如何做好有效沟通(最后修改稿)090703.doc

教 案 首 页 编号：培训主题沟通技巧培训日期受训人员基层管理人员课 型新授课教案类型按业务分：管理类；按适用范围分：类性教案；按授课内容的形式分：技能训练课课 时6课时培训方法案例讨论、观看视频及模拟演练培训目的1.能够记住沟通的定义与重要性，并能进行解释。2.能够掌握与上级、下级、平级的沟通技巧，并能够熟练应用。重点、难点及解决方法重点：沟通技巧解决：通过模拟演练，强化学员对沟通技巧的运用。培训内容沟通的内涵及重要性沟通技巧1. 与下级的沟通2. 与上级的沟通3. 与平级的沟通结合企业文化内容教具准备1.白板、白板笔、白板擦、投影仪、幕布、电脑、音箱、A4纸80张（废纸）2.小礼品备注培 训 教 案培训主题：沟通技巧 训导师： 课时：6课时培训内容备 注自我介绍、课堂纪律、激励措施（略）导入：请大家做一个小游戏“撕纸游戏”，结合当前基层管理人员在沟通方面存在的问题（通过提问，然后进行总结的方式），引出结论。当前管理人员沟通中存在的问题概述：沟通有效性较差 1.管理人员自己的思想及观点不能清晰表述，甚至词不达意，造成与上级沟通错位、下属误解。2. 有管理人员存在情绪化管理，有时语气不好，命令式语言较多，员工不易接受。 对员工的关注较少1.当员工心中郁闷或有思想问题时，绝大部分员工不会向直接上级反馈，一般是向帮带师傅反映或自我调解；管理人员对员工工作关注相对较多，但对员工的生活方面缺乏关注，日常沟通少，员工感觉得不到关心，有距离感。2.员工反映的问题和建议，管理人员不能给予答复、反馈，会导致员工对管理人员不信任，以后不愿再反映问题。3.班中员工因工作发生口角时，管理人员要及时疏通，避免员工存在隔阂，不利于工作的开展。管理人员上下级沟通不到位1.部门有两名管理人员的，由于职责分工不明确、互相拆台，导致信息传达不及时，下级也不知该向谁汇报和反馈。一项工作各级管理人员思路及标准不统一，指令不明确或完全相反，导致员工具体执行时有返工和不知所措的现象。得出结论：1.沟通对我们基层管理人员很重要。一个人要想取得成功，离不开沟通。2.为什么有的人沟通很好，有的人沟通不好？好的人是天生的吗？所以，沟通需要技巧。通过培训是可以后天改善的。比如：演讲口才培训；心理学培训。沟通不是本能，而是一种能力，是可以通过训练得来的。今天上午我们大家坐在一起，在做一件非常有意义的事：解决如何沟通的问题，我们主要从两个方面进行探讨：主要内容： 沟通的定义及重要性沟通技巧一、沟通的定义及重要性（提问2-3名学员：什么是沟通？）1.定义：沟通是人与人之间通过语言、文字、符号(交通信号)或其它的表达形式，进行信息传递和交换的过程。2.沟通的重要性（1）有利于即时控制和纠正员工行为举例：走动式管理，随时监督员工或下属，并给予指导和纠正。只有这样，才能保证有无按照你的要求去开展工作。沟通讲的简单一点：就是人与人的接触（有声语言、肢体语言等）。如果我们不经常走动，天天坐到办公室，怎么可能接触到下属呢？尤其是基层管理人员更需要。案例，出自余世维老师的授课大纲： 我去苏州的时候经常住吴宫喜来登酒店。这个酒店的外籍总经理是荷兰人，他给自己取了一个中国名字，叫做荷恩天。我每次去苏州吴宫喜来登，几乎都会看到他，不管是早上去还是中午去，也不管是下午到还是晚上到。有一次我跟他聊了聊，我说：“老总，我每次来都看到你这么忙啊！”他的回答很简单：“先生，管这个酒店，如果要让它能够真正像个五颗星的酒店，我每天上上下下大概要三十次。”他接着介绍说他平时很少讲话，但是他的手一直不停地指：当一个大堂副理站的位置不对时，他的手马上就指过去；吃自助餐时，一个锅碗瓢盆没有摆好，他的手马上指一下；当一个小姐的声音太大、动作太慢的时候，他同样用手指挥一下。他就这样上上下下地跑，连游泳池他都站在那里看，用手在那里指。苏州吴宫喜来登之所以是长江三角洲地区做得最好的酒店，与这个总经理上上下下地盯着不无关系。沟通讲得简单一点，就是人与人的接触，不这样上上下下地跑，哪里有可能接触到下属呢？（2）激励员工改善绩效管理者不是天天开会，天天看着电脑，而是要深入一线，多与员工交流，多鼓励、欣赏、多指导。 自从发明电脑以后有一个毛病出现了，每个人都以为坐在电脑前面就是在上班，其实这是一个错误的观念。仅有电脑，并不能够做出什么东西。有人说电脑能够作曲，世界上哪一首名曲是电脑做的？有人跟我说电脑会绘图，世界上哪一幅油画是电脑画的？日本人还发明了一种会写毛笔字的电脑，可哪个有名的碑体是电脑写的？可见电脑只是一个工具而已。自从发明电脑以后，人与人之间就产生了隔阂。一上班每个人都坐在电脑前面，一直到下班，于是人与人之间失去了激励。如果你是一个主管，不要常常坐在自己的电脑前面，而应多出去走走，这会使你发现两件事情：第一件：不是每个员工在那里打字时，都打一些有意义的事情；第二件：人与人之间的串接不可能由自己串接起来。坐在那里的每一个员工是一颗颗珍珠，但是中间如果没有一根线串起来，这个珍珠项链是没办法挂的。此时，只要你主动一点，你就是中间的那一根线，帮他们串接起来就是一件非常简单的事情。所以，管理者不是天天开会，天天看着自己的电脑，而是要出去把他们串接一下，这个概念叫做激励员工。 案例：艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。有一次，他看见一个士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去跟他说：“大兵，现在日子过得还好吧?”士兵一看是将军，敬了个礼后说：“这哪是人过的日子哦！我在这边没日没夜地挖。”艾森豪威尔说：“我想也是，你上来，我们走一走。”艾森豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈，告诉他当一个将军的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后，还被参谋长骂的那种难受，打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力，以及对未来前途的那种迷惘。最后，艾森豪威尔对士兵说：“我们两个一样，不要看你在坑里面，我在帐篷里面，其实谁的痛苦大还不知道呢，也许你还没死的时候，我就活活地被压力给压死了。”这样绕了一圈以后，又绕到那个坑的附近的时候，那个士兵说：“将军，我看我还是挖我的壕沟吧！”这个故事说明沟通就是一种激励。下属一般不太知道管理者在忙什么，你也不知道他在想什么，你的痛苦他未必了解，他在做什么你也不见得知道，其实，这就是失去了激励。尤其对那些采用隔间与分离的办公室的公司，作为一个主管，你应该要弥补这个问题，常常出来走动走动，哪怕是上午十分钟，下午十分钟，对你们公司和你的下属都会有非常大的影响。在管理学上这叫做走动管理。很多大公司反对把每个人搞在一个小房间里面，其管理上的情与理也就在于此。（3）表达情感 招聘一名新员工的成本远远高于做通其思想工作的成本。 案例：著名的安利公司有一个优点，它不像一般公司那样总是把“英雄豪杰”的照片挂在墙上。该公司有个很好的习惯，就是每一次找一个成功的业务员，叫他把故事讲给其他人听，再找一个失败的业务员，把他的挫折感讲给别人听，让大家一起交流，最后再把五个成功的和五个失败的摆在一起，让大家再一次互相交流。安利的成功，与这种情感分享有很大的关系。（4）信息共享如新员工帮带，如人员变动带来的工作交接等。 对于流通信息的沟通方法，日本人的经验特别值得推介。日本是个非常团结的民族。他们的主管在移交工作时，很少是同一天移交的，他们中间还要在一起工作一段时间，通常是半个月，至少也得一个星期，这表示这个沟通不会断裂。其次，日本的老职员很少有丢下新的职员不管的现象。你注意看，在日本公司里经常会发现一个年纪大的日本人，带着个年纪小的日本人，这叫做“母鸡带小鸡”。第三，日本人很少在离开的时候，一句话都没有讲，什么东西都没有留下。他们一般都会有一本备忘录，留给后面接任的人继续阅读。在我们国内这么多企业中，很少看到有哪家企业主管在交接的时候，留下一本备忘录给后面的人阅读。第四，日本人还会做到所有留下的关系统统不会断掉，所以他们在业务交接的时候，都会带着新的干部去拜访政府官员、同行，甚至有竞争的对手与大客户，他们称之为关系。最后，日本人到每个国家做事情的时候，都对这个国家的情报非常感兴趣。以在中国的日本商人为例，他们每个月都有一本书，叫做中国情报。上面写了个“密”字，弄得像个秘密档案似的，而且其管理与流通也相当严格。只有日本人自己可以读。所以你问日本人我们的某某企业的情况时，他们都非常了解。反过来问到我们中国人：“麻生太郎结婚了吗？”许多人却一头雾水。日本企业的崛起与兴盛，与他们从来不让信息的沟通断裂有很大关系，因为信息一旦断裂什么东西都将从头来过，一个公司好不容易栽培起一个经理，结果他拍拍屁股一走，另外一个就要从头来过。在他们身上投资，不是白投了吗？这就是最值得我们深思的地方。 （以上的案例相对较多，仅供参考，授课训导师针对部门等实际案例也可。）二、沟通技巧（一）与下级的沟通技巧注意事项：1.多了解情况。2.不要只会责骂。3.提供方法，紧盯过程。（以绩效面谈为例）在讲之前，请大家看一段视频：此处播放面谈失败的视频。（让学员带着问题看视频？）提问学员哪里有误，不进行评判，然后开始讲正确的步骤。绩效反馈面谈四步法1.准备阶段管理者的准备（1）时间：选择双方都有空闲的时间。尽量不安排在刚上班、下班时间。沟通时间安排适当，通常20-40分钟为宜。 面谈时间确定后，提前通知，便于安排工作。（2）地点：尽量选择不受干扰、令双方都感到轻松的场所，远离电话、电脑，避免面谈被中途打断。注意安排好谈话者的空间距离，切忌双方隔桌对坐，而是成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。（3）面谈资料：包括面谈反馈表、员工绩效档案日常记录本等与绩效有关的信息。（4）计划好面谈程序：包括面谈过程包括哪几部分、要谈哪些内容、这些内容的先后顺序如何安排、各部分所花费的时间大致是怎样的等等。（5）其它准备：主要指心理准备，即充分估计员工在绩效面谈中会表现出来的情绪或行为。员工的准备（1）收集与前期绩效相关的资料。（2）交接好面谈期间的工作。2.面谈导入阶段面谈开始之前营造融洽的沟通氛围，先谈谈工作之外的事情，拉近距离、消除紧张，慢慢进入主题。这一时间不宜太长。3.正式面谈阶段管理人员应注意的问题：（1）正面的绩效面谈表扬优点真诚：真诚的表扬，发自肺腑具体：针对某件事情提出表扬指出不足具体：就事论事肯定和鼓励建设性：提出改进建议（2） 负面的绩效面谈 描述行为描述而不判断：具体描述不足，对事不对人(以事实为依据，不要采用道听途说的信息)表达后果不指责：客观描述员工行为所带来的后果，点到为止征求意见聆听：多听少说着眼未来制定改进措施：共同商定改进措施，形成书面内容4.面谈结束阶段积极的方式结束面谈。若面谈顺利实现了信息沟通，管理人员应采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，以亲切而诚恳的口气结束面谈“辛苦了，好好干吧”。若面谈在尚未达到目标之前出现了以下任一情况：员工出现倦意、彼此互不信任、管理人员或下属急着去其他地方、谈话陷入僵局或由于其它意外打断，应立即结束面谈，待下一次面谈再继续。 播放正确的视频。设置场景，请学员演练，学员及训导师现场评析。 （二）与上级沟通的技巧1.领导安排工作时，沟通的程序和注意事项（1）程序：仔细聆听领导的工作任务及要求-反馈问题，与领导探讨任务目标的可行性确认任务目标（2）注意事项：不要打断领导有问题主动反馈反馈要及时确认任务目标时，语言要简明扼要随时做好记录案例：唐太宗和魏征的故事魏征每次讲完话的时候，唐太宗都出去散步。为什么？有人问他：“皇上，魏大臣为什么每次讲完话，你都出去散步？”唐太宗说得很简单：“我怕我杀了他。”其实魏征是谏议大夫，你知道魏征以前是谁的人吗？魏征是唐太宗李世民的哥哥的人。唐太宗把自己的哥哥杀死以后，能够继续用魏征，这一点就证明他很包容。但是魏征更了不起，他不因为他以前的主子唐太宗李世民的哥哥，他就对李世民非常巴结，他照样批评李世民，但是李世民知道他讲的是对的，只好出去散步，进行深呼吸。2.遇到困难/出现问题时，与领导沟通的程序和注意事项（1）程序：对困难和问题进行分析，形成自己初步建议-向领导汇报-确认领导要求并作出承诺（2）注意事项：要充分了解困难/问题的前因后果，并考虑领导可能会问到的问题，做到有问必答语言要简洁明了阐述问题要抓住重点，要客观设置场景，请学员演练，学员及训导师现场评析。（婚宴协调人手的问题）3.完成工作后，与领导沟通的程序和注意事项（1）程序：对工作完成情况进行简单整理，提炼出要点与领导约定时间现场汇报（2）注意事项：对完成情况进行整理时，要包括几个必要内容：事情结果及存在或曾出现的主要问题。语言简明扼要，条理清晰设想领导可能会问到的问题，提前做好准备（三）与平级沟通技巧1.以大局为重2.学会换位思考3.相互尊重、态度友好、和善4.意图明确，表达清晰5.善用询问和倾听 案例：古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：千里家书只为墙，让他三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇。员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。王经理听了很受启发，现在，他