国企民营化管理的研究与实践.doc

精品国企民营化管理的研究与实践 新一轮国有企业改革正在稳步推进，其背后考量是为了让国企在市场化条件下保持有盈利的持续增长，从而提高国有资产效率，达到国有资产保值、增值的目的。本企业通过国有企业和民营企业合作，引入民营化管理模式，双方组建生产经营管理团队，从而发挥民营企业的管理优势和国有企业的核心优势，达到“优势互补，两极拉动”的管理架构，扭转企业亏损，增加员工收入。三门峡义翔铝业有限公司经过三年多的探索实践，实现了从亏损到年上交资金1.02亿元的转变。 设计国企民营化管理架构 由合作双方各自委派人员共同组建安全生产经营管理团队，国有企业委派党委书记、财务总监和安全副总经理各1名，民营企业委派总经理1名和副总经理2名。具体权利和职责如下：一是国有企业负责监管并充分授权，允许民营企业按照民营企业管理模式组织生产经营管理工作，合作期间，国企的产权隶属关系保持不变；二是民企全面负责人、财、物和产、供、销等安全生产经营管理工作；三是合作期间，国企职工身份不变，同时保证年人均收入不降低。经理层以下人员的任免由安全生产经营管理团队决定。管理团队从安全、生产、工艺、设备、采购、库存、销售、现场等各个环节入手，优化生产，升级管理。 （1）加强人力资源管理。一是剥离氧化铝系统部分辅助工序，降低氧化铝生产成本，提高企业整体经济效益的目的；二是制订下发了内部人力资源市场管理办法，对职工进行合理精简；三是积极宣传兄弟单位和锦江集团招聘信息，鼓励符合条件的职工走出去；四是大力清理外部劳务用工，实行内部市场化运营。 （2） 改进生产工艺。采取“请进来”和“走出去”两种办法，一是邀请民企的行业专家到国企对生产的各个环节进行现场调研；二是安排国企生产和技术人员到民企进行脱产培训，实现氧化铝系统持续高产、稳产，降低生产单耗；三是参与民企管理评比检查，与相关企业进行对标，提升自身生产控制水平；四是强化现场管理，改善作业环境。 （3）优化销售策略。一是每月与民企互通信息，保持对外售价统一，按财务对外付款预算确定现金销售比例，对现汇、承兑分别定价，保持一定程度阶梯差异，确保销售利益最大化；二是根据氢氧化铝市场波动，针对公司产品颗粒粗、品质优，深受市场欢迎的特点，增加了氢氧化铝销售，减少企业亏损。 国企民营化管理的成效 国企民营化管理以来，企业产量不断攀升，平均月产量较合作前增产10.4%；生产成本稳步降低，单位成本较合作前降低26.6%，其中非生产性支出和管理费用降低45%；经营利润较合作前减亏46.2%，上交资金1.02亿元；实现了安全环保零目标，较好地完成了既定的生产经营任务。 （一）生产组织稳步优化。氧化铝生产平稳运行，一期溶出设备运转率98.46%，二期溶出设备运转率98.39%，氧化铝系统检修周期检修时长由原来的每次30个小时左右，降低到23小时以内，系统生产运行影响时间大幅减少。同时，通过提高指标合格率考核底线，规范碱洗流程；开展矿石溶出试验，优化配矿；进行蒸发器增加四闪，平盘洗涤，TCA配制等技术改造，提高指标控制水平，使各项工艺指标达到同行业先进水平。 （二）材料采购费用降低。随着与民企区域价格联盟的构建，并加入民企物资采购平台，国企采购费用大幅度下降，特别是主材方面，矿石采购价同比降低150元/吨左右，月可降低采购费用1200万元；折百碱采购价格同比降低800元/吨，月可降低采购费用450万元；石灰采购价格同比降低55元/吨，月可降低采购费用80万元，其他辅材价格也有较大程度降低。 （三）生产单耗持续降低。通过各项措施，控制液碱、石灰、矿石三大主材单耗，在同等矿石质量情况下，三项主材单耗指标连创历史最优，仅2015年就节约成本1458.1万元。特别是石灰单耗，通过合理配灰、TCA改造，单耗降低60公斤，达到同行业较好水平。蒸汽单耗方面，蒸发和溶出工序蒸汽进行专供专用，实现蒸发强制效和槽罐等碱煮全部使用溶出乏汽，使全厂蒸汽单耗较去年降低了0.31吨，节约成本约700万元。焙烧炉斗提，全厂水系统改造等也取得了较好的效果。招待费、办公费、差旅费等可控费用均大幅度降低。 （四）人员工效明显提升。通过执行人力资源调整政策，实行托管或解除劳动合同，清理长期不上班人员，减少外部用工等措施，分流安置员工200余人。实行内部市场化，将氧化铝生产辅助工序从氧化铝系统剥离，成立分公司，自负盈亏，分流氧化铝系统人员。同时，大力提升员工幸福指数，执行力普遍提升，使氧化铝系统工效较合作前提高23.1%。 国企民营化管理的思考 国企民营化管理实施以来，企业安全、生产、经营、管理等各方面都有显著的进步和提升。同样的企业、人员、设备，不同的是管理团队的变化，但又不全是管理团队的变化。 1.优势互补。国企民营化管理后，国企和民企充分发挥自身优势。民企改造国企生产系统，改善经营管理，优化人力资源结构；国企发挥政治优势，消除员工思想顾虑，稳定员工情绪，增强员工队伍的凝聚力和向心力，并支援民企生产建设和周期检修。企业生产经营的好转是国有企业政治优势、政策优势、人才优势与民营企业市场优势、技术优势、管理优势的集中体现。 2.机制转换。长期以来，我国社会的主要矛盾是人民日益增长的物资文化需要与落后的社会生产之间的矛盾。这也决定了国有企业肩负的社会责任和以安全、产量为主、兼顾成本、利润的经营管理模式。而民营企业仅追求效益最大化。合作后，企业转变为突出效益最大化，兼顾其他。通过进行技术改造，提高产量，优化工艺，降低单耗，剥离辅助工序，提高工效。另一方面，国有企业注重国有资产的监管和管理程序上的监督，而民营企业更注重效率。合作后，在保障监督管理的前提下，借助民企平台提高生产经营效率。 3.思想转变。随着经济结构、行业转型、企业发展的复杂多变，以及许多社会现象的影响，职工产生各种各样的思想疑虑和困惑。在对待企业改革的态度上，产生既盼又怕的矛盾心理。既厌恶“大锅饭”，又怕打碎“大锅饭”承担风险；既想参与市场竞争，又怕在竞争中被淘汰；既满足于国有企业的稳定性和优越性，又向往民营企业的高收入和高福利。通过国企党委扎实细致的工作，职工的思想观念发生了转变。国企民营化管理后，职工身份不变，满足了国有企业的安全感和荣誉感；同时，随着内部