管理与组织行为讲义--xzjsty1102.doc

管理及组织行为 讲义第一章 组织行为学概述 第一节 组织与组织行为 一、管理 （一）什么是管理 从功能上分析，管理是一种计划、组织、指挥、协调和控制的过程； 从内容上看，不外是对组织系统的人力、财力、物力以及科技、信息等方面的管理。 管理的目的在于充分、有效地运用组织的一切资源，实现组织目标，取得最好的效益（经济效益和社会效益）。（二）以人为中心的管理 传统的管理理论和方法强调对于物的管理，而把人力资源仅仅看作是机器的附属品，主张对组织成员采用严厉的控制与监督，通过压服的手段来管理人。 现代组织管理强调以人为中心的管理思想。 现代组织管理理论认为：组织管理的一切资源中，人力资源是最重要的资源。重视人的因素、发挥人的主动性、发掘人的潜力是组织管理取得成功的核心和关键。原因： 1、人是组织行为的主体。 2、人是活生生的生产力。 3、人力资源存在巨大的潜能。二、组织 （一）组织的含义： 组织是群体为达到共同目标，经由人力分工和职能分化，运用不同层次的权力和职责，充分调动群体积极性、主动性和创造性，合理协调群体行为的结构系统。（二）传统组织观 传统组织观把组织看成是一个封闭系统。 依照这种组织观念，组织有如下几个特征： 1、组织是为达成某种目标的人群结构。 2、组织存在不同层次的分工与协作。 3、组织的功能在于协调成员行为，以达成组织目标。 4、组织的基本任务是规定每个人的责任，明确成员间的关系，协调组织内成员的行为。（三）组织的整体系统观 1、把组织看作是一个开放的社会技术系统。组织是与其周围环境不断进行物质、能量和信息交换的动态结构系统。 2、组织的整体系统观强调组织的复杂性。 3、组织的整体系统观还强调组织是一个完整的结构系统。 4、目标与价值分系统是组织形成和存在的前提条件。 5、技术分系统是组织完成工作任务所需的知识以及将投入转换为产出所运用的各种技术。 6、社会心理分系统涉及组织内个体及群体间的相互影响。 7、结构分系统是组织成员依据责任、职务、权力和利益规则制定的各自的工作行为，相互间的工作关系以及工作流程。 8、管理分系统是组织的中枢机制。 组织的整体系统观既强调组织系统的动态性、开放性，亦强调组织系统的繁杂性以及各个分系统的相对独立性和分系统间的整合性。三、组织行为学 （一）定义 组织行为学是研究组织系统内部成员在相互作用过程中所表现出来的心理与行为规律的科学。 1、组织行为学着重研究组织系统的内环境。 2、组织行为学主要研究组织成员的心理与行为规律。 3、组织成员间的相互影响是组织行为学研究的重要问题。 4、组织行为学研究的核心问题是行为激励问题。（二）组织行为学的内容 1、关于个体心理与行为的研究 2、关于群体心理与行为的研究 3、关于组织行为的研究 4、关于领导行为的研究（三）组织行为学的任务 首要任务是提高组织的社会生产效率。 另一项重要任务是提高组织成员的思想素质，为精神文明建设服务。 第三个任务是完善学科自身的理论体系。（四）组织行为学的研究方法 1、观察评定法 2、经验总结法 3、环境分析法 4、作品分析法 5、调查法 6、测验法 7、实验法第二节 组织行为学的产生与发展 一、古典管理理论 （一）工业化初期的管理思想 从19世纪初期开始，在资本主义工业发展最早，最快的英国，法国和美国，相继出现了一批工厂制度的管理先驱。他们提出的管理思想的是现代管理思想的最初雏形，对于此后的管理理论具有直接影响。1、罗伯特欧文 英国著名的空想社会主义大师罗伯特欧文主张社会变革，以寻求新的协调社会方式。他认为工人劳动是有别于“无生机器”的“有生机器”。 如果管理者重视发挥他们的积极性和创造性，使每一台“有生机器”也得到很好的“维护”，那么获利至少可以超过“投资”的50% （1828年）。 由于他强调工业管理中重视人的因素，注意发挥人的积极性，后来的一些管理学家称他为“人事管理之父”。2、查斯巴贝奇 英国人查斯巴贝奇主要偏重于管理技术方面的研究。1832年分发表了机器与制造业的经济学一书，他在书中指出，劳动分工可以缩短学会操作的时间；可以节约变更工序所花费的时间；可以促进专业工具和设备的发展等。 3、安德鲁尤尔 英国的安德鲁尤尔是早期管理教育的先驱。他的工作任务和成就是对早期工厂中的哪些羽翼未丰的管理人员进行教育培训。4、夏尔迪谱 夏尔迪谱是法国工业教育的先驱者。他于1816-1818年曾在英国研究了尤尔培养管理人才成就。5、丹尼尔麦卡拉姆 丹尼尔麦卡拉姆是19 世纪美国工厂制度的管理先行者之一。 他在管理实践中形成了许多有价值的管理思想和理论，对于后继者产生了一定的影响，他认为：良好的管理要有严格的纪律性；有具体的详细的职务说明，以明确岗位责任；要经常准确地报告完成任务的情况；根据成绩确定职工工资和提升职务；明确规定上下级权利层次以及在整个组织机构中贯彻个人责任和下级对上级报告的责任等。6、享利普尔 享利普尔曾任美国铁路杂志的主编。麦卡拉姆的改革，得到了普尔的大力支持。他从麦卡拉姆的成果中发现了三条原则： 组织原则 沟通原则 信息原则（二）古典管理理论的形成 倡导古典管理理论的代表人物主要有：美国的泰勒（F.W.Taylor,1956-1915）法国的法约尔（H.Fayol,1841-1925）德国的韦伯（M.Weber,1864-1920）美国的古克英国的厄威克1、泰勒的“科学管理”理论 1898年泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的搬铁块实验、铁锹实验和金属切割实验。这些实验为科学管理理论的形成奠定了实践基础。 此后他先后出版了车间管理（1903）、科学管理原理（1911）等著作，逐渐形成了科学管理的理论体系。（1）对劳资对抗与效率低下的原因分析 泰勒认为，导致劳资矛盾日益加深、生产效率低下的根本原因： 一是来自工人 二是来自管理 三是来自劳动方法（2）科学管理的目标 泰勒认为所谓“科学管理”，其核心目标就是要从根本上克服劳资对抗和效率低下的现实。 与上述核心目标相关的另一目标就是所谓“劳资两利”。（3）科学管理的原则 建立真正科学的劳动过程。 科学地挑选和渐进地培养工人。 将经过科学挑选和训练的工人与科学的劳动过程相结合。 管理者和工人之间亲密的和经久的合作。 由于泰勒在管理方面的开拓性工作，他的“科学管理理论”成了资本主义生产的管理科学基础。后人把他的管理理论称为“泰勒制”，他本人被称为“科学管理之父”。2、法约尔的管理理论 法国的享利法约尔是与泰勒并驾齐驱的科学管理理论的创造始人和代表人物。（1）企业组织的职能 技术职能：包括生产、制造以及加工等活动； 商业职能：包括购买、销售以及加工等活动； 财务职能：包括资本的筹积、核算和合理地利用； 安全与保养职能：包括设备的维修、财产与人的维护与保养； 会计职能：包括财产清点，资产负责表、成本、统计等活动； 管理职能：包括计划、组织、指挥、协调和控制等活动。（2）管理的要素 法约尔的主要贡献就是他提出管理活动的五种要素： 计划 组织 指挥 协调 控制（3）管理的一般原则 法约尔认为了为了保证管理的有效性，管理活动必须遵循一些基本原则。 他提出了14条管理的一般原则，即劳动分工；权利与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员和报酬；集权；等级制度；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团结。3、韦伯的组织理论 韦伯在组织理论方面的贡献是他提出了所谓理想的行政组织体系理论。 韦伯把社会组织区分为三种形态：神授的组织，传统的组织，合理-法律化组织。 与上述三种不同的组织形态相适应，权力也存在三种合法的纯粹的形式，既神授的权力，传统的权力，合理合法的权利。 在以上三种权力形态中，理性的，合乎法律规定的权力，才是现代企业入行政组织体系的基础。4、厄威克和古利克的管理原则 （1）组织的原则 目标原则：所有组织都应有一个明确的目标； 相符原则：权力与组织必须相符； 职责原则：上级对下属工作的职责是绝对的； 组织阶层原则 控制广度原则 专业化原则：每个人的工作应限制为一种单一的职能； 协调原则； 明确性原则：对于每项职务都要有明确的规定。（2）管理的职能 古利克和厄威克在1973年合作出版的管理科学论文集一书中，把古典管理学派有关管理职能的理论加以系统化，提出了有名的管理七职能论。 这七职能是：计划；组织；人事；指挥；协调；报告；预算。二、 组织行为学的形成 （一）霍桑实验 1、基本情况 2、实验内容 照明实验 福利实验 群体实验 谈话实验 3、霍桑实验最后得出了如下结论： （1）物质工作环境的变化与生产效率之间并不存在直接的因果关系； （2）休息时间、工作日、工作周的长短以及工资的支付方式等都不是影响生产的第一要素； （3）改善劳动者的士气（态度）与人际关系，使人们心情愉快地工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、影响工效的决定性因素； （4）正式组织内部存在自发形成的非正式群体，非正式群体有其特殊的规范，影响群体成员的行为。（二）人群关系理论 梅奥在霍桑实验的基础上，于1933年出版了工业文明中人的问题一书，提出了人群关系理论（亦称人际关系学说）。 1、人是“社会人”，企业管理应注意从社会心理角度调动人的积极性。 2、生产效率主要取决于工人的工作态度和企业内部的人际关系。 3、企业组织内部存在“非正式群体”，它们对职工行为发生不可忽视的影响。 4、民主管理有助于提高生产效率。（三）组织行为学的发展 1、有关职工需要、动机与激励问题的研究 2、关于管理者“人性观”问题的研究 3、企业中的“非正式群体”以及“人际关系”问题的研究 4、关于企业中领导方式问题的研究三 现代管理理论 （一）管理科学理论 1、运筹学 运筹学是一种分析的、实验的和定量的科学方法。它通过评价一个管理系统中可供选择的行为的所有方面，提供改进管理的决策的基础。2、系统分析 系统分析可以认为是运筹学的进一步发展。 系统分析包括社会系统学派和系统管理学派等派别。 （1）社会系统学派 社会系统学派是以美国的巴纳德（C.L.Barnard）为首建立的。 巴纳德认为，社会的各级组织都是一个协同作的系统，即由相互进行协作的各个个体组成的系统。这些协作系统是正式组织。 巴纳德认为，组织系统的经理人员具有三项职能： 提供一个信息交流系统； 获得必要的个人努力； 制定和规定目标。 由此可见，组织中经理人员的作用，就是在协作系统中作为相互联系的中心，并对协作的努力进行协调，以便使组织维持正常运转。（2）系统管理学派 系统管理学派是以卡斯特（F.E.Kast）和罗森茨韦克（J.F.Rosenzweig)为首建立的。该学派同社会系统学派存在密切关系，二者都强调以系统分析的方法研究组织管理问题，但其各自强调的侧重不同。 系统管理学派认为，从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的效率，使各个系统和有关部门相互联系的网络更为清楚，这有利于企业总目标的实现。 该学派主张把企业看成是一个开放的、有限的概率系统。3、决策论 决策论是从社会系统学派发展而来的。 该理论主张管理就是决策，决策贯穿管理的全过程；主张将企业组织当作决策与沟通的系统，组织就是由作为决策者的个人所组成的系统。 他们主张把数学方法应用到管理上来，导致现代控制论、信息论的方法应用到管理中去。（二）权变管理理论 权变管理理论认为，要根据组织所处的内外条件的变化而随机应变，这种理论认为没有什么一成不变或者是普遍适用的“最好的”管理理论和方法，即否认存在普遍适用于所有环境的管理原则。 权变理论注意重于在实际的管理过程中寻求事物的基本关系，主张因人、因时、因事、因环境、因目标需要、因国情而对管理采用不同的方法，做到对症下药。第二章 个体心理与行为l 第一节 个性与行为l 一、能力与组织管理l （一）什么是能力？l 1、涵义l 能力是人顺利完成某种活动所必备的、并直接影响其活动效率的心理特征。2、能力与知识、技能l （1）区别l 首先，所谓知识是人类实践经验的总结，它是以思想内容的形式为人所掌握；技能是人们在理论与实践活动中运用的基本动作方式，是一种操作技术，以行为方式的形式为人所掌握；而能力则是一种心理特征，它是以心理特点的形式表现在个体的思想和行为活动中。l 其次，知识和技能虽然都具有概括性，但它们和能力概括化的性质与迁移程度是不同的。（2）联系l 能力与知识、技能又是密切联系的。l 一方面表现为能力是知识的掌握、技能的形成所不可缺少的前提和保证；l 另一方面表现为一定知识和技能的掌握，也会促进能力的提l 能力和知识、技能的关系虽然如此密切，但二者的发展过程并不完全一致。l 这就是具备同等水平知识和技能的人，不一定具备同等水平的能力。 3、能力与智力l 智力的定义集中表现在四个方面：l 其一，认为智力是一种学习能力；l 其二，认为智力是适应环境的能力；l 其三，认为智力是以抽象思维为核心的认识能力；l 其四，认为智力是一种信息加工的能力。l 从以上各种定义中可以看出，智力和能力是相似的概念。l 我国心理学界倾向于把能力区分为一般能力、特殊能力和创造能力，智力实际上倾向于指人的一般能力，即个体在许多基本活动中都表现出来的能力。l 另一种关于能力的区分是把能力划分为认识能力和操作能力，智力在这里指的是人的认识能力。l 综上分析，可以认为智力是能力中最一般、最基本、也是最核心的部分，但智力不是能力的全部。4、一般能力、特殊能力与创造能力l 心理学中常把能力划分为一般能力与特殊能力。l 一般能力是指在不同种类的活动中表现出来的共同能力。一般能力大致包括观察力、记忆力、注意力、想象力和思维力。l 特殊能力是从事某种专业活动所必需的多种能力要素有机结合而成的能力。如管理能力它主要包括组织、计划与决策能力，知人善任的能力，自我控制能力，社交、公关与宣传鼓动能力等。 续l 依照能力的创造性程度，能力还可以区分为再造能力与创造能力。l 再造能力是指能使人迅速掌握知识，适应环境，善于依照原有模式进行活动的能力。l 创造能力是指能使人突破常规和固有模式，超越平常的思维与活动的能力。 （二）能力的个别差异l 1、 能力的水平差异l 大量智力测验的统计结果表明，智力水平差异在一般人口中的分布状况表现为中间大，两端小，倾向于正态分布。2、 能力的类型差异l 能力的类型差异，首先表现在完成同一活动时，不同的人可能采用不同的途径。l 能力的类型差异，还表现为完成同一活动不同的人可以由不同的能力组合来完成。l 能力类型的差异，本质上是人能力结构的差异。3、 能力的年龄差异l 每个人的能力不仅在质（类型）和量（水平）上存在差异，而且在表现早晚上存在年龄差异。l 有些人的优异能力在儿童时期就表现出来了。这叫做“人才早熟”或“少年早慧”。与“人才早熟”相反，有些人超凡的能力表现较晚，称为“大器晚成”。 （三）能力差异与组织管理l 1、 重视能力差异对职工行为的影响l 2、 运用正确的方法，了解职工的能力特点l 3、 根据能力特点，进行合理分工l 4、 适应工作需要，合理选人用人l 5、 适应组织需要，提高职工的业务能力二、气质与组织管理l （一）什么是气质？l 1、气质的含义l 气质就是人们通常所说的“脾气”、“秉性”或“性情”，是指人心理活动发生的速度、强度和灵活性方面表现出来的动力特征。l 2、气质的特点l （1）天赋性；（2）稳定性；（3）可变性。 （二）气质的类型与特征l 1、胆汁质：相当于巴甫洛夫高级神经活动类型学说中的不可遏止型。其特点是情绪体验强烈、来得快、去的也快，精力旺盛，生气勃勃，勇敢、刚强、表里如一。这类人常表现为任性、粗暴、易于冲动，感情用事。l 2、多血质：相当于活泼型。其特点是情绪易外露，也易变化，反应迅速，动作敏捷，活泼好动，亲切、开朗，善于交往，适应性强。这类人常表现为情绪多变、粗心大意，轻浮散漫、轻率而不沉稳。l 3、粘液质：相当于安静型。其特点是情绪反应微弱，心情平静、稳定，心平气和，沉着冷静，耐心谨慎，自信而善于自我克制。这类人常表现为沉默寡言，反应迟缓，固执、保守、怠倦，缺乏生气。l 4、抑郁质：相当于抑制型。其特点是情绪体验深刻而持久，感情不易外露，稳定细心，善于体察别人无法察觉的细节和变化，富于想象，同情心强。这类人常表现为温柔、怯懦、孤僻、敏感、动作缓慢、深沉。（三）气质差异与组织管理l 1、依据气质特点，合理安排工作l 研究表明，气质不存在好坏之分，不影响工作的成败，但气质影响人工作的方式和效率。l 2、人员配置要考虑气质的相辅与互补性l 相辅与互补的气质搭配有利于提高群体工作的效率。续l 3、根据气质差异，采用灵活的管理方法l 根据职工的气质差异，采用不同的方法和措施，做职工的思想工作，才能收到良好的效果。l 例如胆汁质的人容易冲动，好挑衅，做思想工作时应讲求方法，不能直来直去，注重说理，批评要严肃；多血质的人表现为粗心大意、注意力不集中，对于这类人的批评可以尖锐一些，因为这类人比较开朗，可塑性强，易于接受批评；粘液质的人比较固执、不易改变，做这类人的思想工作要耐心、细致，反复说服，使其逐步改变；抑郁质的人感情脆弱、敏感多疑，对于这类人应多鼓励、少批评，多侧面引导、少当众指正。三、性格与组织管理l （一）什么是性格？l 1、性格的含义l 性格是指人对现实的稳定的态度和习惯化了的行为方式所表现出来的心理特征。l 2、性格的特征l （1）稳定性；（2）可塑性（二）性格的结构与特征l 1、性格的理智特征l 这是指一个人在感知、记忆、想象和思维等认识活动方面的主动性、自觉性，或者受个人情绪、兴趣、好恶，以及环境干扰的程度等方面反映出来的个性心理特征。 2、性格的情绪特征l 这是指人行为方式中表现出来的情绪色彩。主要有以下几个方面：l （1）强度；l （2）稳定性；l （3）持久性；l （4）主导心境。 3、性格的意志特征l 这是指人为了达到既定目标，自觉调整自己的行为，千方百计地克服前进道路上的困难时，所表现出的特征。主要表现为：l （1）行为是否有明确的目标；l （2）在工作、学习和劳动上的态度特征，如刻苦勤奋或懒惰浮华，开拓进取或墨守成规；l （3）对待自己的态度特征，如谦逊、自信、有抱负或骄傲、自卑、任性等。 （三）性格与气质的关系l 区别：l （1）性格是人对现实的稳定的态度和习惯化的行为方式中所表现出来的心理特征，而气质则是指人心理活动的速度、强度和灵活性方面表现出来的动力特征。l （2）从生理机制上看，性格是一种后天形成的暂时神经联系，而气质则是神经类型的自然表现。l （3）性格影响人活动的方向和性质，而气质则影响活动的方式和效率。l （4）性格存在好坏之分，而气质则不存在好坏之分。联系：l （1）气质按照自己的特点渲染性格；l （2）气质影响性格的形成和发展；l （3）性格在一定程度上可以改造气质，使之适应社会要求。l （4）性格与气质的联系还表现在，不同气质类型的人可以形成同样的性格特征，相同气质类型的人可以形成不同的性格特征。（四） 性格类型理论l 1、 机能类型论l 英国心理学家培因（A.Bain）和法国心理学家李波特（T.Ribot）按照理智、情绪、意志三种心理机能何者占优势来确定性格类型。 2、生活方式类型论l 德国心理学家斯普兰格（E.Spranger）认为要了解人类的性格类型，应从社会生活方式 来了解。他把人类的文化生活区分为六种形式：（1）理论的生活形式；（2）经济的生活形式；（3）审美的生活形式；（4）社会的生活形式；（5）权力的生活形式；（6）宗教的生活形式。l 他根据人类文化生活的六种形式，把人类的性格相应地划分为六种类型：（1）理论型；（2）经济型；（3）审美型；（4）社会型；（5）权力型；（6）宗教型。3、其它类型理论l 瑞士心理学家荣格（G.G.jung）根据力必多（libido）的倾向性把性格区分为内向型和外向型两类。l 奥地利心理学家阿德勒（A.Adler）认为，人人都有一种根本的求权意志，一种要求统治和优越的冲动力；自主冲动是个体的主要动力，表现为个体竞争力，他根据个人竞争性的不同，把性格区分为优越型和自卑型。 （五） 性格差异与组织管理l 1、 性格是影响工作绩效的重要因素 l 性格对职工工作绩效的影响主要表现在三个方面：l 一是性格影响职工的创造性和竞争性；l 二是性格影响职工的人际关系；l 三是性格影响职工的工作态度与效率。l 2、改进领导方式，培养职工形成良好的性格品质l 职工性格品质的形成和改变与组织管理的观念有关。管理者领导方式和领导作风也制约着职工性格的形成。由此可见，管理者正确的领导观念和领导方式与作风，对于职工形成健全的性格品质具有十分重要的影响。l 3、了解职工性格，合理安排工作l 充分了解和把握职工的性格特点，对于加强管理是十分重要的。了解职工的性格特征，就可以对行为进行准确的预测，这对于合理安排和分配工作，提高工作效率具有重要的意义。l 了解职工的性格特征，必须从性格结构的各个侧面去把握。首先要了解职工对现实的态度特征；其次要了解职工性格的意志特征；第三要了解职工的情绪特征，最后要了解职工性格的理智特征。l 了解职工的性格特征，有助于在工作安排上做到性格的顺应与互补。顺应是指管理者要充分保护和利用职工性格的积极面，避开职工性格的消极面对工作的干扰和负面影响。互补是指管理者要把性格上相互补充的职工安排在一起工作，通过优势互补，达到提高群体工作效率的目的。第二节 工作压力l 一、什么是工作压力？l （一）涵义l 工作压力是指个人对工作环境中新出现的或不良的因素作出的反映。工作压力既有积极的一面，也有消极的一面。（二）工作压力的成因l 1、外在因素l （1）自然环境因素 自然环境因素导致工作压力，是指由于无法克服的自然环境条件，从而使行为受阻，目标无法达成，形成工作压力。l （2）社会环境因素 人总是处在一定的社会环境之中，社会环境中的各种因素同个体需要的满足和工作任务实现过程之间形成矛盾和冲突，形成工作压力。（3）组织因素l 工作压力的形成除了上述一般意义上的影响因素之外，还存在一些特殊的影响因素，即来自组织和管理方式、人群关系、工作性质和工作环境等方面的制约因素。2、内在因素l （1）生理素质：生理素质的局限性可能对个人许多目标的实现构成障碍。l （2）心理素质：心理素质的局限是导致工作压力的另一种内在因素，这种因素是最核心、影响力最强的因素。心理素质引起的工作压力，是指个体意识至自己心理发展的水平不高，无法胜任当前从事的工作、学习等活动而形成的压力体验。l （3）知识素质：知识素质的局限也是导致工作压力的重要因素之一。二、工作压力的表现及影响l （一）工作压力的表现l 1、心理表现 （1）工作压力首先表现为一种消极的情绪反应。 （2）工作压力的第二种表现是敌视态度。持敌视态度的员工经常表现为对周围人的攻击。 （3）工作压力的第三种表现是悲观（悲哀）。悲哀是与人所热爱和追求的事物的丧失、希望的破灭相联系的情绪反应。 （4）工作压力的第四种表现是厌世。2、 生理表现l 工作压力状态下，机体内部将会发生一系列生理变化。像呼吸系统、循环系统、肌肉组织、内外分泌腺及其代谢过程等，都会有相应的变化。3、 行为表现l （1）压力与工作绩效：工作压力的大小与工作绩效的关系呈倒U型曲线。l （2）压力与决策：强烈的压力会导致决策失误或回避决策。l （3）压力与缺勤和离职也有一定关系。（二）工作压力的影响l 1、工作压力对个体的积极影响l （1）有利于正确的自我认知l （2）增强个体行为反应的力量l （3）增强个体的容忍力2、 工作压力对个体的消极影响l （1）降低个体的抱负水平l （2）抑制个体潜能的发挥l （3）有损身心健康l （4）导致行为偏差三、工作压力的调适l （一） 组织调适l 1、组织的健康计划：鼓励员工健身。l 2、工作再设计：工作扩大化和工作丰富化。l 3、协调人际关系：建立良好的组织气氛。l 4、减少角色冲突：注重工作目标的明确、工作完成情况的及时反馈与评估。l 5、改进管理方式与方法：管理者应改革组织管理中妨碍职工积极性发挥的结构模式、管理制度、管理方式和方法，强调以人为中心。（二）个人调适l 1、精神宣泄l 2、心理咨询与治疗l 3、目标调节l 4、开阔心胸l 5、增强适应能力l 6、多角度看问题第三节 组织行为学中的人性观l 组织行为学领域关于人性的研究主要有:l 麦格雷戈（D.McGregor）的“X理论与Y理论”l 摩尔斯(J.J.Morse)和洛斯奇(J.W.Lorsch) 的“超Y理论”l 以及雪恩(E.H.Schein) 的“经济人、社会人、自我实现人、复杂人”假设。一、人性观的含义l 管理人员的人性观，实际是指他们对人为什么要工作，以及应该如何去激励和管理所持的观点和看法。l 管理人员的人性观是其世界观的重要组成部分。二、X理论与Y理论l （一）X理论：X理论是传统管理思想和管理方式中蕴含的关于人性的看法。l 1、基本观点：l （1）人类趋于天生懒惰，不愿多做工作；l （2）人类缺乏雄心，希望依赖他人，而不喜欢担负责任；l （3）人以自我为中心而忽视组织目标；l （4）人易于受欺骗，常有盲从举动；l （5）人们习惯于抵抗变革；l （6）管理者从经济利益出发来使用生产中的人力、物力、财力；l （7）管理者的任务在于指导与激发职工的工作表现，并时常控制与修正职工的行为，以符合组织之需要；l （8）管理者必须管制其下属，并需要利用说明、奖赏、处罚与控制等手段。2、管理思想与措施l （1）任何一个组织绩效低落都是人性使然；l （2）人必须在强迫与控制之下才肯工作，因而在管理上要求集权化管理；l （3）由X理论推出的一项组织的基本原则称为“阶梯原则”，即透过权威的运作以执行督导与控制；l （4）从X理论出发，强调“组织要求”重于“个人需要”。（二）Y理论l 1、基本观点：l （1）一般人并非天生厌恶工作。l （2）人为了达成自已承诺的目标，能够“自我督导”和“自我控制”，促使人朝向组织的目标而努力。l （3）人对于目标的承诺，是由于达成目标可以给个人带来某种报酬。对人最有意义的报酬是自我需要及自我实现需要的满足。这种报酬是使人朝向组织目标而努力的动力。l （4）只要情况适当，一般人不仅能学会承担责任，而且能学会争取责任。l （5）大多数人均拥有以高度的想象力、智力和创造力来解决组织中各种问题的能力，而非只有管理者才具有这种能力。l （6）在现代产业活动中，常人的智慧和潜能仅有一部分得到了利用。2、管理思想与措施l （1）任何一个组织绩效低落的原因都应归之于管理。l （2）人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自我督导去工作的，因而在管理上要求由集权化管理转化到参与管理。l （3）组织管理的基本原则是“融合原则”，即创设一种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达到各成员本身的个人目标，又要努力促成组织的成功。l （4）组织管理必须同时兼顾组织需要与个人需要。三、超Y理论l （一）基本观点：l 超Y理论的提出者主张：X理论并非一无是处，Y理论也不一定是普遍适用的。正确的态度应该是针对不同的情况，将任务、组织、人员作最佳的配合，以激励工作人员取得最好的工作业绩。l 超Y理论认为，并不存在某种放之四海而皆准的组织模式，适当的组织模式应该根据工作性质和工作人员的特定需要而定。（二）超Y理论关于人性的假设l 1、人们工作的动机是各种各样的，需要亦各不相同，但其主要需要是获得胜任感。l 2、取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其它需要，诸如权力、独立、自由、成就和交往等的力量相互作用。l 3、如果任务与组织形式相适合，胜任感的动机极可能得到实现。l 4、即使胜任感达到了目的，它仍然继续起激励作用；一俟达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。四、雪恩四种人性假设理论l 美国当代著名的组织行为学家雪恩在组织心理学一书中，对人性的假设提出了另一种分类，认为管理活动中存在四种不同的人性观，即经济人、社会人、自我实现人与复杂人假设。（一）经济人假设l 1、基本观点l （1）职工基本上都是受经济刺激物的激励的，不管是什么事，只要能向他们提供最大的经济收益，他们就会去干。l （2）因为经济性刺激又是在组织的控制之下，所以职工的本质是一种被动的因素，受组织的左右、驱使和控制。l （3）感情这东西，按其定义来说，是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰了人们对自己利害的理性权衡。l （4）组织能够而且必须按照能中和并控制住人们感情的方式来设计，因此也就是要控制住人们的那些无法预计的品质。2、相应的管理策略l （1）主要采用任务管理的措施。l （2）“胡萝卜加大棒”式的管理方式。l （3）管理工作是少数人的事，与广大职工无关。（二）社会人假设l 1、基本观点l （1）社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因素。l （2）从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作失去了许多内在的意义，这些丧失的意义必须从工作中的社交关系里寻找回来。l （3）与管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应。l （4）职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管者对下级的归属需要、被人接纳的需要以及身份感的需要满足到什么程度而定。2、相应的管理策略l （1）管理者不应把自己的注意力局限于完成任务上，而应更多地注意为完成任务而工作的职工的需要上。l （2）管理者不应只注意指挥、计划、组织的控制，而应关心职工的心理健康，注意他们归属需要与尊重需要的满足。l （3）管理者在奖励方式上应注重集体奖励，而不仅只是个人奖酬。l （4）管理者的职能不仅是抓计划、组织与控制，更要充当下级职工与更上层领导者之间的联络人。（三）自我实现人假设l 1、基本观点l （1）人具有寻求最大限度地利用自己的才能与资源的需要，即自我实现的需要。l （2）厌恶工作并非是普通人的天性。相反个人总是追求在工作中变得成熟起来。l （3）人主要还是由自己来激励和控制自己，外部施加的刺激物与控制很可能对人变成一种威胁，并把人降低到较不成熟的状态去。l （4）自我实现和使组织的绩效更富成果，这两方面并没有生而与俱的矛盾。2、相应的管理策略l （1）管理的重点：管理者要较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有内在意义和更高的挑战性。l （2）管理者的职能：管理者的主要职能应该是生产环境与条件的设计与调节者。l （3）奖励方式：强调内部奖励。l （4）管理方式：管理制度与方式应能保证职工充分展示自己的才能，达到自己所希望的成就。（四）复杂人假设l 1、基本观点l （1）人类的需要是分成许多类的，并且会随着个体的发展和环境的变化而变化。l （2）由于需要与动机彼此作用并组合成复杂的动机模式，所以满足需要，达成激励目的的方式是复杂多变的。l （3）人们可以在生活和工作情境中习得新的动机。l （4）每个人在不同组织中或是同一组织中的不同下属部门中可能表现出不同的需要来；l （5）人们可以在许多不同的类型的动机基础上，成为组织中生产率很多的一员，全心全意地参与到组织中去。l （6）职工们能够对多种互不相同的管理策略做出反应，这要取决于他们自己的动机和能力，也决定于工作任务的性质。2、相应的管理策略l （1）管理者应注意采用不同的组织形式，以提高管理效率。l （2）管理者应根据企业的实际情况，采用弹性、应变的领导方法，而不能过于简单化、一般化。l （3）管理者应善于发现职工在需要、动机、能力和个性上的差异性，因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式和奖励模式。五、人性观对组织管理的影响l （一）人性观决定管理者如何看待职工l （二）人性观决定管理者如何确定与职工的关系l （三）人性观决定组织管理的方式与策略l （四）人性观决定组织的生产效率六、关于人性观的评价l （一）人性观与需要观l 组织行为学中的人性观实质是一种需要观，即是对职工主导需要的看法。l （二）需要与环境的关系l 雪恩强调组织环境对于职工需要的影响作用，这是非常正确的。人不能脱离环境而存在，人的需要也不能离开环境的影响。l （三）人性观的时代性l 西方组织行为学的人性观从20世纪初的经济人假设到70年代复杂人假设的提出，反映了人性观的时代性。l 这种时代性一方面是指管理者对于职工人性认识的发展性。l 时代性的另一方面是指职工人性本身的发展性。l 西方组织行为学中的人性观尽管有种种的局限性，掩盖了资本主义“雇佣人”的本质，但它提示的人性观对组织结构、管理方式、管理策略等方面的决定和影响作用，对于我国的管理理论实践无疑具有十分重要的启示。第三章 激励原理第一节 需要 动机与行为一、需要的本质（一）什么是需要？需要是个体对某种事物或目标的欲望，渴望或要求。需要是指人对自己感受到的一定的生活条件和发展条件必要性的反应。这也就是说需要是个体的一种主观状态，这种主观状态代表了人们对自身内部环境和外部生活条件稳定的要求。需要是推动人行为的原动力l 需要之所以是推动人行为的原动力，是因为需要是个体缺乏某种事物时的状态。l 个体缺乏某种事物时，就将处于一种紧张、焦虑和不安的状态。l 这种状态对人的生存或发展构成不同程度的危害或威胁。l 个体为摆脱这种不利的状态，必将寻求采取某种行为，得到或回避某种事物或目标。（二）需要的产生l 1、个体的生存、发展的根本前提是它必须与其所处的环境维持一种平衡关系，即个体必须适应环境。l 2、环境始终处于不断变化之中。l 3、环境的改变，将使个体原有的平衡被打破，使个体与环境的关系处于失衡状态。l 4、个体一旦体验到这种失衡状态对其带来的不利影响，便会出现紧张，焦虑和不安。l 5、失衡的根源在于缺乏。l 6、个体意识到这种缺乏，需要便随之产生了。二、需要的结构l （一）从起源看需要的结构l 1、天然需要l 第一种是生理需要。l 第二种是安全需要。l 第三种是性需要。l 第四种是内发性需要。2、后天习得的需要l 后天习得的需要一般分为三类l （1）物质需要：是人对衣、食、住、行等物品的需要，以及对游戏、娱乐、学习、工作的工具的需要。l （2）社会需要：是人对交往、友谊、尊重和爱的需要。在组织中，它表现为人们对关系、领导、支配、归属等的需要。l （3）精神需要：是指人对认识、学习、探索、文化娱乐、审美等方面的需要。它是人类智慧的根源和表现。（二）从层次看需要的结构l 人的需要由低到高包括三个层次 1、自然需要 2、社会需要 3、精神需要 自然需要是人类的基本需要，但这种需要一旦得到初步满足，人们便会把个人追求的目标转向环境，即转向周围的人，需要同周围的人形成一定的人际关系，希望得到爱与友谊等等。 所有这些需要都属于社会需要。精神需要是一种发展需要，是个体对于能力、智慧、成就、理想的追求。三、需要的特征l （一）需要的指向性l （二）需要的层次性与发展性l （三）需要的共同性与差异性l （四）需要的环境诱导性四、什么是动机？l （一）动机的含义l 动机是直接推动个体行为以达到一定目的的内部动力。l （二）动机的特点 原发性 内隐性 实践性（三）动机的功能l 首先，动机具有始发功能l 其次，动机具有定向功能l 第三，动机具有强化功能l 第四，动机具有调整功能五、动机的类型l （一）依据动机的起源分类l 1、原发性动机：也叫生理性动机，是一切生物体共有的一种原始驱动力。l 2、继发性动机：也叫衍生性动机，是指那些起源于社会因素或心理因素而形成的动机。（二）依据行为目标的指向分类l 1、内部动机：是指个体对活动本身或活动过程的兴趣而产生的动机。l 2、外部动机：是个体对活动结果的兴趣而产生的动机。l 内部动机和外部动机可以相互转化。六、动机产生的条件l 动机是由需要激发的。需要是人行为活动的原动力，是动机形成的内部原因 。l 有了需要才能产生动机，但需要产生之后并不一定就成为推动人行为活动的动力。需要转化为动机还存在一定的条件。需要转化为动机的条件l 首先，需要的强度必须达到一定的水平，才可能成为动机并引发行为。l 其次，还必须有一定的外部条件或诱因。愿望要转化为行为的动机，还必须存在一些足可以通过行为而满足愿望的基本条件，即外在诱因。七、动机与行为、目的的关系l （一）动机与行为l 动机对行为具有唤起、维持、加强和调整功能。l 行为是个体特定动机的外化，是动机的客观体现。l 因此，动机和行为是一种因果关系，二者密不可分。（二）动机与目的l 1、联系l 动机推动人的行为，而行为总是指向于一定的目的。这即是说，行为在动机的激励下指向于某种目的（目标）。从这种意义上说，目的是动机和行为的方向和预期的结果。2、区别l 动机和目的并非总是完全一致的，二者存在许多区别。l 首先，动机和目的并非完全是一一对应的关系。 同一动机导致行为的目标可能是各不相同的；同一目的可能是由不同的动机引起的。l 其次，良好的动机并不一定导致良好的结果；好的结果并非都源于善意的动机。本节内容小结l 综上分析，可以看出，人的行为既受环境诱因（刺激）的影响，同时还受个个自身因素的影响。需要是行为的最初原动力，动机是行为的直接驱动力，动机行为指向于一定的目标。目标的达成、需要的满足是行为的动力，也是行为停止的原因。l 这些因素之间的关系，可以用图作以说明。第二节 行为激励l 一、激励的实质l （一）什么是激励？l 1、“激励”即激发、鼓励。作为心理学的术语，是指持续激发个体动机的过程。l 2、组织行为学中所谓的“激励”，是指调动人工作的积极性、主动性和创造性。l 3、激励的实质是管理者运用特定的手段，促进工作群体或个人产生有利于管理目标的行为过程。（二）激励的实质l 1、激励是一种外在适宜刺激。l 2、激励是个体内在动机的激发。l 3、激励是使组织目标转化为职工个人目标的过程。二、激励在组织管理中的作用l （一）激励是管理的基本职能l （二）激励是实现组织目标的有效手段l （三）激励是提高职工工效的核心动力三、激励的方式l （一）外部激励和内部激励l 1、外部激励就是通过改变外部影响因素来激发职工的工作动机。l 2、内部激励是通过改变个体内在心理和适应水平或倾向来激发职工的工作动机。l 外部激励在短期内能显著提高工效，但不易持久，处理不当时，易挫伤工作情绪；内部激励需要一个较长的时间才能提高工效，但一经发挥作用，则具有较好的持续性。（二）物质激励和精神激励l 1、物质激励是指管理者运用金钱、物质财富作为刺激手段，影响和改变人的行为，激发职工工作热情和积极性。l 2、精神激励是指管理者运用精神性的奖励或惩罚，影响和改变职工的工作行为，激发其工作动机。（三）正激励与负激励l 1、正激励就是一种正面强化，即运用物质或精神奖励，使职工有利于组织的态度和行为得以不断巩固和加深。l 2、负激励就是一种负面强化，即运用物质或精神上的惩罚（如批评、教育、降低物质收益等等），使职工的那些不利于组织的态度和行为得以不断的削弱、减少、直至消除。四、激励的过程l （一）了解需要l 1、了解需要首先要了解职工的需要结构。l 2、其次还要了解职工的需要态势。l 3、还要正确地分析职工的需要。l 4、不同的需要采取不同的解决策略。（二）环境分析l 影响职工需要、动机、行为和目标的环境因素主要包括三个大的方面：l 一是职工自身和家庭因素；l 二是组织自身的因素；l 三是社会环境因素。（三）激励策略的选择与实施l 激励策略的选择与实施过程中，必须遵循如下五条原则：l 1、以组织的内外环境为转移的原则。l 2、共同性与差