上海大市政配套工程代建制管理方案策划书secret.doc

目录一、工程概况1二、大市政配套工程主要管理优势1三、代建工作主要内容43.1项目建设代建制管理方式53.2施工承包商的确定53.3建设合同期限53.4项目管理班子的组成53.5项目建设代建制管理的内容和职责63.6合同管理73.7地盘管理73.8工程进度控制管理83.9工程质量管理83.10 工程造价管理93.11 设备材料管理103.12 财务管理103.13 档案管理113.14 安全管理113.15 文物古迹113.16 现场文明11四、项目管理的费用114.1计费标准11顾村一号基地大市政配套工程代建制管理方案策划书一、 工程概况上海宝山区顾村1#基地配套商品房工程（以下简称1#基地）是上海市重大工程配套商品房（“两个一千万工程”）的重要组成部分，位于沪太路以西、宝安公路以北、陆翔路以东，总用地面积为151.6公顷。本工程分3个区，A区（70公顷）为居住区一期建设区，位于基地的东部和北部，建筑面积为66.2万m2；B区（42.7公顷）位于基地的中部，建筑面积为59.1万m2；C区（38.9公顷）为城市级功能集聚区，位于基地的西部和南部，建筑面积为33.1万m2，本区建筑总面积约158.4万m2。根据小区规划设计，顾村一号基地大市政配套工程东西方向规划五路、潘广路、沪联路作为基地干线道路，规划一路作为支线道路，南北方向规划三路、菊园路为本工程支干道路，规划二路为支线道路，菊泉路作为沪太路分流道路，减少沪太路交通流量。 图1 道路规划平面图二、 大市政配套工程主要管理优势根据工程整体开发考虑，顾村一号基地大市政配套工程与基地居住区、商业区工程密不可分，二者需有机结合。整个顾村1#基地主体工程部分与大市政工程的开发、设计、以及施工过程管理需要相互协调。上海建工（集团）总公司作为具有特级管理资质的企业，具有非常丰富的工程管理经验，承接了大批大规模重点开发工程，特别是大规模大市政配套工程，如浦江世博动迁工程、南汇区康桥镇“四高”示范居住区大市政配套工程、安亭新镇（一期）共同沟及有关大市政配套工程等（详见附表1）。上海建工（集团）总公司作为顾村1#基地主体工程（包括基地内所有居住区、商业区工程）以及基地大市政配套工程管理总承包有着得天独厚的优势。2.1 经验丰富、管理到位上海建工（集团）总公司在以往大规模大市政配套工程管理过程中积累了丰富的经验，如在浦江世博动迁工程中，上海建工（集团）总公司作为管理总承包单位在整个浦江世博工程开发过程中极大的发挥了管理总承包优势，在前期开发过程中，把居住区工程与大市政配套工程结合起来，市政配套工程先于主体工程的开发，整个施工区域交通、排水、管道排布与居住区域协调施工，既解决了施工期间交通组织、工作面划分的问题，又协调了工程整体开发与分期交付的矛盾，整个世博动迁工程呈现出“施工区域成熟一片开发一片，开发一片交付一片”的特点，主体工程开发与大市政配套工程开发很好的结合起来。2.2 熟悉开发流程、优化项目审批过程建工（集团）总公司通过以往的大市政配套工程管理过程中积累了丰富的经验，对建设项目前期阶段的办证及审批工作流程十分熟悉，与政府有关部门建立了良好的关系。通过对主要审批环节的优化，顾村1#基地工程大市政配套项目在上海市建委主要审批环节时间由常规的324天可以优化至150天（详见顾村1#基地建设项目前期办证阶段计划表）。2.3 与市政设计单位有着良好地合作关系上海建工集团通过与上海市政设计研究院长期合作建立了良好的关系，上海建工（集团）总公司可以根据顾村项目开发管理，有效的协调与市政设计单位之间的关系，使得大市政配套工程的设计更加合理，方便本工程的开发与施工，同时对市政工程材料、设备了解深刻，为投资方节约成本。2.4 过程管理协调一致顾村一号基地工程规划用地面积达151公顷、总建筑面积达158.4万m2，开发规模巨大，参与单位众多，开发过程需要协调各单位之间的管理。因此采取“集约化”管理模式至关重要，即整个顾村基地1#基地的开发管理需要综合考虑，主体工程与大市政配套工程统一管理。“集约化”的管理可以在高效的协调并解决各参建单位之间的矛盾的同时，有效降低管理成本。上海建工（集团）总公司在安亭新镇以及浦江世博动迁基地工程开发中有着深切的体会，在管理过程中摸索出一套高效的管理模式。上海安亭新镇及浦江世博动迁工程目前新建的、大规模商品房配套基地工程，其整体形成“多家设计、众家施工”的特点，基地工程项目多，造成建设单位多，设计单位多，施工单位多的状况；同时，由于工期要求和工程搭接之间的关系，主体工程以及各种配套工程同时展开施工，管理难度极大。上海（建工）集团总公司作为管理总承包单位，充分发挥了“集约化”管理的优势，定期召开各种会议，在管理过程中及时协调各家单位之间的矛盾，如施工道路的使用、大市政配套工程开发与居住区开发的协调管理等，有效的消除了开发过程的“扯皮”现象。作为顾村项目主体工程管理总承包单位，将顾村大市政配套工程管理纳入到上海建工（集团）总公司管理总承包范围内，可以有效借鉴上述工程管理经验，减少大市政配套对主体工程影响，消除因管理单位的不同造成的不便。减少开发期间协调之间的困难。如基地开发过程中市政配套施工与主体结构施工的界面划分、整个场地的进出路线、施工单位之间的相互配合以及不同设计单位之间的协调等工作。不会出现不同专业工种需要汇报各自的管理单位，然后由不同管理单位之间再进行讨论，甚至不同管理单位中间还需要投资单位组织协调工作。“集约化”管理模式，可以将开发过程中的种种问题集中解决，管理明确高效。大大降低了投资单位的协调工作。减少顾村项目对外协调的难度，如前期的搬迁工作、后期的验收工作。不会因为项目管理单位的分散或者管理单位之间的协调原因影响工程的建设。2.5 协调主体工程与大配套大市政工程的总体开发目标进度顾村1#基地市大政配套工程根据规划整体形成“四横四纵”布局，即东西方向为规划五路、规划一路、潘广路、沪联路；南北方向为规划二路、规划三路、菊园路、菊泉路。上海建工（集团）总公司作为顾村1#基地主体工程管理总承包单位，把基地大市政配套工程纳入管理总承包范畴之内更加具有直接的意义。可以有效协调主体工程与大市政配套工程的开发目标进度问题。上海建工（集团）作为主体工程管理总承包单位，对于整个基地的开发目标，有着明确的规划与进度，大市政配套工程开发需要配合居住区、商业区的开发。如果把大市政配套工程纳入现有管理总承包管理体系中，可以统筹考虑全局的开发，统一编制开发大纲，根据顾村投资单位的意愿，协调工程进程。2.6 有效减少项目开发过程中的过程费用上海建工（集团）总公司可以有效的借鉴浦江世博动迁基地工程开发过程中经验，从前期的设计、过程的建设、材料的选择等有重点有目的控制本项目的开发成本；同时，管理单位的统一可以有效降低投资单位与管理单位之间的财务工作烦杂程度，承包管理单位财务标准的单一，投资单位可以更加有效、明确的控制开发成本。2.7 有效协调项目前期的施工与大市政配套工程开发顾村1基地工程自动迁工作开始开始，场地“七通一平”等工作已经展开，根据顾村1#基地一期工程A1、A2施工区域的开发部署，上海建工（集团）总公司作为整体工程的管理承包，可以有效的把潘广路、规二化路、规化三路以及菊园路市政配套工程与A1、A2区域工程开发有机结合起来。如潘广南路施工便道的设置，既可以满足一期A1、A2的开发，又可以满足潘广路市政施工的需求，此外，还可以满足后续B块区域开发的需要，因此， “集约化”的管理模式可以从根本上消除因主体工程的管理与配套市政工程的管理不协调带来的矛盾。有效解决潘广路施工与A1、A2施工的道路使用，规化二路、规化三路道路以及菊园路道路施工与A1、A2工程进度协调问题。顾村1#基地配套商品房工程作为上海市重大工程配套商品房工程，其施工管理、工程开发具有重大的意义。上海建工（集团）总公司作为重大工程承包管理单位有着丰富的经验，“集约化”模式的管理将更加有效的发挥上海建工（集团）总公司的管理优势，降低管理过程之中的成本，必将对整个工程的开发产生积极的影响。三、 代建工作主要内容本工程将实施项目建设代建制管理,居住区市政设施建设工程是通过对工程的总管理、总协调、总控制，达到工期要求，确保工程质量优良、控制投资，并实现整个建设过程文明施工不扰民、科学管理保安全的建设目标。3.1 项目建设代建制管理方式3. 1.1 本工程实施在甲方直接领导下的项目建设代建制管理，工程施工监理与投资监理的分工负责、互相合作的管理体制。乙方承担从配合业主及时做好工可方案、扩初。承担委托设计、勘察、组织专家评审、办理规划土地许可证等开工前一切手续（市区二级有关部门配合）、代办施工招标、实施工程管理直至竣工交付的全过程建设管理责任，按合同文件、施工图纸、技术规范要求将工程项目按建设工程“交钥匙”的要求交付甲方验收使用。 3.1. 2 乙方应做好自工程前期至工程竣工验收的总管理、总协调、总控制，确保工程质量和进度，并根据投资概算控制工程造价，在管理过程中充分发挥技术优势和管理优势，降低造价，节约投资。 3. 1.3 乙方根据国家、市有关规定对项目质量、进度、投资、安全及文明施工进行全面管理。对承包单位发出指示、指令、要求的执行情况，定期或不定期向甲方汇报，实施工程管理的全面控制。3.2 施工承包商的确定 32.1 本工程中的各类施工承包单位（包括雨污水管、市政道路、水、电、煤、通讯管线铺设和搬迁等）按照公开、公正、公平的原则，通过招投标由甲方为主，乙方与监理参与，择优确定。 32.2 各类施工承包单位一旦中标，均与乙方管理方签署施工承包合同，并纳入乙方管理、协调、控制之中，甲方作为该类合同的见证方，主要承担有关工程款审核、支付的责任。3.3 建设合同期限本工程项目建设管理期限为：三年半，即2006-22009-8。3.4 项目管理班子的组成 34.1 乙方明确邓福弟为本工程第一责任人，为适应本工程项目的特点和需要，乙方须配备一套强有力的管理班子进行项目管理，项目管理班子的成员应由思想素质高、技术精、且富有工程项目实践经验的专业人员组成。34.2 乙方应将已经甲方确认的项目管理班子成员及项目经理的名单和相应材料书面提交甲方，供甲方审核备案，并在工程进展过程中根据甲方要求及工程进度需要，进行调整充实，乙方的工作人员如不称职，甲方有权要求随时更换。3.5 项目建设代建制管理的内容和职责 乙方必须在项目建设代建制管理工作中对本工程的质量、工期、投资实施总协调、总管理、总控制，并根据合同要求实施下列管理工作。3.5.1 工程的前期工作及管理3.5.1.1 根据甲方的要求和市有关部门的有关规定对工程的专业规划，组织专家评审。甲方协同办理政府主管部门设计文件报审，规划征地及施工申报手续。3.5.1.2协调施工现场七通一平工作，办理分阶段施工执照。3.5.1.3进行施工现场实地勘察和场地测量，了解现场及临近区域地面、架空及地下障碍物情况，并收集有关地质勘察资料和地型图、地下管网图及临近建筑物有关图纸资料。3.5.1.4对工程的地质、水文与气象条件、现场条件及周围环境、材料场地范围、进入现场方法以及可能需要的设施进行调查和考察，并根据这些因素对工程的影响和可能产生的风险、意外事故、不可预见损失以及其他情况进行充分的考虑并向甲方提供适当的防范措施，以保证工程的顺利进行。3.5.1.5办理规划红线划定,书面提供给施工单位工程水准点与坐标点并进行现场校验。3.5.1.6甲方将工程现场移交给乙方后，乙方负责工程现场管理工作。3.5.2设计协调及技术管理根据市主管部门的要求，积极参与工程设计的全过程协调。3.5.2.1参与组织设计图纸会审和设计优化、技术咨询工作， 及时将政府主管部门的审核意见以及专家技术咨询意见提供甲方并反馈给设计单位。3.5.2.2负责会同投资监理审查施工图预算，并提出书面审查意见。3.5.2.3组织设计单位和施工单位进行设计交底，代表甲方进行设计、施工方面的工程技术协调管理。3.5.2.4负责编制项目建设代建制管理施工组织设计及管理方案， 督促本工程施工单位严格按设计要求以及建设项目管理的施工组织设计进行施工，所有因乙方指导失误造成对施工图的误解或疏忽而引致的施工错误，须返工者，其一切索赔、损失和费用支出，乙方应承担其相应经济责任，并不得因此影响竣工期。3.5.2.5乙方对设计单位就施工图设计可能出现的疏漏缺陷，或尺寸差异，应及时提出修改意见和合理化建议；如因甲方需要变更设计或变更建设标准，乙方应以甲方书面通知作为安排施工单位进行施工的依据。3.5.2.6乙方应对工程变更包括增减之指示向施工方作出施工修改。任何修改必须在设计图纸上说明并取得甲方认可。工程完工后，根据市府有关规定负责工程竣工档案资料的收集、汇编工作。3.5.2.7 负责设计单位提供的设计资料的收集、保管及分发工作并负责做好图纸保密工作，未经甲方允许不得在本工程范围之外利用本工程各阶段的设计图纸、技术资料和有关专利。并遵守甲方对某些图纸资料提出的特殊保密要求。3.6 合同管理3.6.1 招投标阶段(1) 根据甲方授权办理招标工作；(2) 根据出图情况及对项目的有效管理，编制招标工作计划；(3) 根据甲方要求及工程进展需要参与对本工程的施工承包队伍进行资质审查和工程考察、根据甲方要求负责会同监理参与招标文件编制，及有关答疑和答辩工作。3.6.2 合同的确认阶段(1) 做好合同起草工作（包括施工承包合同、设备订货合同、设计、勘察合同、材料供应合同等），解决好合同与合同之间的衔接；(2) 协助甲方对合同条款的最终确认； (3) 签约安排； 上述合同一经双方确认, 如有变更, 需经甲方同意，方可执行。3.6.3 合同的执行阶段 (1) 对有关合同的履行进行督促； (2) 有关合同纠纷的处理提出意见；3.7 地盘管理3.7.1 组织编制施工大纲、动态调整场布，保证各施工单位的正常施工。3.7.2 在整个施工过程中，实施工序管理，做到预先控制，减少工程事故的发生，乙方应对本工程由城市规划部门给定的控制点坐标、基准水准点标高的基础桩严格加以保护并定期监测。3.7.3 根据需要负责办理施工现场、临时占地占路等手续(费用由需方开支)。3.7.4 解决施工场地供水、供电、道路以及与外部联系的通道与道口, 满足施工运输需要，保证施工期间畅通。3.7.5 负责协调施工场地与周围居民、企事业单位交通组织和地方管理机构关系，确保工程建设的顺利进行。3.7.6 负责督促施工方做好施工现场周围地下原有市政管线和邻近建筑物的保护、监察工作并协助办理有关手续，随时掌握在建建筑物和邻近建筑物的沉降观察记录。3.7.7 负责办理本项目正常施工所涉及的市、区有关主管部门的有关手续。3.8 工程进度控制管理3.8.1遵照双方共同确定的总工期要求制定工程总进度计划和分阶段进度计划，各施工单位在合同中确认的进度计划，必须纳入按总工期要求制定的工程总进度计划和分阶段计划控制之中，督促和审查施工单位制定工程进度计划、分阶段计划和月进度计划，报甲方并送监理备案。3.8.2制定项目总进度网络（包括雨污水管、市政道路、水、电、煤、通信工程敷设和搬迁等）及分项工程网络计划，确定控制节点，提出控制计划目标。3.8.3严格按计划进度管理。一旦发现进度脱期趋向，应及时说明原因，并采取相应的积极措施予以调整，确保总工期如期完成。3.8.4动态控制进度，协调各承包单位的进度安排并作出及时调整，保证总进度及节点目标的实现，每周组织召开工程例会，及时分析协调、平衡和调整工程进度，确保本工程按期完成。3.8.5每月提供进度分析报表。3.8.6 及时向甲方提供有关施工进度的信息。3.8.7协调安排各施工单位及设备材料供应单位的进场、退场时间以及相应施工周期，组织有条不紊的交叉施工。3.9 工程质量管理3.9.1建立质量管理组织体系,根据ISO9002编制项目质量保证计划。3.9.2严格按照设计单位确认的工程质量施工规范和验收规范，精心组织好施工。3.9.3按照上述要求抓好施工质量、原材料质量、半成品质量，严格质量监督，工程质量确保达到质量验收标准。3.9.4负责组织施工设计图技术交底，督促施工单位制定施工技术方案，审查各项技术措施的可行性和经济性，提出优化方案或改进意见。3.9.5审查施工单位编制的施工组织设计、报表、请求、备忘录、通知单，检查施工单位的各项施工准备工作。3.9.6根据合同和图纸要求，审查施工单位提供的材料、设备清单及质保书，并对工程使用的有关原材料、构件及设备进行必要的抽验。对施工单位提交的材料样品会同监理单位审核后报甲方审定并及时封样和采取相应保护措施，以便督促和检查施工单位严格按样品采购相应材料。3.9.7督促和检查施工单位严格按照国家排水工程施工规范和设计图纸要求进行施工。3.9.8检查工程施工质量，督促施工监理每月一次书面向甲方提供工程质量报告（重大工程质量问题及时专题报告），组织好各项工程验收（包括隐蔽工程验收，分部分项工程验收等）。3.9.9检查设计变更和工程联系单的执行情况与施工监理、设计院一起，负责处理施工过程中发生的技术问题，并在确认后实施。3.9.10负责处理工程质量事故，查明质量事故原因和责任、报甲方备案，并与施工监理单位一起督促和检查事故处理方案的实施。3.9.11 负责组织监理单位、质监部门、设计单位和施工单位进行分项工程及总体工程的检查、验收及工程竣工初步验收，按甲方要求组织工程竣工最终验收，提出竣工验收报告，（包括整理资料的安排）。3.9.12督促和检查施工单位整理本项目各类施工及竣工（包括竣工图）的工程技术资料，并负责收集整理、汇编本工程建设过程中的各类合同文件、图纸、技术资料和其他各类工程档案文件资料，工程竣工后按规定向甲方提供完整的工程档案资料。3.10 工程造价管理3.10.1根据本工程施工进度计划会同投资监理督促和审查施工单位每月二十五日编报当月完成工程量报表和下月施工计划，报送甲方审核后作为每月应拨付的工程款项的依据。3.10.1确立工程索赔与反索赔意识。会同投资监理予测工程风险及可能发生的索赔诱因，制定防范性对策，避免或减少索赔事件的发生。索赔的确认须及时提交甲方审定。 3.10.1工程重大变更、设计修改须事前会同投资监理进行技术经济合理性分析、予测和计算，及时告知甲方。 3.10.2根据投资概算会同投资监理制定本工程分项工程成本控制目标，当实施情况与控制目标发生较大差异时须将书面分析报告提交甲方。3.10.3在履行上述款项所指定工作的过程中，乙方应接受甲方的查询和建议，并定期与甲方代表和有关管理人员对工程预算和成本控制情况进行评估，提出改进措施。3.10.4乙方应及时编制年、季、月的用款计划送甲方审定，所有临时追加用款须由乙方书面提出追加理由、经甲方审定后作为专项申请。3.11 设备材料管理3.11.1编制材料、设备进场计划及采购申请汇总表。3.11.2参与甲供设备、材料供货技术谈判，审核材料设备清单（包括规格、型号、数量、质量）, 审核设备材料供货的时间、地点、采购供应方式、 合同付款条件、协调供货单位与施工单位的工作联系，协调供货期限与施工工期的衔接。3.11.3 采取切实有效措施，保证专材专用并不擅自撤离场内。3.12 财务管理3.12.1编制工程年度（季度、半年、全年）用款计划（以会审计划为基础）3.12.2组织编制月度工程进度款支付汇总表。3.12.3协助甲方做好甲供设备、材料预付款等其他甲方支付款项的抵扣资料组织工作3.12.4按国家及本市主管部门的规定，保存和完善与本建设项目相关的财务档案，编制所需财务报表。接受甲方及投资监理对本建设项目相关