冲突管理(讲师版).ppt

冲突管理 冯现防2011年12月31日 内部资料 注意保密 第2页 共58页 课程大纲 一 什么是冲突 二 冲突因何产生 三 冲突如何发展 四 如何看待冲突 五 如何管理冲突 第3页 共58页 冲突的定义 冲突是一个过程 这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响 组织行为学家罗宾斯冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态 国际冲突管理协会前任主席乔斯沃德 第4页 共58页 课程大纲 一 什么是冲突 二 冲突因何产生 三 冲突如何发展 四 如何看待冲突 五 如何管理冲突 第5页 共58页 冲突的原因 沟通因素 缺乏沟通缺乏有效的沟通 第6页 共58页 群体规模 人员结构 相互依赖程度 管理边界的模糊性 目标差异 管理风格 报酬系统 冲突的原因 结构因素 第7页 共58页 冲突的原因 环境因素 第8页 共58页 冲突的原因 个人因素 第9页 共58页 艾森克人格环 个人因素 人格特质 第10页 共58页 个人因素 价值观 第11页 共58页 个人因素 道德 第12页 共58页 个人因素 认知偏差 第13页 共58页 认知偏差 认知倾向 第14页 共58页 偏见 性别 种族 性取向 80 90后 体型 偏见 对于一个群体及其成员的负面的预先判断 认知偏差 偏见 第15页 共58页 性别偏见世界上未上学的儿童当中有2 3是女孩 联合国 1991 沙特阿拉伯禁止妇女驾驶车辆 就全世界而言 人们倾向于生男孩 1941年 美国有38 的怀孕父母说如果只养一个孩子的话 他们喜欢要男孩 24 的人喜欢要女孩 到2003年 答案几乎没有变化 依然是38 的人喜欢要男孩 第16页 共58页 自我服务偏见 当我们加工与自我有关的信息时所出现的潜在的偏见 我们总是倾向于自我美化 并且对自己进行积极归因 对别人进行消极归因 在多数主观的和社会赞许性方面 大部分人都觉得比平均水平要高 比如 智商 道德 容貌 健康等 对于积极事件 我们倾向于对自己进行内部归因 对他人进行外部归因 对于消极事件 则正好相反 认知偏差 自我服务偏见 第17页 共58页 自我服务偏见 我们如何爱自己 在一个百分制量表上 你会给自己的道德和价值打多少分 50 的人给自己打分在90分或90分以上 只有11 的人给自己打分在74分或74分以下 Lotett 1997 盖洛普民意测验中 只有14 的美国白人在黑人歧视程度的10点量表上打分达到或5分 可是再给其他白人打分时 44 的白人分值达到或超过5分 53 的荷兰成年人认为自己的婚姻或伴侣比大多数人的要好 只有1 的人认为自己的婚姻比其他人的差 Buunk 在澳大利亚 86 的人对自己工作业绩的评价高于平均水平 只有1 的人评价自己低于平均水平 Header 第18页 共58页 领导倾向于把低绩效归咎于员工缺乏能力或工作意愿 而员工则更倾向于归因于一些外在的东西 资源不足 压力过大 同事太难相处 任务目标好高骛远 如果多数员工认为自己做出了高于平均水平的贡献 而只得到了平均水平或低于平均水平的报酬 员工就会产生不公平感 从而引发员工之间以及员工与上级主管之间的冲突 胜利总有上百个老爸 失败却是孤身一人 意大利外长GaleazzoCiano伯爵 第19页 共58页 课程大纲 一 什么是冲突 二 冲突因何产生 三 冲突如何发展 四 如何看待冲突 五 如何管理冲突 第20页 共58页 冲突的发展过程 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 第21页 共58页 阶段一 潜在对立或失调 第22页 共58页 阶段二 认知和人格化 自我服务偏见编织阴暗的情节自我实现的预言 第23页 共58页 阶段三 行为意向 托马斯 基尔曼模型 第24页 共58页 阶段四 行为 冲突强度的连续体 无冲突 彻底的冲突 摧毁对方的公开行动 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的语言攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解 第25页 共58页 阶段五 结果 第26页 共58页 课程大纲 一 什么是冲突 二 冲突因何产生 三 冲突如何发展 四 如何看待冲突 五 如何管理冲突 第27页 共58页 冲突的建设性作用 第28页 共58页 冲突水平与组织绩效的关系 A B C 高 低 组织绩效 冲突水平 高 低 第29页 共58页 课程大纲 一 什么是冲突 二 冲突因何产生 三 冲突如何发展 四 如何看待冲突 五 如何管理冲突 2020 3 16 30 可编辑 第31页 共58页 第32页 共58页 如何处理冲突 处理冲突的五种基本策略处理冲突的常用方式从根源处预防和控制冲突处理冲突的一般步骤处理冲突的不良习惯 第33页 共58页 托马斯 基尔曼模型 questionaire 第34页 共58页 冲突的一方以牺牲另一方的利益为代价寻求自我利益的满足 适用情境 情况紧急 需要采取迅速果断行动时关乎整体利益 必须强制局部服从时对方采取违规 违纪 违反道德的行为时优点 处理速度快 时间成本低缺点 被压迫方只能被迫接受要求 形成积怨 有机会便暗中作梗 发泄不满 未来可能造成更大的冲突 竞争 强制 第35页 共58页 冲突双方寻求满足各方利益 追求双赢的结果 适用情境 问题对双方都十分重要 不能进行妥协或折衷时有足够的时间和精力来处理问题时优点 从根本上解决问题可以达成双赢局面 既达到了目标 又维护了关系缺点 难度大 时间成本高 协作 第36页 共58页 意识到冲突的存在 但希望逃避它或抑制它 适用情境 需要使人冷静下来时需要收集信息以便更好解决问题时还有更重要更紧迫的问题需要解决时别人能更有效率地解决问题时优点 可以避免冲突快速升级缺点 问题依然存在 回避 第37页 共58页 冲突一方愿意将对方的利益放在自己的利益之上 适用情境 发现自己错误 表现自己的理性时维护关系更重要时问题对对方更重要时优点 可以避免冲突升级节省时间体现自己的大度缺点 表面的和谐掩盖了问题的实质 可能导致冲突的最终爆发经常使用 可能会使对方认为自己软弱 得寸进尺 迁就 第38页 共58页 冲突双方都寻求放弃某些东西 从而共同分享利益 适用情境 目标对自己很重要 但又不想破坏彼此间的关系时情况不可拖延 必须采取权宜之计时双方势均力敌 且无法采取协作和竞争策略时优点 可以避免冲突升级节省时间缺点 长期使用 助长讨价还价的办公室文化问题未得到根本解决 有可能再起冲突 折衷 第39页 共58页 强制和迁就造成一赢一输 以牺牲一方的利益来暂时 并快速的中止争议 但更大的冲突可能由此而孕育 回避经常造成双输 它避免了矛盾的激化 然而矛盾依然存在 问题依然存在 折衷则各有输赢 是一种双方还可以接受的权宜之策 但是当一方或者双方想进一步获取对更大利益时 协议便是一纸空文 冲突将再次发生 相比之下 协作可以满足双方的共同利益 是一种双赢 但难度最大 时间成本最高 五种策略的对比 第40页 共58页 如何处理冲突 处理冲突的五种基本策略处理冲突的常用方式从根源处预防和控制冲突处理冲突的一般步骤处理冲突的不良习惯 第41页 共58页 定义 双方或多方互相交换产品或服务 并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程 谈判的两种基本策略 分配谈判和综合谈判 谈判 第42页 共58页 相对于分配谈判 综合谈判更可取 特别是需要长期合作的双方 折衷是综合谈判最大的敌人 在某些情况下 无法实现双赢的结果 当只能采取折衷的策略时 也要让对方感觉他赢得了谈判 开出高于预期的条件 这样在谈判中才有让步的空间 学会大惊失色 一旦听到对方提出的条件之后 要表现出惊讶 一定要祝贺对方 恭喜你 你赢了 你的谈判水平真高 第43页 共58页 主管作为调解者的10大失败 无语对一方表示赞同情绪更激动阻止当事人宣泄各打50大板你们去找谁谁谁招致当事人攻击缩小问题严重性转移话题表达不愉快情绪 调解 第44页 共58页 调解的步骤 处理当事人的负面情绪询问原因并倾听分析冲突原因澄清事实 需要 认知促成积极对话 商讨解决方法达成行动承诺 第45页 共58页 调解中如何控制当事人的情绪 低位坐下或放低对方的重心引导对方宣泄反馈式倾听 重复对方的话转换场地 第46页 共58页 转移 第47页 共58页 处理功能失调的冲突 处理冲突的五种基本策略处理冲突的常用方式从根源处预防和控制冲突处理冲突的一般步骤处理冲突的不良习惯 第48页 共58页 改变沟通因素 乔哈里窗 自己知道自己不知道 他人知道他人不知道 第49页 共58页 改变结构因素 第50页 共58页 改变环境因素 第51页 共58页 如何获得他人的好感 接近性 曝光效应 仅仅增加你在他人面前曝光的频次 就可以增加对方对你的喜欢程度 强化原则 我们喜欢对我们做出正面评价的人 而反对对我们做消极评价的人 社会交换原则 如果在与某个人的交往中 我们获得的收益大于成本 我们就会和对方继续交往下去 并且对这种交往的评价也高 反之则有可能中断交往 联结原则 我们喜欢那些与美好经验联系在一起的人 而厌恶那些与不愉快经验联系在一起的人 相似性 人们倾向于喜欢在态度 价值观 兴趣 背景及人格等方面与自己相似的人 第52页 共58页 改变个人因素 第53页 共58页 如何控制和调节情绪 控制和调节情绪的方法1 自我暗示2 足够的睡眠 适量运动3 转移注意力4 适当宣泄5 获取社会支持6 渐进式放松技术 第54页 共58页 如何处理冲突 处理冲突的五种基本策略处理冲突的常用方式从根源处预防和控制冲突处理冲突的一般步骤处理冲突的不良习惯 第55页 共58页 处理冲突的一般步骤 第56页 共58页 案例研