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六標準差TheSixSigmaWay 第一章維持成功的良策王德榮9042302 成功的故事 奇異電子公司 六標準差永久改變了奇異每位員工從黑帶訓練營出來的六標準差狂熱分子 到工程師 查帳員 科學家及高階主管 都是六標準差的忠實信徒這家公司正在實踐六標準差 JohnWelch 六標準差的回饋 從想打平開始 卻履創獲利新高1998US 750 000 0001999預估US 1 500 000 0002001 US 5 000 000 000華爾街分析師預測獲利率由10 提高至15 奇異的成功歸功於熱情的投入與努力 服務與製造業的改進 奇異照明公司 減少98 發票的錯誤與爭執 Wal Mart 加快了付款速度奇異資融金融服務部門 精簡了檢驗審核流程 更快回應顧客 每年省下百萬美元 奇異電力系統團隊 改進電力設施所附帶的記錄 奇異與電力公司每年省下數百萬美元奇異醫療系統部門 醫學全身掃瞄由三分鐘降為30秒 奇異資融放款部門 將顧客與客服人員的通話率由76 提高至99 強調顧客的重要性 最佳的六標準差專案並非從企業內部開始 而是由外而內 如何讓我們的顧客更具競爭力 顧客成功的關鍵是什麼 我們可以確定的是 只要能助顧客成功者 最後都會讓我們的荷包滿載而回 JohnWelch 麾托羅拉與六標準差 1987年GeorgeFisher提出六標準差概念奇異使用六標準差強化先天體質強健的公司麾托羅拉用來解決這個危機 我們如何活下去 原先該公司没有單一的品管方案 而是多頭馬車 六標準差提供一個簡單 持續的方法 以達成品質目標 董事長BobGalvin強力支持 公司全面使用新方法品質改善目標 五年改善10倍 1980 新目標 每兩年改善10倍 100X 集中心力在流程和產品的改進幅度上推行六標準差兩年後 便獲美國國家品質奬 十年六標準差推行期成效 1987 1997年每年銷售成長五倍 淨利成長近20 節省的成本達140億美元股價每年成長21 3 上百項產品設計 製造和服務的改進該公司視六標準差為企業轉型的方法 一個由溝通 培訓 領導 團隊合作 衡量 以顧客為重所驅動的方法 AlliedSignal與六標準差 1990年自行推行自成一家的品質改進措施 到了1999年推行六標準差規範 全年節省了六億美元 運用此規範在飛機引擎等產品設計 縮短了設計到核驗發照時間 由42個月減為33個月 1998年生產力提升6 獲利率提升13 過去我們很少談到流程與顧客 現在我們開口閉口都談這些主題 六標準差浪潮 代表性個案 研發新產品 電子訂單加上虛擬設計 生產週期由幾天變成幾小時 訊息傳遞快而廉 法律和技術審核流程的精簡即時回應 簡化來電系統 平均54秒縮為14秒 跳脫思想窠臼 零件包裝由倉庫改到工廠 六標準差吸引公司的好處 一 維持成功不墜 在市場中保有一席之地 唯一的辦法是要不斷的地創新和組織再造 JohnChambers人人設定績效目標 以99 9997 的 完美 目標評估自我績效中鋼公司規定每一位12職等以上工程師及主管須自我設定三項KPI增強顧客價值 要學習顧客 或潛在顧客 看重的價值是什麼 並計劃如何能在賺錢的前提下達成顧客要求 六標準差吸引公司的好處 二 加快改進比例 四年改進100X 展示了企圖心 促使機構超越自我 誰改進最快誰就是贏家 倡導學習與交叉傳授 將嫻熟流程又能管理和改進流程的專才調職 他們不但能很快上手 還能帶進更好的觀點 並能快速實踐 執行策略性的變革 引進新產品 推展新業務 進入新市場及併購新機構已成日常業務 六標準差主要的方法工具 六標準差並非全然一新的發明 其方法與工具確實源起於管理學界的突破性思維 重要的方法與工具顧客心聲 流程管理 流程設計 再設計創意思考 持續改進 統計流程控制平衡計分卡 變項分析 實驗設計等 六標準差的熱門課題 電子商業和服務 e Business Service 企業資源規畫 ERP 精簡製造工作顧客關係管理系統 CRM 企業策略結盟知識管理 KM 依作業來管理以流程為核心的組織全球化即時庫存 生產 六標準差的六大主旨 一 主旨一 真心以客戶為尊 六標準差績效的衡量先從顧客做起 改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定 主旨二 管理依資料和事實而更新 1 我確實需要什麼資料或資訊 2 要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益 主旨三 流程為重 管理和改進 不再視主導流程為必要之惡 而是一種增強提供顧客價值與競爭優勢的方法 攸關鉅額的商機 六標準差的六大主旨 二 主旨四 主動管理 主動是在事前採取行動 而不是事後才反應 主動絶不是無聊或過度分析 而是誘發創意和有效變革的起點 主旨五 協力合作 六標準差強調無界限的合作 但不是指無私的犧牲 而是要求成員去了解顧客與流程或供應鏈工作流動的真正需求 主旨六 追逐完美 容忍失敗 持續地追求進一步的完美 而且也能接受或處理偶然的挫敗 你身處何地 Chap2六標準差系統的關鍵概念 指導老師 郭倉義博士研究學生 張清和2002 10 09 六標準差 架構 執行面概述Ch1 Ch5企業導入過程Ch6 Ch11行動步驟與工具Ch12 Ch18 六標準差 Ch2關鍵概念 封閉環圈系統企業流程模式變異 標準差顧客 誤差 衡量三大管理策略DMAIC模式 課題 6 能打造怎樣的組織系統 如何運用6 來達成企業目標 衡量在6 的意義 顧客 誤差在6 所扮演的角色 6 的核心改進措施及管理方法 何謂DMAIC 什麼才是6 的組織 A 封閉環圈系統 六標準差 Chap2 你的公司 策略 作業 結果 顧客 市場洞悉未來 產業競爭 大環境 持續發光 Q 6 能打造怎樣的組織系統 A 企業流程模式 六標準差 Chap2 Q如何運用6 來達成企業目標 X X X X Y 顧客 獲利 Q如何運用6 來達成企業目標 達成目標的主要行動企業作業品質顧客滿意度的關鍵流程變數和用人 週期 科技量等流程投入品質 來自顧客或供應商 策略目標顧客要求獲利顧客滿意度整體企業效率 X Y A 變異 標準差 六標準差 Chap2 Q 衡量在6 的意義 2 7 0 33 顧客要求高品質的必要條件 CTQs誤差未能達到顧客要求的事件或意外例如 文件錯字電話中心的長時間等候延誤交貨貨物不完整 等 六標準差 Chap2 Q 顧客 誤差在6 所扮演的角色 標準差衡量的好處始於顧客提供一致的標準結合宏大的目標標準差衡量的後勤工作設一委員會來設定準則標準差衡量並非靜態要取得整個公司流程的標準差積分真的很費時間及資源 六標準差 Chap2 Q 顧客 誤差在6 所扮演的角色 六標準差 Chap2 Q 6 的核心改進措施及管理方法 A 6 的三大策略 流程改進 流程設計 流程管理 六標準差 Chap2 Q 6 的核心改進措施及管理方法 流程改進 尋找特定的解決方案修正造成問題 Ys 的致命因素 Xs 例如 如何讓船跑得快一點 流程設計 打造更好的生意目標不在修正而是換個新流程例如 是否該換艘新船 流程管理 建立完整的管理體系將6 的要義及方法融入事業的經營中例如 變更組織形式 強化人員訓練 六標準差 Chap2 Q 何謂DMAIC 六標準差 Chap2 Q 何謂DMAIC 六標準差 Chap2 Q 什麼才是6 的組織 定義 積極將6 要義及做法融入日常管理活動 並且在流程績效與顧客滿意度方面都有長足進展的組織要點 合格的標準衡量的方法組織的名稱 六標準差 Chap2 回應 封閉的環圈系統 策略面的意涵 好的封閉環圈系統即使在崎嶇的路上 多變的商業環境 也通行無礙策略的另一觀點 選擇一條比較少障礙的路 或者選擇一條適合 腳踏車 的路 六標準差 Chap2 回應 企業流程模式 投入 策略性外包 供應鏈形成 使得投入越來越複雜組織 流程 大型企業流程的複雜性 即使是中小型企業的流程也得採取動態性的變化以因應產出顧客的需求變化 或與企業獲利衝突 六標準差 Chap2 回應 6 的意義 上限 下限 USL X 6 X LSL 6 顧客的需求上限 下限僅有下限或僅有上限顧客的需求無限 六標準差 Chap2 回應 顧客 6 的核心 顧客 夥伴解決顧客的問題顧客獲利 公司才能獲利與顧客形成利益共同體補充6 的核心6 的要義實質與彈性6 是一種態度 Chap3為什麼6 成功而TQM失敗 指導老師 郭倉義博士研究學生 張清和2002 10 16 六標準差 Chap3課題 課題一 為什麼6 成功而TQM失敗 課題二 TQM的十大管理陷阱 課題三 6 的解決方案 六標準差 事實上6 尚未成功 TQM並未死亡6 是TQM的再生 活力與熱情6 的成功潛力超越TQM6 要避開TQM的管理陷阱 六標準差 Chap3 課題一 為什麼6 成功而TQM失敗 陷阱一 缺乏整合未能與企業策略和績效連結品管部門不負責獲利及損失之責中級主管無法決策 也無能解決問題只限於產品和製造功能 六標準差 Chap3 課題二 TQM的十大管理陷阱 陷阱二 領導冷漠CEO態度遲疑高階主管執行意願不高品質地位不明品質成為暫時性議題 六標準差 Chap3 課題二 TQM的十大管理陷阱 陷阱四 目標不明品質目標模糊無法衡量追蹤欠缺了解顧客需求的工具公司惡化成 開口環圈 無法滿足明日的顧客 陷阱三 概念模糊品質定義不明確有人以為品質 流程穩定甚於改進品質的哲學意涵 令人難解ISO9000與企業再造的衝擊 六標準差 Chap3 課題二 TQM的十大管理陷阱 陷阱六 各自為政改進方案各自為政 工程 財務 製造少數跨部門方案 僅能解決小衝突無法解決攸關顧客的大問題 陷阱五 技術狂熱品質警察 品質巫師大行其道偏好複雜的技術或工具資源過度使用在不適當的問題把方法變成了目的 六標準差 Chap3 課題二 TQM的十大管理陷阱 陷阱八 培訓不彰訓練非全然無效 但效果不顯著重心放在技術工具 未提供改善情境品質訓練成為數字遊戲的犧牲品 陷阱七 變革緩慢強調驅策變革 積少成多企業再造的領袖開始不耐煩與 企業再造 的概念衝突 六標準差 Chap3 課題二 TQM的十大管理陷阱 陷阱十 自得意滿盲目地追求新的管理工具忽視其他有效的改善工具與原則被初期的成功或得獎沖昏頭 陷阱九 偏重產品重心放在生產或製造流程忽略服務 儲運 行銷 顧客印刷公司 產品品質好 顧客拿不到 六標準差 Chap3 課題三 6 的解決方案 方案二 CEO帶頭衝CEO對6 的的熱衷與信仰相信6 可以讓企業創新 流程改進用6 時機 CEO認定改革才能活命時 方案一 連結企業與員工的底線員工的紅利由執行6 的績效來決定視流程管理 改進為日常工作或主管之責重視行政與服務流程採用6 的績效 六標準差 Chap3 課題三 6 的解決方案 方案四 設定宏大的目標目標明確 轉化成金錢效果 追求完美追蹤顧客最新需求建置衡量績效的動態系統 方案三 具體地強化6 的定義6 是企業系統 透過顧客為尊 流程管理 善用數據 使公司維持長期興隆持續傳播這個定義 避免強制使用何種工具 六標準差 Chap3 課題三 6 的解決方案 方案六 以跨功能流程管理為優先去除組織間各自為政的障礙創造更有效率的公司 免除錯誤傳播造成重做流程管理原則才是6 的核心 方案五 視狀況調整工具及要求順手又簡單的工具或方法獲取最大的成效不可無視需要 一味地要求一致性小心6 警察 六標準差 Chap3 課題三 6 的解決方案 方案八 綠帶 黑帶 大黑帶6 的學習標準很嚴格 時間及金錢黑帶 三週訓練 事後考核 持續學習培訓 既是犧牲 也是投資 更是審慎決定 方案七 逐步加快變革最佳機會 從頭開始同時接受 小幅改進與企業再造 六標準差 Chap3 課題三 6 的解決方案 方案十 尋找能改善流程的方法避免掉入自得意滿的陷阱奇異 樽節成本帶給顧客真正的利益 方案九 重視所有的業務流程適用於服務及交易流程比起製造流程更具潛力比TQM更具 全面 的潛能 六標準差 Chap3 Chap4小結 6 是TQM的再生 Chap4運用6 於服務業及製造業 指導老師 郭倉義博士研究學生 張清和2002 10 16 六標準差 Chap4課題 課題一 服務業與製造業有何不同 課題二 為什麼6 更適合服務業 課題三 6 如何運用於服務業 課題四 6 如何運用於製造業 六標準差 六標準差 Chap4 課題一 服務業與製造業有何不同 六標準差 Chap4 課題一 服務業與製造業有何不同 製造角色的變遷 製造業 設計 製造 行銷 服務業 設計 行銷 專業代工業 製造 生產良品不保證成功握新科技 創新產品流程改善 改良產品建供應鏈 滿足顧客順應市場 Qualcomm轉型 建構有效顧客介面 理由一 尚有許多為開發的潛能不良品50 製造業10 20 績效只有1 5 3 0 花在顧客的時間 10 理由二 無形的工作流程漢堡店 飲料工廠 不良品看得見服務 產品虛擬化 資訊流動理由三 工作流程變動快製造 影響層面廣 高層審慎評估服務 個人因素 不斷演進 六標準差 Chap4 課題二 為什麼6 更適合服務業 理由四 缺乏事實與資料資料侷限單一事件或主觀性流程的本質難以衡量銀行 重複 放款套件 理由五 尚未大量投入資源品質協會60 是製造業80 的工作是服務業摩扥羅拉成功的例子 外出時間絕大部分的服務有改善空間 六標準差 Chap4 課題二 為什麼6 更適合服務業 竅門一 從流程著手展開流程調查就像突然開燈一樣雖然突兀 卻有助了解真相竅門二 精確鎖定問題對流程 顧客要求詳細紀錄切忌 急就章 複雜問題 太多專案準則 選擇有效專案及確認問題 六標準差 Chap4 課題三 6 如何運用於服務業 竅門三 善用數據減少模糊障礙 陳述不清或界定不明技能 界定與衡量無形和主觀因素數據有限 不同方式收集 分析竅門四 別過度強調統計數據案例 金融 引進團隊合作 沒用高等統計評估 人員的訓練 數據的特性案例 奇異資融 奇異工業部門的績效比較 六標準差 Chap4 課題三 6 如何運用於服務業 並不是 絕不用統計 視人員及流程的需要如何使用這些工具更重要還需要其他技能應付無形流程的模糊本質掌握顧客多變的需求好的邏輯 適當的管理風險才是重點 六標準差 Chap4 課題三 6 如何運用於服務業 服務業對使用高等統計方法的回應 挑戰一 眼光放遠打破製造與外在世界的隔閡 溝通 合作多數的問題與製造無關 訂單不清 設計錯誤製造必須積極參與整體的流程 倉儲 客服要求製造單位加入跨功能的合作整合產品設計與製造作業 六標準差 Chap4 課題四 6 如何運用於製造業 挑戰二 不能只求過關而是要有改進ISO9000認證的衝擊 流程不易修改錯 資源用在維護及稽核 忽略了流程改善對 利用認證同時檢驗和改進流程綜效 結合6 與認證工作 六標準差 Chap4 課題四 6 如何運用於製造業 挑戰三 調整工具配合製造環境製造引擎零件與裝備休旅車不同彈性的使用6 技術案例 AppliedMaterials公司單件 數百個組件x萬餘個零件錯誤不侵 努力防範流程中的錯誤 六標準差 Chap4 課題四 6 如何運用於製造業 6 更適合運用於服務業潛能 無形 數據6 運用於製造業時要注意眼光 綜效 彈性 六標準差 Chap4 Chap4小結 Chap56 的行動步驟 指導老師 郭倉義博士研究學生 張清和2002 10 23 六標準差 Chap5課題 課題一 執行6 的步驟為何 課題二 好的6 執行步驟有何好處 課題三 每個執行步驟的目標為何 課題四 6 執行面概述的摘要 六標準差 六標準差 Chap5 課題一 執行6 的步驟為何 1 確認核心流程 關鍵顧客 2 界定顧客需求 3 衡量現有績效 4 排定改進的優先順序 5 擴大並整合6 系統 五大核心競爭力 六標準差 Chap5 課題二 好的6 執行步驟有何好處 企業 連結顧客及流程的系統決策 明智的決定與善用資源改善 好資料使得改進週期短精確 檢驗6s獲利 金錢 顧客 基礎 更堅固支持變革和維持 五大好處 六標準差 Chap5 課題二 好的6 執行步驟有何好處 彈性 此步驟並非唯一的途徑調整 依企業個別需要及目標案例 奇異子公司的成效不佳原因 專案從第四個步驟做起改進 從顧客心聲及衡量績效 補充說明 六標準差 Chap5 課題三 每個執行步驟的目標為何 六標準差 Chap5 課題三 每個執行步驟的目標為何 六標準差 Chap5 課題三 每個執行步驟的目標為何 六標準差 Chap5 課題三 每個執行步驟的目標為何 六標準差 Chap5 課題三 每個執行步驟的目標為何 六標準差 Chap5 課題四 6 執行面概述的摘要 界定6 衡量方法 3 4ppm 追求完美企業系統 維持企業成功之法整合情境 整合系統 持續改進六大精神以客為尊數據管理流程為重預防問題強調合作追求完美 六標準差 Chap5 課題四 6 執行面概述的摘要 歷史與演進開始 摩扥羅拉 改進產品不良率發展 奇異 漢威 改進流程再生 TQM的再生 避開TQM的陷阱成果與機會摩扥羅拉 免於關門奇異漢威 數十億美元獲利服務流程的機會 績效 誤差 競爭地位 六標準差 Chap5 課題四 6 執行面概述的摘要 1 確認核心流程 關鍵顧客 2 界定顧客需求 3 衡量現有績效 4 排定改進的優先順序 5 擴大並整合6 系統 五大步驟 六標準差TheSixSigmaWay 第六章六標準差現在適合我們嗎 王德榮9042302 評估你的準備情形 六標準差準備工作的起點 就是要確認自己是否 或需要 擁抱這個改變 確實有個更好的方法能經營我們的組織 先考慮以下幾個問題與事實 一 評估企業的展望與未來途徑二 評估當前績效三 檢討變革和改進的系統和能力 評估企業的展望與未來途徑 公司的策略課題夠不夠明確 提供給市場或顧客的價值調整策略配合潛在與變遷我們有可能完成財務和成長目標嗎 未來的主旨與願景能被充分理解組織擅長於有效率且有效果地回應新情況嗎 評估企業的展望與未來途徑 續 答案 麾托羅拉用來解決這個危機 我們如何活下去 也有更多公司是在高度成長或前景大好時採行六標準差 評估當前績效 我們目前的整體企業成效為何 是根據真實資料得來的嗎 產出的績效有很多的變異嗎 我們能多有效地重視和做到顧客需求 純做價格競爭或者提供更好的價值 我們的營運效率有多好 是否忙於解決問題和救火 而從不花時間去改善事情 評估當前績效 續 答案 有没有足夠的改進空間 可以讓六標準差大展身手 改進的最好時機何在 我們對顧客的認識及衡量系統多有效 愈回答不出上述三問題 就愈表示你應該慎重考慮採用六標準差 檢討變革和改進的系統與能力 當前的改進和 變革管理 changemanagement 系統有效嗎 跨功能的流程是否管理妥善呢 不同功能部門間互動良好或存有隔閡 有那些變革措施可能與六標準差的做法相輔相成或彼此衝突 是否已在執行其他變革 檢討變革和改進的系統與能力 續 答案 檢測企業執行六標準差的時機與準備狀況 早已有了因應挑戰的能力 或者同仁 系統和資源早已被其他事件或變革佔用了 當六標準差不適合某一組織時 你已有個強效的績效和流程改善做法現有的變革已耗掉你主要的人力和資源 勿讓六標準差變成壓垮駱駝的最後一根稻草 未見潛在獲利六標準差需要投資 弄清楚如何看到回饋 評估總結 三個關鍵問題 根據財務平衡目標 公司文化和競爭的需要 公司有需要改變嗎 公司推行六標準差時 具備足夠的策略性理由嗎 我們當前的改進系統和方法 是否也能完成足夠的改革來維持我們的成長和競爭力 從成本效益來看六標準差 到底它要花多少錢 我們可以獲得多少回報 從成本效益來看六標準差 預估潛在效益 可以估算重做 低效率 不滿意的顧客 甚至流失客群等事件的成本 然後計算你認為可以壓低的量 把這些COPQ CostOfPoorQuality 不良品成本 的數字算愈清楚 估計就會愈精準 從成本效益來看六標準差 預估潛在效益 續 評估的不可能完美1 問題的成本加以量化是件耗煩的工作 可能猜猜了事 2 可以節省到什麼程度多半是種猜測 3 外來的影響難以量化 4 你不可能樣樣都來 但是選擇不同改進方案 將會影響六標準差初期的成功 評估財務回報的方式 採用混合之途 具代表示的進行詳細的財務回報評估 然後預測公司內有多少個類似機會 從成本效益來看六標準差 確認多少時間可見成效 一般而言 完成第一波DMAIC並看見具體成效 大概要六到九個月的時間 如果必須要做到及時回收 你可能得考慮訂定六標準差的施行時間表 以便在預定的時期獲取成效 從成本效益來看六標準差 執行六標準差的成本 直接薪資 全職執行人員 間接薪資 高級主管 小組成員以及諸如衡量 收集顧客心聲資料等 培訓與諮詢 教導員工六標準差技能以及取得顧問的建議 執行改善專案的成本 設立新解決方案或流程設計的支出 其他如差旅費 設備及辦公空間等 成本和回報 奇異資融公司 從成本效益來看六標準差 成本效益與推出六標準差 到底它要花多少錢 我們可以獲得多少回報 只以成本效益決定是否推行六標準差 不是好主意 建議 決策上加入公司是否已準備好接受變革 是否具備追蹤和了解客戶需求的能力 是救火還是防火的傾向的考量 下一步 我們如何確定我們的六標準差措施行順暢 效困顯著 無論是短期或長期的角度而言 六標準差 TheSixSigmaWay 第七章如何著手 在何處施力 蘇森弟9141329 兩個處理起步決策的方法 1 能影響你工作規模和急迫性的標準2 根據你的強處與弱點而來 就是六標準差中的 核心競爭力 何處開始 目標 規模和時間範圍 一 三個能幫你調整行動計劃的重要因素1 目標 你希望你的六標準差做什麼 2 規模 公司那些部門可以參加六標準差初期工作 3 時間範圍 老闆可以等 願意等多久 釐清目標 目標界定企業轉型組織工作模式有了重大改變別名 文化變遷 例如 創造顧問為尊的態度更具彈性放棄救有的結構或經營方式策略改進鎖定關鍵策略或營運弱點或機會例如 加快產品開發提高供應鏈效率建構電子商務的能力解決問題改正高成本重做或延誤等特定的問題 例如 縮短申請的流程時間降低零件不足的問題降低過期交貨的數量 評估你的規模 你在公司的位階影響施行規模甚巨例如 只是功能部門主管決定規模另一要素 可行性為何 三個主要考慮因素 1 資源2 關注3 接受 界定你的時間範圍 除非馬上看見投資回報短期之利益非重點真正目標是打造能留住忠誠顧客群的組織只有透過長期與整合的努力才辦得到 通往六標準差行動步驟的坡道 二 坡道 代表幾個可行的起點與六標準差 目標 互為呼應企業轉型策略改進解決問題 企業轉型 可做的選擇六標準差行動步驟 將範圍限定在一到兩個核心流程同時選出策略與解決問題的專案 確認核心流程與關鍵顧客情境一 神奇半導體公司 策略改進 可做的選擇六標準差行動步驟 確認會帶來大規模轉型挑戰的事件將範圍限定在關鍵顧客 如新市場獲利最高的買方 同時推動符合策略考慮的解決問題專案 界定顧客需求衡量現有績效情境二 安全區保險公司 解決問題 可做的選擇六標準差行動步驟 同時致力於核心流程與關鍵顧客的界定 六標準差坡道 排定改措施的優先順序並分析執行擴充並整合六標準差系統情境三 頂峰產品公司 行動步驟與你的優劣勢 三 界定六標準差優先順序的另一個方法 以六標準差行動步驟為基礎 就是評估你在每個步驟的能力看清楚自己最大的弱點何在 這是你首項改造計畫要專攻之處 行動步驟優劣勢評估 步驟一 對組織整合的狀況了解多少 步驟二 真的很了解我們的顧客 步驟三 能準確地依據顧客要求衡量我們的績效嗎 步驟四 有什麼重大的問題和機會值得大家注意 步驟五 現有關鍵流程的評估與管理是否已畫分好職責歸屬 試行你的六標準差工作 四 試行是六標準差改進措施必備的一環試行能讓你降低挑戰並從中學習試行可確定六標準差對企業是否有效試行是測試全面施行狀況的最佳之道 該試行什麼 可考慮試行項目 企業領袖的傾向專案的選擇專案成員的組成小組召集人的選擇衡量方法培訓設計與內容培訓的後勤支援與課程安排 試行策略的關鍵問題 該如何測試計畫或步驟 以確保它有效 要衡量和關察什麼才能知道什麼措施有效 對於試行得來的知識要多久才能回應 六標準差起始篇總結 五 規劃自己的路界定你的目標牢守可行原則採用試行策略平衡長短期的考量TheEnd 六標準差TheSixSigmaWay 第八章六標準差政治協助領袖宣佈動工並主導進程指導教授 郭倉義博士m9141329蘇森弟 推行六標準差的兩個問題 如何成功推出六標準差措施 還能做到改進 該如何做 才能確保六標準差概念與方法能持續維持成功 高階經理人的承諾與行動 關鍵作法與楷模 著眼於能成功的起步又能建構一個能延續 整合的管理系統 主導六標準差的施行 高階主管在六標準差流程初期應做功課 一 找到強而有力的邏輯依據為什麼公司需要六個標準差 邏輯依據一定要具體地與公司有關直接與公司每個人都能理解的利益 主導六標準差的施行 二 規劃並積極參與執行高階主管群必須親主持工作的理由有三 1主管才是必須要對外推銷 辨護理念的人2主管當需求和知識轉變時 要能改變計畫3主管最有立場平衡與六標準差事務有關的優先事項和挑戰 主導六標準差的施行 三 營造一個願景及行銷計畫願景 從組織高層指出最高最遠企業方向 完全滿意顧客需求並賺大錢 誠信經營 行銷關鍵問題 1 誰是內部與外部的主要觀眾 2 如何介紹計畫才能確保得到正面反應 3 訊息該如何依不同的群體而做調整 4 使用什麼媒體和事件最適合 5 如何應付負面的反應 6 計畫案的用語也要使用關鍵字彙 發動 擴張 即時支援 主導六標準差的施行 四 強力推薦高階主管帶頭指導高階主管不斷為六標準差敲邊鼓高階主管熱情與鼓吹可振奮六標準差工作 主導六標準差的施行 五 目標明確什麼時候可以達到一個具體可測量的結果改進十個X 五年達到五標準差能被理解 有挑戰性 有意義 可行性 主導六標準差的施行 六 責任共擔施行前便把責任畫分清楚奇異主管的變動報酬 主導六標準差的施行 七 衡量確實財務專家參與協助量化的目地 1 幫助確認成效屬實2 增強信心 主導六標準差的施行 八 昭告成敗持續 誠實地告知公司執行六標準差的獲利 缺失 和遭遇的挑戰 用心持續推進 送出最及時的好 壞消息資料 這種溝通模式最有效 六標準差政治 高階主管的角色TheEnd Chap9培養黑帶及其他要角 指導老師 郭倉義博士研究生 張清和2002 11 20 六標準差 Chap9課題 課題一 6 組織的主要角色為何 課題二 何謂黑帶 界定黑帶的功能 課題三 界定黑帶角色的考量 課題四 挑選團隊專案成員的主要考量 六標準差 六標準差 Chap9 課題一 6 組織的主要角色為何 1領導層或委員會 3執行領袖 2負責人或捍衛者 5小組專案召集人 7流程擁有人 4六標準差教練 6組員 六標準差組織 六標準差 Chap9 課題一 6 組織的主要角色為何 六標準差 Chap9 課題一 6 組織的主要角色為何 六標準差 Chap9 課題一 6 組織的主要角色為何 六標準差 Chap9 流程擁有人 組員 小組召集人 教練 執行領袖 負責人 領導層委員會 通稱角色 捍衛者擁有人 綠帶或組員 黑帶或綠帶 大黑帶或黑帶 大黑帶 捍衛者擁有人 6s指導委員會 黑帶頭銜 課題二 何謂黑帶 界定黑帶的功能 六標準差 Chap9 改進小組 黑帶或綠帶 大黑帶 負責人 捍衛者 架構A 改進小組 綠帶或小組召集 黑帶 負責人 捍衛者 架構B 大黑帶 分析執行 引導成功 指導支援 監控指引 功能 課題二 何謂黑帶 界定黑帶的功能 六標準差 Chap9 課題三 界定黑帶角色的考量 企業流程或專案類型不同組織中黑帶角色結構不同六標準差的任務目標不同選擇的顧問公司專長不同 不同企業有不同的界定 原因 六標準差 Chap9 課題三 界定黑帶角色的考量 選擇黑帶人員的考量 發展管理技巧好處 直接改善流程 有效選出組員缺點 脫離日常營運 起步時間延長增進技術專才好處 馬上接手專案 專業人力集中缺點 欠缺組織經驗 錯失交流機會混合模式培訓內部管理及專業群成為黑帶遴選外部人員專門培養成6s打手 六標準差 Chap9 課題三 界定黑帶角色的考量 角色釐清 負責人 召集人例如 負責人出席每一次的小組會議教練 組員例如 力爭上游的組員遇上無為而治的教練既有的組織 6s組織例如 派審計員去幫事業單位進行流程改進目標 確實把潛在的角色重疊掃除 六標準差 Chap9 課題四 挑選團隊專案成員的主要考量 思考的關鍵問題 誰最清楚流程 誰最董得顧客 誰最清楚問題 最能取得資料 需要何種技能 該持何種觀點 哪個功能單位最直接受到衝擊 需要何種程度的管理 督導 代表 需要何種層級的技術 功能 組織 原則 組員保持彈性 避免用人過多 六標準差TheSixSigmaWay 第十章培訓組織展開六標準差指導教授 郭倉義博士學生 m9141329蘇森弟 學習型組織 組織的學習模式 創新 改良 從他人經驗學習 從自己經驗學習 實驗 持續改善 標竿學習 能力 知識取得 六標準差黑帶訓練內容 黑帶 專案管理 增強共識和團結 變革管理 衡量工具 技術 流程分析 Training 成功六標準差培訓重點 實務學習 實例vs實際世界 知識累進 培訓 多樣化學習 學習不只學習 培訓成為常態 六標準差訓練課程 六標準差訓練課程續 六標準差訓練課程續 六標準差訓練課程續 六標準差訓練課程續 TheEnd Chap11改進成功的關鍵選對六標準差專案 指導老師 郭倉義博士研究生 張清和2002 11 27 六標準差 Chap11課題 課題一 專案選擇的要點為何 課題二 有效的挑選專案步驟 課題三 選擇專案時可做與不可做的事 課題四 要如何決定用哪個改進模型 六標準差 六標準差 Chap11 理想的6 行動步驟 1 確認核心流程 關鍵顧客 2 界定顧客需求 3 衡量現有績效 4 排定改進的優先順序 5 擴大並整合6 系統 目的 有效選對初期工作 六標準差 Chap11 課題一 專案選擇的要點為何 高階主管 領導統御的訓練指出問題並不難 但挑對專案不容易要教高階主管團隊如何挑選專案推出的專案數要恰當人與組織一次只能關注限量的事情專案過多會導致分心或減弱執行力例子 奇異的錯誤經驗每位經理人都完成一個 個人的專案 六標準差 Chap11 課題一 專案選擇的要點為何 設定合適的專案規模通病 龐大複雜 造成受挫 不耐原則 有意義且可管理 範圍小 聚焦點 專注於效益和顧客利益初期 降低成本 提昇效率短期財務獲利不代表所有的潛在好處長期 競爭地位 市場實力 核心能力 六標準差 Chap11 課題一 專案選擇的要點為何 案例 完美通心麵條公司問題 市場佔有率下降 獲利率偏低試行策略 減少生產浪費 精簡訂單流程 加快現金運用初期 一季省下43萬美元 股價大漲15 長期 市場佔有率降到10 以下 退出市場省思 快速獲利 或長期利益 改進效率 或顧客忠誠 內外兼顧 保持平衡 六標準差 Chap11 課題二 有效的挑選專案步驟 1 正確的挑選專案來源外在 顧客心聲 市場心聲 對手競爭來源 顧客反應 對手市場研究 業務回饋樣本 顧客抱怨 落後對手 市場趨勢 最新需求 內外 行銷策略 顧客策略樣本 策略目標 購併目標 更好的價值 內部 挫折 事件 問題及機會來源 流程心聲 員工心聲樣本 延遲 誤作 不良品 提案 六標準差 Chap11 課題二 有效的挑選專案步驟 2 符合6s改進專案的條件現況與理想績效有落差問題與機會 痛處何在 機會何在 例子 新工作已推出 流程未成形不明白問題的源頭有理論 但無法一語道破問題根源有方案 但沒有用沒有解決方案搶救方案 爭取時間 以利嚴謹分析 六標準差 Chap11 課題二 有效的挑選專案步驟 案例 選擇專案的情境情境一 湯威爾銀行情境 市中心店面不夠 鄰鎮新設分行分析 落差 Y 問題根源 Y 解決方案 Y 情境二 布溫口醫療設備公司情境 產品量增加 交貨延期 網路訂單系統分析 落差 Y 問題根源 N 解決方案 N Y 情境三 極致保險公司情境 徵人激烈 舉辦踏青日活動分析 落差 Y 問題根源 Y 解決方案 Y 別把老問題一籮筐倒進6s專案清單上 六標準差 Chap11 課題二 有效的挑選專案步驟 3 設定挑選專案的標準成果或企業獲利標準顧客要求 企業策略 競爭地位 核心能力財務影響 急迫性 趨勢 與其他專案相關性可行性的標準資源需求 具備專長 複雜難度成功可能 支援協助組織影響的標準學習的好處跨功能的助益篩選方法 最低標準 標準矩陣 六標準差 Chap11 課題二 有效的挑選專案步驟 4 形成專案的邏輯依據要件如下 事件或關切事物的陳述此特別專案的焦點要完成的大目標或某種成果工作價值的概要專案界限和預期邏輯依據 溝通工具 推廣文件 六標準差 Chap11 課題三 選擇專案時可做與不可做的事 可做根據可靠的標準選出專案維持平衡 兼顧此追求短期及長期利益準備讓改進小組做好接手工作不可做選出過多專案想出太大的專案無法替選出的專案提出合理的解釋 六標準差 Chap11 課題四 要如何決定用哪個改進模型 用不用DMAIC類似的模型 PDCA既有模型有效 無須改用新模型DMAIC的潛在優勢能重新開始給熟悉的工具新環境形成一致的方式將顧客和衡量置於首要地位在改進的路上提供流程改進及新設計 六標準差TheSixSigmaWay 第十二章確認核心流程與關鍵顧客指導教授 郭倉義博士學生 m9141329蘇森弟 發展從高處鳥瞰的視野 公司島 海岸線 顧客 六標準差步驟 一 以及次步驟 例 鮮果物產綜觀全局 公司警覺到六十年中許多事情都已改變 公司應該如何因應產業界變化 公司高層人事的停滯 步驟一A 確認核心流程 核心流程 所指的是一連串可以提供價值 產品 服務 支援 資訊 給顧客的任務 通常涉及不同部門和功能單位 每個組織核心流程的兩旁都有數個 支援 或 強化 的流程 提供必要資源或投入給生產價值的活動 核心流程背後的概念 以流程進行工作現代製造初期企業核心以處理顧客商品為重 但當品質運動的焦點回歸到 流程 人們卻將其視為新的方式來看他們的工作或組織 然而愈來愈多的組織漸漸開始領會 功能 與 流程 間的區別 事業成功仰賴對流程觀念的了解和改進 這個觀念也成了許多組織的基本原則 跨功能管理跨功能專案和管理小組曾被用來打破團體間隙 團隊工作雖然有效 但組成團隊無法改變形成隔閡的態度和結構 當企業開始了解流程和部門間的區別 能繪出跨功能的流程圖 跨功能合作的關鍵才真的出現 核心流程背後的概念續 價值鏈 三個特點 1 價值鏈強化業務活動和企業成功的主要關聯 2 雖然每個功能都貢獻價值 但有的是主角 有的是配角 3 價值鏈是定義在組織的作業層級上 波特呈現的價值鏈與工作流程無關 提供產品和服務給顧客的是主要流程 餘者為次要流程 通用 的核心流程陳述 核心流程 以下各項可以確認是否已納入所有主要流程爭取顧客訂單行政交單顧客服務與支援開發新產品 服務發票與收帳 選擇性的 支援流程 可提供核心流程運作所需資源與能量的標準流程取得資金擴大資產預算徵人與聘用評估與所得人力支援與配置遵守規定工務設施資訊系統功能和流程管理 通用 的支援流程陳述 例 鮮果物產考慮他們的挑戰 高階主管接受董事刺耳批評的正當性無法把工作交給部門同仁超過兩星期幫同仁提供對公司的了解和高階主管一樣多開始讓人們知道公司如何經營公司無法依賴品牌忠誠和傳統一輩子開始試著繪出鮮果物產組織流程圖 界定核心流並視狀況調整 試著列出組織主要流程時 第一件要認清的事情是 這裡沒有對或錯的問題 組織中的每個人都能找到自己對一個或數個核心流程的貢獻 核心流程的關鍵問題 多數的作業單位有四到八個不等的高層級 主要 流程下列問題可以幫你做決定 我們透過哪些主要活動提供價值 產品和服務 給顧客的 我們該如何陳述或稱呼這些流程 每個流程有什麼可以用來評估其表現 績效的關鍵產出 例 鮮果物產進入核心事務 產品供給 產品開發 生產與經銷 顧客與零售市場 配銷商 零售商 消費者 核心流程 人力 財務 基礎建設 策略 顧客 支援流程 步驟一B 界定你的關鍵流程產出和關鍵顧客 不要放進太多的項目或工作產品到 產出 的類別中 從策略或核心流程角度來考量 現在只有終端產品或主要產出才是最重要的 例 鮮果物產流程的產出 產品開發 產出一 產品配方 顧客 工廠支援 蔬果農關係產出二 流程規格 顧客 工廠工程產出三 顧客測試資料 顧客 促銷規劃 經紀 經銷商產品供給 產出一 生產 原料 顧客 工廠技術支援或製品 步驟一C 繪製高層級核心流程圖 供給 投入 流程 產出 顧客SIPOC流模型SIPOC圖形是流程管理和改進最常用也是最有用的技術 它主要是用來讓工作流動 一目了然 其五個主要項目是 供給 提供關鍵資訊 原料或其他資源給流程的人或團體投入 提供的 東西 流程 轉換 理想上能增值 投入的一套步驟產出 流程最後的產品顧客 接受產出的人 團體或流程 繪製高層級核心流程圖續 SIPOC的優點 以單一簡易的圖形顥示跨功能的整套活動 使用適用所有大小流程的架構 甚至是整個組織 幫助維持 全景 的角度 可以加入新增細節 將整個組織以SIPOC銜接至一個流程的產出 成為另個流程的投入 你可畫出整個公司旳高層級流程圖 SIPOC與完成核心流程供給和投入要確認流程的供給和投入 首先要知道流程的起始點何處 何時 以什麼行動開始 以下是你可以提出的問題 以助確認供給和投入 有哪些關鍵物料 資訊 產品提供給流程 流程進行時哪些是絕對重要的 它們在流程是否被消耗或使用 或成為交給顧客的產出 誰提供這些投入 繪製高層級核心流程圖續 流程繪圖 SIPOC中的P最好是以 區塊圖 blockdiagram 來顯示 每塊區塊代表主要活動或 次級流程 就企業的高層級流程而言 即使是這些流程方塊 也要在多數時候維持它們的寬廣和跨功能性質 繪製高層級核心流程圖續 例 鮮果物產採用SIP 生產與要求預估 與果菜農商定合約 豐收與交貨計畫 農產品運送與運儲工作 鮮果物產產品供給核心流程 投入 產品配方 銷售預估 產出 農田上的農產品 果菜農的合約 使用核心流程圖核心流程的界定成為六標準差行動步驟二的起點 從那兒我們開始確認流程需求 當你以全觀組織的眼光把企業看成是由關鍵流程組成的網路 便可以重新認識企業和互賴關係 繪製高層級核心流程圖續 終場 鮮果物產的後續工作 鮮果物產經營團隊成了較開放的工作空間高階主管可安心退休接任者宣誓要持續鮮果物產3000的工作鮮果物產繼續整頓落伍的流程鮮果物產獲得客戶的認同媒體報導鮮果物產重新出發新總裁新做法 確認核心流程和關鍵顧客 可 與 勿 做的事可 把焦點放在能直接替顧客加值的活動可 留在高位觀看可 讓各種人參與勿 讓流程付擔過多的投入和產出勿 以為流程不可更改 結論 TheEnd 六標準差TheSixSigmaWay 第十三章界定顧客需求 行動步驟二 王德榮9042302 六標準差活動的 終端 產品 一套能持續追蹤和更新顧客需求 對手活動 市場變動的策略和系統 如 顧客心聲 系統 對於每個關鍵產出要有具體 可衡量的績效標準說明 且由顧客界定 可觀察和可衡量的服務標準 以作為與顧客進行重要互動的依據 績效和服務標準的分析 對顧客或企業策略的重要性為分析基礎 如何履行這些承諾 六標準差行動步驟二與次級步驟 收集顧客資料 研商顧客心聲策略研商績效標準和要求聲明 清單 分析並設定要求的優先順序 評估每個商業策略 二A 收集顧客資料 研商顧客心聲策略 AS IS 現況 我們大概都認為多數的公司能妥善處理顧客需求 或安排人員和機制加以追蹤 其實是製造了假的安全感 實際上 某大保險公司承認 我們已經開始了解 我們没有想像中那麼樣地了解我們的客戶 間接證據 POS技術使用已20年了 但其資料整合運用才開始 1999年對50大企業資料倉儲運用調查 顧客資料的使用 如何使用從客戶端收集來的資料 顧客資料的使用 預期從顧客資料中獲得的利益 顧客心聲系統 發揮效用的要項 持續進行 持續成為優先事項和關注焦點清楚界定你的顧客 區隔客戶群 讓公司善於根據客戶群 提供不同的產品 服務和功能 嚘吱作響併發症 顧客資料的抽樣不周延 你對市場或顧客所做的結論便可能是錯誤的 使用更多的方法 市場或顧客調查方法 口水評估 顧客經常言行不一 間接的方法 顧客的行為 嚘吱作響併發症 讓你疲於奔命時 它就是嚴重的問題 傾向用對既有顧客有意義的方式來解釋 顧客心聲 只尋求未來顧客的意見 反而忽略了現在提供你主要收入來源的人 常發生在銷售導向的組織 絆倒組織最大塊的石頭 聽取錯誤顧客的意見 如何避免 避免嚘吱作響併發症 了解不同群體的想法 包括 既有 滿意的客戶既有 不滿意的客戶 抱怨和未抱怨者 變心的顧客對手的顧客潛在的顧客 未向你也未向對手購買的人 顧客心聲收集方法的升級 找尋特定的資料 留意趨勢 確認客戶需求 同時還能掌握趨勢 能讓你在市場偏好的變化上保持優勢 對新挑戰保持警覺 取得特定資料是開發客觀 準確的標準和績效衡量的關鍵 取得一個全景的觀點 不讓對手搶得先機 要花大量的時間和資源做足夠的分析 才能清楚分辨顧客的所想和所要 使用資料 光收集資料是不夠的 顧客心聲資料只有在被使用和採取行動後才有價值 開發新流程處理這些資訊 讓資訊加強決策的改進 並能有效地回應變化與機會 只要能有效地讓員工了解顧客資訊 已替將進行的變革打好基礎了 回應顧客 增加客戶的滿意度 從實際的目標著手 創造並維持一個能收集和使用顧客意見與市場資料的大型顧客心聲系統 不是一蹴可及 無論如何 設定目標去收集投入並了解客戶需求都是個睿智的作法 可基於核心流程 選定一個或數個領域逐步建構 二B 研商績效標準和要求清單 顧客需求 1 產出要求 限定只與主要交易和交付最後產品和服務的事2 服務要求 與顧客戶的互動 對待或服務顧客 其分類端視流程的界定 不是永遠的涇渭分明 使用 真相時刻 MomentofTruth 概念 顧客對公司表示正面或負面看法的那個情況 為何要分辨產出要求和服務要求 每個人都有這些要求顧客經常要求同等的服務 甚至要求更多 建構六標準差績效就要監控和改進產品和服務的層面 許多的實例的結果都是偏重一個 這表示你只管理一部份的顧客關係 組織結構形成的各個 圓筒 silos 也傾向惡化這個問題 服務無誤差與製造時符合顧客要求做出無瑕品一樣重要 要求清單及準則 要求清單就是為產出和進行服務所設的績效標準 做出簡明而完整的陳述 1 要與某特定產品或 真相時刻 有關 2 陳述單一績效標準或要素 3 在表達上使用可觀察或可衡量的要素 4 要能讓你決定績效是否達接受水平 5 詳細簡明 6 符合或是經過顧客心聲證實 要求清單的範例 不好的寫法 迅速交貨好的寫法 收到採購單3個工作天內交貨如何測試要求清單 1 這項要求確實反映我們顧客要求的東西嗎 2 檢查看出是否做到或如何做到這項要求 3 要求清單一目了然嗎 界定要求的步驟 1 確認產出和服務狀況 2 確認顧客或顧客群 能分辨經銷商 供應鏈夥伴 終端使用戶或顧客 3 檢視已有的顧客需求 預期 意見資料 4 草擬一分求清單 這是大挑戰 清單列出後 找一些人試試看 確定它明白 具體 可觀看 可衡量及易懂等 5 驗證這些要求 提供客戶一個示範 再測量他們的反應 6 精準後敲定要求清單 確定每個人都知曉績效的預期和衡量為何 要求範例 旅館業 三 一 五 第一和最後 距房客三公尺時用眼接觸 在不到一 五公尺時問候 服務由一個人完成 如果你覺