特性值的变化区间 3 把特性值点在坐标的相应位置上 4 连成折线图 折线图使用时经常出现的问题 1 图中未表示出特性值的波动差异 纵坐标确定的不恰当 2 小组未从折线的变化趋势上考虑选择活动课题3 把标出目标线的折线图误叫做 控制图 3 饼分图 饼分图的原理和图示原理 总体与其组成部分比率关系的图示 图型 绘制程序 1 确定统计的总体 2 确定构成总体部分的类别 3 总体为 100 计算各部分的分类比率 4 画图 一般按比率高低 从圆的零点方向右旋排列 5 标注 经常出现的问题 1 图中的分类不属于同一科目 与统计总体不对应 2 总体的数据太少 统计后的比率关系不能反映实际状态 3 使用时把 饼分图 与 排列图 混淆 QC小组使用饼分图选择课题时 不一定选占比率高的项目 而使用排列图选择课题时 就一定要选择排列图的高比率项目 4 矩阵图 原理 以矩阵的形式分析因素组之间对应关系的图形 因素组与主题是系统关系 L 组 L1 L2 L3 LN R 组 R1 R2 R3 RN我们把 L R 两个因素组 呈一个对应关系 用横行和纵列在直角坐标上表示的矩阵图叫 L型矩阵图 L 形矩阵图是基本形矩阵图 矩阵图的五种类型 L 型 两个因素组 一个对应关系 T 型 三个因素组 两个对应关系 Y 型 三个因素组 三个对应关系 X 型 四个因素组 四个对应关系 C 型 三个因素组 三维空间关系 矩阵图基本图形 RRLR1R2R3R4RNL1L2LL3L4LNO 矩阵图的绘制程序 1 确定要分析的因素组 2 选择适当 型 的矩阵图 3 对因素的对应关系进行分析 确定他们之间的关系程度 必要时收集数据进行分析 4 关系程度大的用 O 表示 关系一般的用 X 表示 无关系的不表示 5 需要时可做加权分析 计算加权分数 矩阵图使用经常出现的问题 1 因素组内的项目不是同一层次 2 因素组之间的相关关系不明显 3 QC小组使用矩阵图选择课题时没有关注矩阵图中的着眼点 4 在进行矩阵分析时不是独立的考虑要分析的对应因素 而是将所有相关因素一齐考虑 5 雷达图 原理与图示 它是模仿电子雷达发射形式 用于对目标完成情况的检查或评价的图示 雷达图适用于多目标的管理 至少3个以上 最好是定量目标值 雷达图上的目标可以是系统关系也可以是互相独立的 图示 案例为八个目标的雷达图CBA 图型说明 1 在极坐标上绘制 2 射线数目按目标数目确定 3 射线等分圆周 4 图中的三个等分圆与射线相交 把图分为A B C三个区域 A 理想水平B 平均水平C 不理想水平5 不规则的多边形表示目标状态 雷达图绘制程序 1 收集所要分析的数据 2 把数据进行分类确定射线数 3 画极坐标确定A B C区间4 明确分析类别区间的对应值 5 将数据填入极坐标图 6 根据分析目的将相关点连接成不规则多边形 7 也可以按分析间隔再做多边形进行对比 8 把未达到平均水平的项目确定为课题 经常出现的问题 1 分析的数据未量化 只是定性描述其特性 难以对比 2 未把理想状态安排在 A 区交点 把小数据都安排在 C 区交点 把大数据都安排在 A 区交点 3 把雷达图与折线图混淆 把360度极坐标 确定为时间线 记录特性值的变化 还叫折线图 二 现状调查常用的统计方法 1 调查表数据记录表图示记录表各种证实性的记录表格2 统计方法按问题分组的分层排列图表示质量分布的直方图过程质量确认的过程能力指数调查表 三 设定目标经常使用的统计方法 1 柱型图现状目标 2 用数据直接表达例1 过程能力指数从0 73提高到1 33例2 18天完成0 03秒级的超级检测系统的开发设计图样30天完成0 03秒级的超级检测系统的样品试制 四 原因分析经常使用的统计方法 1 因果图1 原理 用头脑风暴法 针对发生问题的现场 首先考虑 人 机 料 法 环 的过程要素 进行展开思维 把有可能产生问题的潜在原因都考虑到 按照因果的逻辑关系整理出来的统计图形 2 适用情况单一目的 因素不交叉情况下 三层以内因果分析语言资料的整理 3 基本图形 原因类别机人第一层原因第二层原因结果环法料 4 因果关系的实例 结果 30件不合格品原因类别 设备第一层原因 主轴窜动第二层原因 止推轴承烧毁原因类别 人第一层原因 未按工艺要求操作第二层原因 没按操作要求培训 设备止推轴承烧毁30件主轴窜动不合格品 5 这种情况下的处置 法太厚刀工不对竖丝溜肉片嚼不烂刀工不对包函 太厚 和 竖丝 两个内容 2 树图1 原理 树图是表示 某一主题与其组成要素关系 的图示 2 树图的两大类型宝塔型树图 结构型树图 垂直向下展开 表示它们之间的结构包容关系 侧向型树图 单向展开型树图 向右方展开 表示它们之间的因果关系 目的手段之间的层层保证关系 3 宝塔型的树图图型 4 侧向型 单向展开型 树图目的手段1手段2手段3结果原因1原因2原因3 5 QC小组活动时使用树图的场合 1 问题解决型课题 在原因分析时使用侧向型树图做因果的逻辑分析展开 2 创新型课题 在提出方案和确定最佳方案时使用树图建立设计树 方案确定 3 问题解决型课题 在制定巩固措施时 可使用树图建立控制体系 3 关联图 1 原理 对多目的或因素交叉时进行原因分析 整理语言资料的图形 2 适用于QC小组面临较复杂的问题解决型课题时用头脑风暴法进行原因分析 用关联图整理语言资料 3 中央集中型关联图基本图型 4 中央集中型关联图末端因素的确认 箭头有出无进的原因是末端因素 箭头有进无出的是结果 对原因分析时的所有末端因素逐一的进行确认 从中寻找造成问题的主要原因 五 确定主要原因时经常使用的统计工具 1 统计表2 数据记录表3 必要时 可使用散布图法 分析相关系数 4 用方差分析的方法寻找对结果影响显著的成分 五 A 创新型课题提出方案确定最佳方案经常使用的统计工具 1 亲合图1 亲合图的原理 他是把收集到的有关某一特定主题的意见 观点 想法和问题 按照他们之间的亲近程度加以归类汇总的一种图 2 用途 把头脑风暴法产生的语言资料进行整理产生观点 提出方案 3 亲合图的绘制程序 1 提出主题 2 制作语言资料卡片 一个观点一张 3 把卡片随机的放在一起 4 按照他们的亲近程度归类 5 确定一张能覆盖卡片的卡片标签 6 对卡片标签再进行亲合 再做标签 7 绘制亲合图 4 亲合图的基本图形 一副扑克牌花色 图形红色牌黑色牌王牌红心牌方块牌黑桃牌梅花牌花王红心方块黑桃梅花黑王数字数字数字数字红心方块黑桃梅花人形人形人形人形 亲合图的案例 他是我的 白马王子 有经济基础有爱心有生存能力有一辆奥迪车喜欢小动物大学本科生给父母生活费喜欢事业上一套两室住房为希望工程的朋友捐过3000元月收入4000元情人节和生日给我送小礼品 5 亲合图和树图的综合使用 1 用亲合图整理语言资料把产生的观点和设计方案用 树图 进行系统的展示 2 创新型课题的方案评价实际上是对各种方案树进行树与树之间的可行性和经济性的评价 进行树的选择 2 矩阵评价01法 1 原理 在矩阵图中使用0或1的两种选择对同类问题进行排它性的评价 明确选择的着眼点 2 使用范围 对于近似同等重要的因素或都需要解决的问题 如何进行着眼点的选择 3 矩阵01评价法的案例结论 知道心疼人 是主要关注点 矩阵01评价表 4 矩阵加权评价的案例创新型课题对5种方案的评价选择 加权分5 4 3 2 1 不得分为0 六 制定对策时使用的统计工具 制定对策表案例 七 实施过程中常用的统计工具1 过程决策程序图 过程决策程序图也称谓 PDPC 法 它是使用预测科学和系统论对实现理想目的进行多方案设计 并在实施中根据动态结果果断调整方案的管理方法 在QC小组活动的对策实施阶段经常使用 尤其是对未知领域或活动结果为不确定的情况下 必须进行 PDPC 设计 过程决策程序图基本图形 初始状态A0理想目的ZA0A1A2A3A4A5ZB1B2B3B4B5C1C2C3C4D1D2 初始状态用 A0 表示理想目的用 Z 表示 程序 1 先设计最理想的实施方案 2 用否定法对方案的每个活动进行否定设想 提出调整方案 3 绘制PDPC图 4 每个方案都进行必须的物资准备 5 确定方案运行的指挥员 建立必须的信息沟通方式和通讯联络系统 6 最终只实施了一个可行方案 2 箭条图对工程中必须的作业进行统筹安排 采用先行 后续 平行 交叉的作业方法安排作业的顺序 实现提高工作效率或工程进度的目的 1 四种作业方式 1 先行作业 本作业未完成下个作业不能开始的作业 2 后续作业 上个作业未完成本作业不能开使的作业 3 平行作业 作业之间互不影响可同时进行的作业 4 交叉作业 前两个作业都完成后才能开始的作业 洗水壶1灌水1烧水15泡茶1 洗茶壶2拿茶叶1 总工时21分箭条图最短工期18分 沏茶的箭条图 双结点表示的箭条图符号 1 ABA作业是先行作业 B作业是后续作业AA2 这样表示是错误的 一对结点只能表示一个作业A3 A和B是平行作业B 4 不占工时的虚作业 5 环行作业 这种作业的表示方法是非常错误的 环行作业不知从何那个作业开始做 6 双线表示主要矛盾线 也叫关键工序线 它是 工期 线 箭条图绘制程序 1 确定工程必须的作业 2 确定每个作业所必须的工时 3 安排先行 后续 平行 交叉作业的先后顺序 不考虑参加过程的人员数量 绘制箭条图 4 从始点到终点 查线 把作业工时累集值最长的线确定为 主要矛盾线 主要矛盾线的总工时为 工期 5 向主要矛盾线要工期 向次要矛盾线要节约挖潜 3 价值工程法 开展降低成本的质量管理活动 应从价值的概念入手 功能 F 价值 V 成本 C 用树图的方法进行功能分析 做功能展开 确定可使用的代用材料 在确保功能的基础上降低成本 提高价值 提高价值的途径 1 成本不变 功能提高 2 功能不变 成本下降 3 功能提高 成本下降 4 功能大提高 成本略提高 5 功能略下降 成本大下降 4 流程图法 将过程用图的方法表示出来 1 图形 开始接受文件输入复印内份数开始复印是是重新开始机器是否是否装订装订文件正常否否整理纠正错误结束 2 图形符号 活动说明决策符号流线符号开始或结束 3 几点注意 1 活动 是实物流动和信息流动的有序结合 2 提高效率是减少信息流对实物流的阻滞 3 信息 的滞