中小企业初创时期的人力资源开发与管理.doc

毕 业 论 文题 目 浅析中小企业初创时期的人力资源开发与管理 英文题目 Simple analysis the start-up period small and medium-sized enterprise development and management of human resources 院 系 商 学 院 专 业 工商管理 姓 名 * 班级学号 * 学籍编号 * 指导教师 * 二零一一年六月 II 毕业论文选题报告院（系）：商学院学 生 姓 名*指 导 教 师*论文（设计）题目浅析中小企业初创时期的人力资源开发与管理 题目来源及意义题目来源:在导师指导下，根据自己兴趣以及对该领域的了解自拟。题目意义：随着最近几年来人力资源管理在我国的发展，其重要性日趋突出。然而我国中小企业由于各种各样的原因，对企业人力资源开发与管理没有长远的战略规划，管理层对人力资源管理缺少关注及有效的投入。这种现象在初创时期的中小企业更为常见，情况也更为严重。然而这种对企业人力资源缺乏战略眼光的失误，为企业发展制造了瓶颈，也为企业夭折埋下了祸根。本人怀着对改善企业这种现象的热切心境，从分析中小企业初创时期的特点入手，为中小企业初创时期人力资源开发与管理出谋划策，希望能给我国中小企业家提供建设性意见。论文题目研究领域状况目前，国外对于中小企业人力资源开发与管理的研究主要集中在:对已有的人力资源管理理论在不同类型的中小企业继续进行验证，检验现有理论的适用性；对中小企业的人力资源管理实践进行观察和现象描述，探索带有普遍性的人力资源管理制度、政策和方法。研究中小企业的人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，找到影响中小企业绩效的关键的人力资源管理变量。国内学者对中小企业人力资源管理的研究主要集中在人力资源管理的规范化、人力资源管理实践与企业生命周期的关系等方面。内容提要或实施方案内容提要：人力资源是企业发展的关键要素，是形成企业核心竞争力的基础。企业的人力资源管理职能在当今市场环境下已经从传统的人事职能角色转变为战略人力资源管理角色。本文以我国初创时期的中小企业为模板，分析我国中小企业初创时期人力资源管理与开发所面临的机遇和挑战，从而提出相应措施以加强其初创时期的人力资源管理与开发。论文大纲：1. 引言2. 中小企业的划分标准及其初创时期的特点 2.1中小企业的划分标准 2.2中小企业初创时期的特点3. 中小企业初创时期人力资源开发与管理环境的SWOT分析 3.1 优势（Strength） 3.2 劣势（Weakness） 3.3 机会（Opportunity） 3.4 威胁（Threat）4. 中小企业初创时期人力资源开发与管理的策略 4.1 选人篇 4.2 用人篇 4.3 留人篇5. 结语 主要观点或主要技术指标人力资源是现代企业中的核心资源，是企业获取和保持竞争优势的源泉，是企业的兴盛之本。同时也是中小企业夹缝中求生存的根本保障。卓越的人力资源管理往往是其它企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。本文以研究初创时期中小企业的特征作为切入点，通过分析初创时期中小企业人力资源开发与管理所面临的机遇和挑战，从而提出相应措施以加强其初创时期的人力资源管理与开发。本文通过分析认为，若中小企业创立者（管理层）在企业初创时期便能对本企业进行有效的战略人力资源规划和员工职业生涯规划，为企业长远发展储备、培训人才，如此必然能够为日后企业发展带来便利，同时也会节约不少人力成本。主要参考文献1赵曙明人力资源管理与开发M北京：北京师范大学出版社，2007.12伍双双，王若军.企业人力资源开发与管理M.北京：北京大学出版社，2007.13杨国安（美国），戴华（加拿大），牛培华（加拿大）.企业制胜之道M.北京：商务印书馆，2010.64李中斌.企业人力资源管理新论M.北京：中国言实出版社，2009.15窦胜功，卢纪华，周玉良。人力资源管理与开发M.第二版.北京：清华大学出版社，2008.46吴善涛.浅谈如何处理现阶段企业人力资源管理的一些问题J现代经济信息，2010年02期7王海燕.中小企业人力资源管理存在的问题及对策J科技信息，2009年第35期8黄正明.中小企业人力资源开发与管理J当代经理人，2006年第21期9黄杉.中小企业提升人力资源管理水平探讨J现代工商贸易，2008年第10期10王克岭.中小企业人力资源开发与管理创新J经济问题探索，2005年第2期11徐颖.中小企业人力资源开发与管理系统的建立与完善D内蒙古大学200512肖霞.企业人力资源管理现代化研究M.经济管理出版社，2006.113李前兵.国外中小企业人力资源管理研究综述J淮阴工学院学报，2006年第8期14张旭.中小企业管理中的问题及对策J中小企业管理与科技，2010年第5期15赵雯.论中小企业人力资源开发与管理J当代经济，2007年第6期16王舜华.浅论中小企业员工职业生涯规划管理J河北企业，2010年第9期17赵维庆.关于现代中小企业员工培训的探讨与研究J商业文化（学术版），2010年第8期18徐平国，袁伦渠.中小企业就业质量分析J中国国情国力分析，2010年第05期19刘红珍.我国中小企业的环境风险及防范对策J经济众说，2006年第8期20Tim Mazzaro.l A model of small business HR grow management . International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research. 2003 Vo.l 9，No. 1，pg. 27-49.摘 要人力资源是现代企业中的核心资源，是企业获取和保持竞争优势的源泉，是企业的兴盛之本。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。本文以研究初创时期中小企业的人力资源问题的重要性和现实意义作为切入点，通过对初创时期中小企业人力资源开发与管理所面临的环境进行SWOT分析，从而提出相应措施以加强其初创时期的人力资源管理与开发。本文通过分析认为，若中小企业创立者（管理层）在企业初创时期便能对本企业进行有效的人力资源战略规划和员工职业生涯规划，为企业长远发展储备、培训人才，必然能够节约不少人力成本，同时也会为日后企业发展带来便利。【关键词】中小企业 初创时期 人力资源 SWOT分析ABSTRACTHuman resource is the core of modern enterprise resources, is the enterprise obtain and maintain competitive advantage, is the source of enterprise flourishing of the company. Excellence in human resources management is often the most difficult to copy other enterprises, the imitation of management, therefore, through human resource management to create a competitive advantage has become the enterprise competition strategy is an important part. Based on research startup period small and medium-sized enterprise human resources issues of importance and practical significance as the breakthrough point, through to the startup period small and medium-sized enterprise human resources development and the environment administration center faced SWOT analysis, and then puts forward appropriate measures to strengthen its startup period of human resources management and development. Through analysis of view, if small and medium-sized enterprises in the enterprise management founder startup period can be effectively to this enterprise strategic human resource planning and employee career planning, for enterprise long-term development reserve,training talents, we can surely save a lot of labor cost，also can bring convenience for future business development.【Key words】Small and medium-sized enterprise startup period human resources SWOT analysis目 录1 引 言12 中小企业的划分标准及其初创时期的特点22.1 中小企业的划分标准22.2 中小企业初创时期的特点23 中小企业初创时期人力资源开发与管理环境的SWOT分析33.1 优势（Strength）33.2 劣势（Weakness）43.2.1 缺乏科学的人力资源管理理念43.2.2 没有战略层面的人力资源规划43.2.3 员工对企业归属感不足43.2.4 缺乏对员工的后期培训53.3 机会（Opportunity）53.4 威胁（Threat）64 中小企业初创时期人力资源开发与管理的策略84.1 选人篇84.1.1 选人建立积极有效的人才吸引制度84.1.2 选人建立积极有效的人才选拔制度94.2 用人篇94.2.1 用人制定详细、合理的员工配置计划94.2.2 用人制定详细、合理的员工培训计划104.2.3 用人制定详细、合理的员工职业生涯发展规划114.3 留人篇134.3.1 留人建立科学、合理的绩效考核制度134.3.2 留人构建敏锐的激励机制，激发员工的工作潜能134.3.3 留人构建合理的晋升机制，创造良好的留人环境14结 语15参考文献16致 谢171 引 言近几年来，随着市场竞争的日益加剧，以及企业经营环境的快速变化，人才越来越成为决定中小企业成败的关键。长期不受重视的企业人力资源管理也因此开始受到人们关注，尤其是作为我国经济重要组成部分的中小企业。根据国家统计局2010年数据，我国中小企业数已超过4000万户，占全国企业总数的99%以上，中小企业创造的国内生产总值占60%，上缴税收占50%，就业人数占75%，进出口总额占69%，开发新产品占82%以上。中小企业在繁荣经济、促进增长、扩大就业、推动创新等方面发挥着越来越重要的作用，已经成为推动中国经济社会持续发展的关键因素之一。在我国，中小企业对社会的最大贡献是就业，不仅安置了大量的城市下岗职工，吸收了大批农村剩余劳动力，还有效解决了许多大学生的就业问题 资料来源：中小企业就业质量分析（徐平国 袁伦渠）.国家统计局，2010.05。然而，据民建中央今年最新专题调研报告后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议显示，中国中小企业目前平均寿命仅3.7年，其中八成以上是家族企业中国中小企业平均寿命仅3.7年，家族企业多“富不过三代”中国日报 2010.12.16 /hqcj/zxqxb/2010-12-16/content_1404849.html。形成这种局面的原因有很多，其中重要的一条就是我国中小企业人力资源开发与管理没有长远的战略规划，管理层对人力资源管理缺少关注及有效的投入。这种现象在初创时期的中小企业更为常见，情况也更为严重。然而这种对企业人力资源缺乏战略眼光的失误，为企业发展制造了瓶颈，也为企业夭折埋下了祸根。深入研究并解决这些问题，形成科学的人力资源管理思路，就成为了中小企业管理中的一个重要课题。2 中小企业的划分标准及其初创时期的特点2.1 中小企业的划分标准我国目前对中小企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的中小企业标准暂行规定，国家统计部门据此制订中小型企业的统计分类。如图所示：统计上中小企业的划分标准行业名称指标名称计算单位中型小型工业企业从业人员数销售额资产总额人万元万元300-2000以下3000-30000以下4000-40000以下300以下3000以下4000以下 建筑业企业从业人员数销售额资产总额人万元万元600-3000以下3000-30000以下4000-40000以下600以下3000以下4000以下批发业企业从业人员数销售额人万元100-200以下3000-30000以下100以下3000以下零售业企业从业人员数销售额人万元100-500以下1000-15000以下100以下1000以下交通运输业企业从业人员数销售额人万元500-3000以下3000-30000以下500以下3000以下邮政业企业从业人员数销售额人万元400-1000以下3000-30000以下400以下3000以下住宿和餐饮业企业从业人员数销售额人万元400-800以下3000-15000以下400以下3000以下以上资料来源于国家统计局统计上大中小型企业划分办法2.2 中小企业初创时期的特点中小企业初创时期是指中小企业从创立到基本能够实现以收抵支的发展阶段。有些中小企业的初创期只有几个月甚至几天，有些企业却需要一年甚至数年的苦苦挣扎。初创时期的中小企业，规模小、风险大、制度不健全、薪资福利较差，可能一切都在建设、开发和完善中，但充满活力。从企业经营和管理的角度来说，中小企业在初创阶段通常会面临以下主要问题：（1）产品不完善。在多数情况下，产品或服务都是新开发或新推出的，因此功能可能不完善，质量也可能不稳定，需要在初创期不断改进。（2）缺乏市场。假如企业经营的是消费者熟悉的产品或商品，但企业的服务或价位仍然需要赢取客户的认可；如果企业经营的是新产品，缺乏有效的销售渠道，是打开市场的主要障碍之一。（3）经营和管理无章无序。中小企业在初创时，很可能不具备有效的制度、规范和流程等，因此企业的经营和管理会比较杂乱，效益自然会受到影响。（4）资源紧缺。资金紧，人员少，缺人才。因资金紧张，企业会尽量少雇员工，因此容易导致许多工作因没有人做而暂时搁置。初创时期的中小企业不如成熟和赢利的企业，可能难以招聘到优秀的人才。中小企业的生存发展主要依赖其灵活的市场反映能力去迅速地捕捉市场机会。3 中小企业初创时期人力资源开发与管理环境的SWOT分析现代管理大师彼得德鲁克斯曾说过：“企业只有一项真正的资源：人”。企业的人力资源开发与管理是能够帮助企业和员工更全面、系统、客观、有效地分析企业战略与人力资源规划、企业人力资源配置和人力资源的发展。人力资源开发与管理还是组织提高绩效、提升竞争力、实现更大发展的源泉。与大企业相比，初创时期中小企业的生存与发展，不可能凭借名气与雄厚的实力吸引各种优秀人才，它们在人力资源开发与管理方面必须以自身的特点为依据。下面本人用SWOT分析法对中小企业初创时期人力资源开发与管理环境进行研究，为企业制定相应的人力资源开发与管理策略提供依据和参考。3.1 优势（Strength）从中小企业外部宏观角度来讲，中小企业受到政府的高度重视，在国民经济中发挥举足轻重的作用，如以下几个方面的作用：1、促进市场竞争和市场经济的基本力量。2、国民经济增长的主要推动力量。3、增加就业的主要渠道、稳定社会的重要力量。4、推动科技创新的重要源泉。5、培育企业家的摇篮。就我国而言，由于大企业资本、技术密集程度越来越高，对劳动力的需求越来越少，而多数中小企业仍然属于劳动密集型，而对劳动力的需求较大。因此，中小企业就成为失业人员重新就业和新增劳动力就业的主要途径。此外，中小企业吸收的大部分都是年轻人，他们缺乏技术，但发展潜力巨大。这些都为中小企业初创时期的人力资源开发与管理提供动力和前提。从中小企业自身角度来说，企业在人力资源开发与管理方面也具有自已独到的优势。一是领导的个体行为对中小企业影响大。中小企业与大型企业相比，规模小、地域性强、组织结构简单，企业管理权限相对集中(特别是家族企业)，因此在中小企业中，个体领导行为对企业的影响力大。因此，只要领导层有这种人力资源规划和前瞻性战略眼光，执行起来效率高。二是在中小企业中，员工的个人才能可以得到充分的发挥。由于中小企业规模小、员工数量小、管理层次简单，员工所要承担的工作任务丰富，加之企业经营灵活，在管理上容易操作，能够为人才提供一个充分发挥的空间，对吸引高素质的应届毕业生很有优势。三是中小企业的薪酬分配制度灵活。这些都为中小企业人力资源开发与管理提供了便利。3.2 劣势（Weakness）初创时期的中小企业由于规模较小，资金薄弱，人治色彩浓厚，管理规范程度低。在人力资源开发与管理方面具体表现在以下四个劣势：3.2.1 缺乏科学的人力资源管理理念中小企业往往资金较为紧张，在管理上主要以生产导向为主，倾向于把资金用到看得见、摸得着的设备更新、原材料购置上，而不愿投入人才的引进、培养和激励上。其实质就是没有真正认可人才的真正价值和人才在企业中的核心作用。其次，大多数中小企业在人才引进上落入了高学历陷阱，把文凭和人才划等号，盲目引进高学历人员，而忽视了真正有能力的人才。在中小企业中人力资源管理上还普遍存在一种“借鸡生蛋”的投机取巧心理。不愿投入资源培养高素质员工，总希望通过招聘提升员工素质，降低人力资源培育成本。3.2.2 没有战略层面的人力资源规划初创时期的中小企业在制定并执行了本企业的人力资源战略规划方面几乎是空白。企业人力资源部门往往只能回答目前企业的员工数量及构成，至于今后两到三年的员工数量及结构很少有人能说得清楚。至于员工的职业生涯规划、员工的培训规划、员工的激励计划等完全是凭着当前需要和企业原有惯性自然运行。这样一来不仅企业在需要时很难获得合适的员工，而且会带来一系列的问题。3.2.3 员工对企业归属感不足 中小企业相对于大型企业最突出的特点有两点：一是规模小资金薄弱；二是家族化倾向明显。因为第一个特点，中小企业在职工的工资福利、劳动保障职业发展等方面和大中型企业相比总体上存在较大差距，对员工缺少向心力。同时中小企业的寿命普遍较短，在短时间内很难和员工建立深厚的感情，对于企业短寿的预期又使得员工仅仅把它当作是职业生涯中的一个跳板而不是归宿。另外家族化治理的企业中，关键岗位基本上全都由企业主的至亲好友所把持，员工的晋升标准异化为血缘的远近。大多数员工不能得到应有晋升、参与不了核心决策，经常有一种局外人的感觉，对企业的归属感和忠诚度必然大打折扣。在企业遇到困难时很难指望他们和企业携手共渡难关。3.2.4 缺乏对员工的后期培训员工培训既是提高员工素质的手段，也是激励和留住员工的一种重要方法。初创时期的中小企业在培训方面的欠缺太多，突出表现在四个方面：一是对培训的重要性认识不足，有些企业把培训作为一项成本，而不是看作一种投资；二是在培训方面的投资支出严重不足；三是没有固定的培训场所，缺乏完善的培训制度、培训计划和目标，使培训仅限于一种短期行为；四是没有明确的职业生涯发展规划，企业不能给员工提供培训发展需求。以上四点都是中小企业初创时期的普遍现象，以这些劣势为出发点，在初创时期便加以重视并改善，必将为企业日后发展提供便利。3.3 机会（Opportunity）在经济全球化的大环境下，我国中小企业的人力资源开发与管理也面临着许多难得的机会。概括下来有如下四点：（1）为推动我国企业人力资源结构调整带来了契机。随着经济全球化进程，我国的经济与世界经济将逐渐融为一体。按国际惯例和国际市场的需求，我们的产业结构以及产品结构都需要进行较大幅度的调整。产业结构和产品结构的调整必然导致就业结构的变化，就业结构的变化又必然引起人力资源结构的调整，产生连锁反应。（2）为企业各类人才施展才能提供了宽广的舞台。良好的经济发展环境将充分释放人才的潜能。如果能将我们的人口负担转化为人力资源优势，将是一笔巨大的财富，亦是人才创造释放潜能的环境。（3）为提高企业的核心竞争力创造了条件。21世纪，技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的关键。人才竞争力是企业的核心竞争力。GE的前首席执行官韦尔奇认为：在通用电气的各项资源中，人力资源是GE最具有竞争力的资源。韦尔奇被认为是制造人才的人才。随着国际交流进一步增多，有助于我们学习借鉴发达国家的先进技术和管理经验，提高我国人才队伍的综合素质和国际竞争力。（4）为促进企业各类人才的成长注入了活力。国际竞争将进一步加剧，同时，中国企业有了更多广泛参与国际分工和国际合作的机会，有助于学习借鉴国际先进经营理念和管理经验，推动自身的技术进步、管理创新和人力资源开发。来自于外部的强大的压力和国内优势企业的横向推动力，迫使很多中小企业把有效的人力资源管理和挖掘有用的人才提升到生死存亡的高度。企业人力资源发展面临的机遇与挑战 源自：中华英才网2003.2.28 /Article(22905)ArticleInfo.view3.4 威胁（Threat）初创时期中小企业人力资源开发与管理外部环境存在不少威胁，为企业管理层开展相应工作带来不少挑战，集中表现为以下三个方面：首先，来自政策法律方面的威胁。一是政策适用不公平。近些年出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作的, 对大企业优待多，对中小企业考虑少；对公有制企业优待多，对占主体地位的非公有制企业考虑少, 政策适用不公平, 在行业准入政策上, 中小企业仍在30多个行业或领域存在着不同程度的准入障碍。例如，近年专为国有大企业出台的“债转股”、技改贴息等倾斜政策,加剧了中小企业与大企业间的不平等竞争。二是相关法律不够完善。我国中小企业促进法已经颁布实施, 但该法更像政策性的法规而非规范性的法律，缺乏法律应有，可操作性不强, 并没有提供更多实质性措的刚性约束施。例如，该法要求“各商业银行和城乡信用社应当调整信贷结构, 为中小企业提供信贷、结算、财务咨询、投资管理等方面的服务”，由于银行和信用社是市场化的企业，有选择服务对象的自主权，以法律条文的方式强调其对中小企业的服务，无法体现市场化的取向和原则，因此也就难以真正达到效果。三是政策法律难以真正落实。有关调查显示，政府部门支持中小企业发展的政策很明确，但具体的指导、协调机制没有形成，支持、扶持多停留在文件、会议、部门表态上，实际落实还很不够。其次，来自行业方面的威胁。从中小企业整体情况来看，其行业风险主要表现在三个方面：其一，中小企业对国家的产业政策、行业政策把握不准，容易出现对宏观行业形势估计过于乐观从而导致投资失误的情况；或者对行业市场信息反映滞后，行业市场趋于饱和时未能及时采取限产或转产措施。其二，传统中小企业中有相当多的企业集中在危险程度高、资源浪费和环境污染严重的行业，这些行业既容易发生安全事故，国家产业政策一般又不鼓励甚至限制，极易受国家宏观政策调整的影响，而且国家在调整产业政策时往往最先拿中小企业“开刀”。其三，新兴中小企业大多集中在消费者偏好不断变化，要求产品迅速更新的行业，这些行业同时也是国际国内市场竞争性非常强的行业，这将大大增加中小企业的行业风险。最后，来自竞争方面的威胁。一方面是国内市场的竞争。中小企业在市场中所占的份额很小，综合实力又不如大企业，在争夺市场的残酷竞争中，中小企业自然不是大企业的对手，要么不堪一击惨遭淘汰，要么“壮士断腕”损失惨重，要么不顾后果恶性竞争，能够抗争到底站住阵脚就已经不易。作为低端市场的中小企业，还承受着来自高端市场的挤压；作为上游配套的中小企业还要承受来自下游大型龙头企业在价格、质量、交货期、信用等多方面越来越苛刻的条件，特别是下游企业往往以赊欠上游中小企业供货款的形式，造成中小企业资金状况恶的化。另一方面是国际市场的竞争。从应对加入WTO情况看，大企业因受政府的重视而早有准备，中小企业则因被政府忽视而准备不足，只能仓促应战，其结果可想而知。从近年来国际反倾销案的发生情况看，我国遭到反倾销的产品主要集中在劳动密集型产业、生产相对过剩的产业以及对环境有污染的产业，这些产业正是中小企业分布密集的产业，无疑更加增大了我国中小企业的国际竞争风险。以上三点都是中小企业初创时期所面对的普遍现象。显然中小企业所面临的威胁远不止这些，例如在政府管理、社会服务体系、银行融资等方面，中小企业都或多或少的受到歧视或排挤。但这不应成为中小企业管理者（管理层）不开展或者忽视人力资源开发与管理工作的借口，相反，这些威胁更加突显出中小企业人力资源开发与管理的必要性和迫切性。管理者应以这些威胁为出发点，在初创时期便充分认识它们并加以重视，并在人力资源这一块寻求突破，如此必将为企业日后发展带来不可估量的便利。4 中小企业初创时期人力资源开发与管理的策略通过以上的分析，不难发现：中小企业要想获得较好的发展，规范的、完善的人力资源开发与管理制度是不可或缺的要素。初创时期的中小企业应该在“以人为本”的前提下，制定一系列行之有效的人力资源开发与管理策略。4.1 选人篇4.1.1 选人建立积极有效的人才吸引制度企业要想拥有本企业所需要的各类人才，必须用良好的企业形象和先进的组织管理来吸引和留住人才。一个企业的吸引力主要表现在该企业在行业里的地位和名声、领导层的魅力、企业文化和地利优势等。中小企业条件相对较差，尤其是处于初创时期，缺乏吸引力。因此，企业应根据本企业的实际情况，给予优秀人才尽可能好的工作环境和待遇来吸引人才。也正是由于中小企业自身条件的限制，它们急需大量的企业家人才、研究开发人才、信息开发人才、市场营销人才等等。而青年人尤其是一些刚刚走出校门的大中专毕业生更容易在这儿找到用武之地，比在人才济济的大型企业更能显示自己的优势，受到重视与重用，这对中小企业来说，不能不算是一个相对优势。因此，对于初创时期的中小企业管理者来说，应该好好利用这一点来招揽人才。另外，使企业的发展与员工的个人发展相互促进，形成良好的企业氛围。给每位员工创造参与企业发展的机会，鼓励员工积极参与管理，让民主集中制的原则渗透到每一个车间、部门，管理人员要认真倾听员工尤其是生产第一线的职工的希望、要求和建议，只要是对企业发展有利的，都应采纳运用到生产经营中，真正体现员工是企业的主人，增强员工在企业内的成就感和自豪感。4.1.2 选人建立积极有效的人才选拔制度企业通过不同的人才选拔方式不断引进本企业所需的各类人才，如何评估和甄选这些人员，不同的企业采用的方式也不一样，有的企业看重求职者的工作经验，不愿意承担培训成本，所以对刚走出校门的大中专毕业生不感兴趣。其实，有工作经验未必好，试想，什么样的人愿意离开原来的工作？有可能不能胜任原来的工作岗位，也有可能对自己的评价过高，对工作单位过于挑剔，甚至思想意识、团队意识方面存在问题。这些人往往带有原来组织的“文化烙印”，短时间内很难消除，这会影响这些员工接受新组织的价值观和文化，反而不如刚毕业的学生。刚出校门的学生没有工作经验，像一张白纸，可塑性较强，易于接受本企业各项体制。当然，企业也应该重视对新招聘员工的人格测验和能力测验，注重学历、经历，更要注重能力，员工首先要能够胜任自己的工作，对企业的发展能做出自己的贡献。此外，在选拔录用中应结合本企业的实际情况，过多或过少都是不可取的，过多对企业来说是一种负担和浪费，过少又不能满足企业发展的需要。此外，选拔录用过程中，要遵循严格的用人准则，严禁“人情风”，“走后门”等歪风。以下是中小企业初创时期可参考的几条选拔经验：a、只选最对的，不选最好的。在人才的选择方面，中小企业应遵循“适才比英才更为重要”的原则，这样既不会造成人力资本的浪费，还可使“适才”主动的追求工作机会，与他人合作。b、坚持多渠道选拔人才的原则。信息时代的到来为中小企业人才选拔提供了更广阔的空间，企业可以根据自已的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司等多种有效途径招聘人才。c、运用科学的测评手段选拔人才。科学技术的进步推动了人力资源开发与管理的科学性，专业测评软件、面试、笔试、辩论等科学测评手段为中小企业选聘人才提供科学依据。4.2 用人篇4.2.1 用人制定详细、合理的员工配置计划第一，建立中小企业人力资源开发与管理的远景规划和预测系统。对于远景规划而言，要与企业生产、市场调研、产品研发等职能部门的战略计划相融合，并为企业整体目标的实现提供人力资源保障。在人力资源预测系统的构建上，通过市场调查，利用德尔菲法 德尔菲法：是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。、描述法、计算机模拟法、现状规划法等多种方法，搜集信息，了解人力资源的供需状况，从中选择最佳方案。人力资源管理部门必须结合企业和人才两方面需要，预测、了解企业现有人力资源的数量、质量、结构以及现有的职位空缺、要求，时刻掌握企业人力资本动向，确保企业内部人力资本的供需平衡。第二，企业还要对各类人才的文化程度、素质结构、能力高低及技术熟练程度等了如指掌，真正做到岗有所需、人有所值、人尽其能，实现人力资源配置最优化。设计合理的分工，设计正规的岗位说明书，以专业技能定技术级别，个人收入与岗位责任、工作业绩、岗位相对值挂钩。要随时在实践中考验这样的设计是否合理，并在一段时间后再与员工共同商议的基础上，对其修改，使之更加合理化。4.2.2 用人制定详细、合理的员工培训计划员工培训是挖掘员工潜能的最佳方式。著名的日本企业家松下幸之助说过，“培训员工的成本很大，但不培训的成本更大”。对于初创时期的中小企业，同样也应在培训员工方面给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。具体可以从如下四个方面着手：第一，转变培训观念，重视员工培训。现代中小企业管理者转变培训观念，意识到员工培训的重要性和作用。应当用长远的眼光来看待员工培训，不可仅只看现在，更要以长远的眼光看待培训，员工培训是需要投入时间和费用，但它更是一项投资，有效的员工培训可以给一个企业带来很大的回报。因此，中小企业应当重视员工培训，而非只见现在，不见未来，应当加大对员工培训的投入，提高员工工作积极性、效率和忠诚度。第二，培训需求分析。在进行员工培训之前，需要明确一系列问题和目标，应当进行组织、个人和工作三方面分析培训需求，确定培训内容和目标。从组织所处的内外部环境分析组织培训需求，并结合员工培训一项调查和评估分析员工的工作行为，同时还要分析工作所需掌握的知识技能等方面，进而对组织的目标、环境、任务、培训对象确定，使员工培训有的放矢，使培训更具有针对性、更有效果。第三，提高中小企业培训人员的素养和能力。由于中小企业员工培训人员的能力和素养直接关系到培训的效果，因而提高企业人力资源部门人员和培训人员的素养和能力具有重要意义。企业在工作中着重加强对培训人员的专业化培训，同时可以聘请一些培训资深人士、大学教授等对进行员工培训，从而提高知识和培训技能。第四，综合运用多种培训方法，增强培训的灵活性和实践性。根据组织和员工个人目标确定最适合的培训方法，提高培训的实践性和灵活性，最大限度地满足组织和员工个人需要，增强培训效果。综合利用在职学习、项目培训、脱产培训、半脱产培训等培训方法，结合自己企业特点和需求，选择最适合的培训方法，既灵活，又不脱离实际，确保培训效果。（1）建立和加强中小企业内部培训保障体系。建立内部培训体系是企业的一项基本制度，中小企业应转变观念，重视中小企业内部培训保障体系的作用，建立专门的培训机构，建立和加强完善的员工培训保障体系。提高培训的计划性和针对性。（2）编制有效的培训计划。企业培训计划是实施企业培训的一个重要前提，做任何工作都应有计划，这样才能更有目的和针对性，确保员工培训的实施有一个明确的方向。员工培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。在人力资源总体规划和调查分析的基础上，制定员工培训计划，包括培训目标、方法、内容、人员等实施方案计划，并在实施的过程中随着环境的变化而调整，为员工培训提供计划和指导。（3）重视和发展网络培训。随着信息技术的发展和计算机的普及，网络培训也逐渐受到企业的关注。由于网络培训具有时效性、快捷性、学习时间灵活、学费合理、资源共享等优点，因而，现代中小企业应当重视网上培训方式，将网络培训与传统培训相结合，充分发挥网络培训的作用，使培训效果最大化，进一步提高员工的知识、技能和工作积极性。 关于现代中小企业员工培训的探讨与研究J商业文化（学术版），2010年第8期4.2.3 用人制定详细、合理的员工职业生涯发展规划对于企业来说需要借助员工职业生涯管理深入了解员工的发展愿望和职业兴趣，为设计适合企业的组织结构进行人才盘点，使员工感到受重视，从而提升员工对企业的满意度和忠诚度，降低企业人力资源使用成本，稳定员工队伍。企业可以根据具体情形采用各种方式引导员工的个人发展目标与企业战略目标相统一的职业生涯管理，这样，才能平衡企业壮大和员工发展的需要。因此，在中小企业实施职业生涯管理可以通过以下几种途径：第一，确立企业发展战略，了解企业对员工的需求，使员工职业发展规划与企业的发展方向保持一致。在市场竞争越来越激烈的今天，企业要想生存发展，必须有一个明确的发展战略。中小企业也不例外。明确了企业发展战略，企业人力资源管理部门就能制定相应的工作分析、职位设计、培训计划等。员工才能获得企业职位要求、组织选择与规划、继任计划等正确信息。只有这样，员工的职业生涯规划和组织的职业生涯管理才能是有效的。第二，评估员工，提出员工职业生涯规划的合理化建议。企业招聘时人力资源部门应初步掌握员工的基本资料，包括其教育背景、工作经历、个人爱好、个性特征等，并通过“职业倾向”测试，了解其职业兴趣，结合企业发展战略和企业人力资源规划，通过与员工的双向沟通，为员工职业生涯规划提出合理化建议，并在实际工作中合理安排员工的岗位，使每一位员工都能在工作中发挥自己的优势和潜能。第三，设计员工职业发展通道，画好蓝图。考虑工作内容的侧重点以及薪酬福利组成等，企业可以将员工分成不同的序列，分为管理序列、技术序列、操作序列和营销序列等，再根据岗位价值评估结果，确定每个序列职级的位置。第四，积极推行在岗培训，完善培训体系。设计基于任职资格体系要求的培训课程。完善培训体系是一个企业自身不断成长、培养人才、储备人才的重要保障，同时也是员工个人职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。在培训体系中，直线管理者和人力资源部各有分工：直线管理者负责员工的在职培训，指导员工制定个人职业生涯发展规划，并给下属提供反馈，进行工作再设计等；而人力资源部门则制定员工培训计划，提供职业发展咨询，提供内部岗位轮换机会等。第五，企业的高层要做好职业生涯管理的坚强后盾。在中小企业，高层的意志对企业的文化氛围和职能战略具有决定性影响。中小企业如果想长久留住优秀人才，必须给予人才以足够的信任和个人事业发展空间。无论是优秀的高级管理人才，或者学有专长的专业人才，即使是能力平平的一线操作员工，不管其职位高低，每个人其实都需要有成就感。企业若是能够做好职业生涯管理，给予员工一个展示才华、成就自我的平台，必将有助于吸引人才纷至沓来，保证企业持续、有效地发展。 浅论中小企业员工职业生涯规划管理J河北企业，2010年第9期4.3 留人篇4.3.1 留人建立科学、合理的绩效考核制度目前，国际上通用的人力资源管理的操作方案3P模式，即岗位(position)、绩效( Performance)和薪酬(payment)三者结合，而其中的绩效考核又是重点，它决定了薪酬、岗位和晋升。初创时期的中小企业应根据不同岗位的性质特点、职责权限及承担责任风险程度制定严格的考核标准，对员工业绩进行考评。建立完善的企业绩效考核机制，激发员工的积极性、主动性、创造性，增强员工对企业的责任感、成就感、自豪感，创造“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争机制和健康向上的企业氛围。中小企业的绩效考核可以依据企业自身实际情况，主要从以下四个方面着手：德、能、勤、绩。德主要是员工的思想品德和职业道德；能就是员工的工作能力，即分析问题和解决问题的能力；勤就是员工的工作积极性和出勤情况；绩就是员工的工作业绩，给企业带来的经济效益和社会效益。绩效考核的结果应及时反馈给每个员工，作为员工晋升的重要参考依据。4.3.2 留人构建敏锐的激励机制，激发员工的工作潜能对于初创时期的中小企业员工来讲，报酬是最好的价值体现载体。因此，首先要提高中小企业员工的工资、福利待遇。其次，要建立与工作成绩挂钩的浮动报酬机制。再次，要实现激励体制的多元化，满足员工的不同需求。主要的激励方式有以下几种：一是薪酬激励。员工的贡献和薪酬直接联系起来，真正做到按劳分配，还可以通过持股激励、住房补贴等物质激励的方式来调动员工的积极性。二是微笑爱心激励。我国的中小企业管理者真正做到这一点的并非绝大多数，他们或颐指气使，随意呵斥员工，或故作风度，面带冰霜，员工对他们“敬而远之”，“畏而避之”。这样的企业如何能上下同心拧成一股绳，奔向企业目标？三是建议激励。每个员工都可以为本公司发展提出建议，好的建议有奖。这对改善企业内部管理，推动业务和技术创新起了很大作用。四是压力激励法。主要是采用末位淘汰制，给予员工一定的压力。此方法要注意一定的度，以激励为主，淘汰为辅，让员工看到希望，而不是挫伤员工的积极性。当然，激励的技巧和方法不止这些，不同的企业应根据本企业的具体情况、职工的个性特征等条件创造出适合本企业的激励手段。良好的激励制度要体现公平的原则。首先要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。4.3.3 留人构建合理的晋升机制，创造良好的留人环境初创时期的中小企业构建合理的晋升机制，首先要以建立科学地绩效评估体系为出发点，将晋升与绩效的评估结果、薪