中国移动软实力提升路径分析.doc

中国移动软实力提升路径分析由于政府管制、行业垄断性质以及巨大的市场容量和增长率，使得中国移动在规模上与国际一流的电信运营商相差不大，但并不能说明中国移动的综合实力已经达到国际一流水平。2006年财富500强22家上榜的电信企业中，中国移动市值排名第一，但在财富最受尊敬（评价标准是企业的国际化程度、创新能力、社会责任、服务质量等软实力）的企业排名中，中国移动在电信企业中仅位列第15位。这说明与国际一流的电信运营商相比，中国移动在软实力方面仍有很大的差距。因此，中国移动要实现做大做强的目标，就必须提升企业的综合实力，不仅仅是硬实力的提升，更包括软实力的提升。增强企业的创新开拓能力中国移动应尽快建立健全创新机制，不断开发具有自主知识产权的技术、产品和服务，以独特的产品和优质的服务锻造企业的国际竞争力。一是应制订有远见、重创新、抓基础的研究开发计划；二是要结合自身的条件，积极跟踪、参与和支持重大专业项目的实施工作，把国家的要求和企业自身实际结合起来，在服务国家经济建设的同时把自身做大做强；三是确定知识产权保护目标，积极进行知识产权信息的动态跟踪，使企业成为知识产权保护战略实施的主体；四是进一步树立以人为本的价值观，加强电信业科技创新人才队伍的建设，为科技创新能力的建设与提高奠定坚实的基础。提升品牌精细化营销水平对客户进行市场细分，通过实施品牌战略提升企业竞争力，是很多国际品牌得以成功的关键。对中国移动来说，目前对市场的细分还远远不够，需要充分挖掘细分市场的需求，根据目标客户的消费特点，针对特定群体的客户品牌，赋予品牌独特的个性，通过精细营销突出品牌个性，形成品牌独有的个性魅力和影响力。积极承担企业的社会责任中国移动应把承担社会责任上升到企业战略高度，在追求价值提升的同时积极开展企业公民行为，实现企业的可持续发展。在企业内部，要构造各个利益主体之间和谐、共赢的氛围，实施人性化的企业管理和思想政治工作。在企业外部，要主动承担对生态环境及社会各利益相关者的义务，大力支持社会主义新农村建设。要利用在北京召开奥运会的契机，大力促进奥运理念的传播，利用移动通信的优势向社会广泛宣传奥运理念。加强企业文化建设企业文化是企业的基础和人文底蕴，培养什么样的员工，员工有什么样的理想信念，都将直接体现在企业的产品和服务上。没有好的、深厚的文化底蕴，企业是不可能做大做强的。中国移动应该从市场经济的发展和国际竞争的新情况去认识企业文化建设的重要性，从表层物质文化、浅层行为文化、中层制度文化和深层精神文化四个方面着手塑造出全新的、具有中国移动特色的企业文化，尽快缩小与国际一流电信运营商在企业文化建设上的差距。提升企业执行力企业执行力的好坏直接关系到企业管理水平和竞争力的高低。因此，企业执行力的培养和构建越来越被企业各级管理者所重视。有资料显示，成功企业的发展有20归功于企业的策划，60则来自于企业各层管理者的执行力。提升企业执行力应注重以下几个方面：一是需要领导者的倡导和示范。这样便于被下属理解和接受，领导的战略决策才能够更为有效地执行。二是建立创新的激励约束机制。企业执行力的生成是以切合实际的激励约束机制为载体的，没有一个好的激励约束机制就肯定没有好的执行力。三是营造企业执行力文化，树立团队意识。企业是一个执行的团队，营造企业执行力文化是一项系统工程，不是某一个领导、某一个部门、某一位员工的事情，需要各部门的协同作战和全员的参与。中国移动应该强化教育培训，着力培养各级管理人员和广大员工的执行意识和能力，党政工团齐抓共管，齐心协力营造企业的执行力文化。建立信用管理体系诚信体系在“软实力”中具有基础性地位。服务业具有较强的经验特征和信任特征，服务提供者的资质、信用与商誉，对服务的消费者和其自身都是至关重要的。加强企业信用管理，构建完善的企业信用管理体系应从以下四个方面入手：一是严格产品服务的质量管理，以优质的产品取信于消费者。二是建立企业内部信用管理部门，完善信用管理制度。借鉴发达国家企业信用管理的成功经验，在企业内部设立信用管理专职部门，主要职责是负责客户资信的调查、分析和评估，建立和管理客户信用档案。三是完善信用风险管理约束机制。四是建立内容全面、反应灵敏的信用管理信息系统，通过完整、及时的信息提高企业的决策质量，从源头上预防信用风险。建立企业影响力衡量体系中国移动将“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”作为战略目标，企业影响力的提升就是实现这种目标的一种表现。首先，应在借鉴国内外先进企业的经验、结合行业和企业具体情况的基础上提出企业影响力的构成因素；其次，将各种因素细化成尽可能全面的企业影响力衡量指标；再次，将所有的指标进行量化，从定性和定量两个方面来考察各个指标的实现情况。提升价值链管控能力由于增值服务商的竞争，使得电信业原有价值链的主导权日渐分散，削弱了电信运营商对价值链的管控能力。中国移动应该按照市场需求和技术发展的趋势，不断创新业务，整合网络资源，加强对价值链主导权的管控。特别是要发挥品牌和渠道优势，整合互联网上的内容和应用资源，丰富现有的业务和服务，打造新型商业模式，从而提升服务质量和收入。中国移动是大型国有企业，成立于2000年4月，目前，资产规模超过5000亿元。中国移动在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，几年来，在集成创新、引进消化吸收再创新方面取得丰硕成果，在数据业务管理、网络维护等方面的原始创新工作也已经逐步展开。丰富的自主创新成果为知识产权工作尤其是专利工作提供了良好的基础。2005年以来，中国移动积极响应国资委、信产部等主管部门的号召，积极推动企业知识产权战略的制定和实施，知识产权工作步入了快速健康发展的轨道。一、提升企业知识产权实力是企业又好又快发展的必由之路(一)中国移动“硬实力”突出，知识产权等“软实力”亟待提高。经过多年的建设与发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。在营业收入、营业利润、网络质量、网络规模、客户规模及公司市值等反映企业“硬实力”的指标上中国移动都名列前茅，其中网络规模、客户规模更是列全球第一。与突出的“硬实力”相比，中国移动在创新能力、研发投入、管理标准化等“软实力”方面与世界一流企业仍存在一定差距。中国移动以实现从优秀到卓越的新跨越作为自己的战略目标，为使公司治理的各个指标都达到卓越，公司对包括中国移动在内的15家国际领先运营企业进行对标分析，中国移动在创新能力、新增专利数、研发投入等体现“软实力”的方面仍处在中等偏下的水平，“软实力”急需提高。(二)国内外运营企业之间的“专利鸿沟”加大了发展风险。尽管专利实力不断提升，但是与国外领先运营企业相比，国内运营企业在专利实力上存在明显差距。截至2007年6月底，国外主要运营商如日本NTT DoCoMo、韩国SKT、法国电信等仅在中国国内公开的专利申请已达1705件，而同期国内运营企业公开的专利申请只有15强。国内外运营企业之间已经形成了一道宽阔的“专利鸿沟”。企业之间未来的竞争将主要是知识产权的竞争。国外企业已经为此作好了充足的准备，我们要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须不断完善自主创新机制，开发具有自主知识产权的核心技术，培育自主品牌，提高知识产权创造、应用和保护能力。提升知识产权实力已经成为企业健康发展的必由之路，这不但是创新型国家战略的要求，也是电信行业发展的需求，更是企业自身健康发展的需要。二、中国移动知识产权工作的任务(一)明确专利战略目标。中国移动的专利战略是中国移动科技发展规划的重要内容，也是中国移动新跨越战略的重要组成部分。实现从优秀到卓越的新跨越战略要求转变企业增长方式，提升自主创新能力；科技发展规划要求建立一流的集中化的专利管理体系，这些都对企业专利工作提出了更高的要求，是企业专利战略的重要指导思想。通过开展专利工作，实现专利战略目标，将有力推动中国移动企业发展战略的实现。现阶段中国移动的专利工作仍处在快速成长期，这一阶段将主要以防御型战略为主，专利工作的总体目标是加大专利研究与管理投入，提升自主创新能力，加大在关键技术和业务及国际主流标准中的专利工作力度，优化专利布局，完善预警机制，降低企业专利风险，建立国际一流的专利工作体系，全面支撑中国移动“新跨越”战略的实施。(二)突出专利研发重点。为提高资源利用率，集中优势力量实现重点领域的专利突破，中国移动依据四项原则确定了专利研发的五大重点领域。这四项原则是：要努力降低专利风险的领域；要获取足够知识产权以影响技术选择的领域；要掌控核心技术的领域；要尽快形成和保持竞争优势的领域。由此确定的五大领域是：市场潜力大的重点业务；相关终端技术；无线网LTE及4G相关技术；核心网相关技术；支撑系统。 (三)保持发明专利申请的高占比。中国移动高度重视专利申请质量，一直以来都将获取高质量专利作为专利工作的重要任务。此前，公司已申请的专利中发明专利占比高达90%以上，今后将通过进一步加强专利研发及管理投入，保证专利申请的高质量，发明专利的高占比，争取发明专利申请在新增专利申请中占比不低于70%。(四)加强商标、著作权和商业秘密的保护。2006年初中国移动在专利和商标工作取得一定成绩的基础上，又确定了“推进建立多维度的知识产权保障体系”的重要措施，即结合创建企业自主知识产权和自有品牌战略，从多个维度和多个环节入手，持续加强商标、著作权和商业秘密的保护力度，结合专利管理工作构筑全面的中国移动知识产权保护和防御网络。三、强化知识产权创造及管理的具体措施(一)制定企业专利战略，促进专利工作高速增长。为提升自主创新能力，获取更多自主知识产权，中国移动专门组织制定了公司的专利战略，分析了公司专利工作的内外环境、明确了专利工作的总体思路和重点领域、提出了提升专利工作水平的战略举措，将在未来5-10的时间内，为全集团的专利工作提供清晰而完整的指引，对于统一全集团专利工作的思路、提升全集团自主创新和专利工作水平具有重要的指导意义。在专利战略的指引下，中国移动的专利工作有了突飞猛进的发展。集中化的专利管理体系已具雏形，各项管理制度和工作体系逐步完善，专利申请更是以每年236%的平均速度增长。(二)提升专利研发实力，打造坚实创新基础。专利工作是一个包含专利研发、专利获取、专利运用，专利保护和专利管理等诸多环节的螺旋式上升的过程。创新成果的研发是专利工作的基础，没有强大的创新能力作后盾，专利实力无从谈起。打造国际一流的研发体系，不断壮大研发队伍，形成健全的科技人才培养和提升机制，涌现一批在行业有影响的专业带头人，将极大提升中国移动专利研发的实力。提升研发实力，不能闭门造车。只有自主研发和对外合作双轮并行，内外互补，提高研发效率，才能切实增强企业核心竞争能力，在国际上立于不败之地。经过多年的积累，中国移动在专利研发方面已经取得了初步成果：研发力量不断增强；专利产出增长迅速；标准化工作成绩突出；与中国移动签署合作协议，建立联合实验室的顶级院校研究机构不断增多。(三)建立集中化专利管理体系，推动子公司专利工作水平的提升。1建立统分结合的集中化专利管理体系。为落实OneCM(一个中国移动)卓越工程，充分发挥专利集中管理的优势，合理利用专利研发和管理人力资源，中国移动采用的是统分结合的集中化专利管理体系。专利管理的职能机构设在总部技术部，负责制定策略计划，统一组织专利评估，建设信息管理平台，做好对研究部门和子公司的支撑工作；各研究部门和各子公司作为专利产出机构，设立专利接口人，负责落实职能部门的政策和要求，反馈研发机构的专利需求，配合总部技术部做好专利的评估，推广等工作。2技术部门和法律部门通力合作，保证专利工作的顺利开展。专利是一项集技术、法律和管理于一体的专业化工作，企业要想做好专利工作，需要研发、技术管理以及法律部门通力合作与默契配合。中国移动结合自身特点，将专利管理工作放在贴近研发一线的技术管理部门，同时将与专利管理相关的侵权诉讼及专利申请的法律审核等工作放在法律管理部门。专业部门的有效联动，专职人才的合理分工，充分保证了专利创造、保护、应用和管理各环节的有机结合。集中化的专利管理体系与“一个中国移动”的企业战略相适应，极大地促进了子公司专利工作的开展，子公司专利申请占总申请量的比例已由2005年底的22%提升至2007年6月底的32%。 (四)规范内外管理，完善专利管理流程和制度，提高专利管理精细化水平。中国移动制定了专利管理办法、专利申请管理办法和专利奖励管理办法，建立健全了一整套的专利管理流程，并实现了相关流程的电子化，极大地提高了管理效率和工作的稳定性。为了规范全集团的专利工作，公司还面向全国下发了中国移动关于加强专利工作的指导意见，整合资源，明确方向，提出措施，强调落实，为各省公司有序开展专利工作提供了指引，确保整个集团的专利工作朝着统一目标发展。(五)挖掘创新点提升专利质量，保证发明专利申请的高占比。中国移动组建了由专利人员、研发人员和外部力量组成的专利团队，重点把控专利挖掘和文件审核两个环节。除此之外，为提升专利申请的质量，中国移动还从另外两个方面入手：一是加大研发投入，提高研发人员素质，提升创新成果的水平，高质量的创新成果是高质量专利的基础；二是建立激励措施，鼓励研发人员多申请高质量专利。这些措施提高了专利申请的效率和质量，核心专利、基础性专利在专利申请中所占的比重越来越大，确保了关键技术领域的专利产出，专利布局工作初见成效。(六)加强人才队伍建设，提升专利研发和管理实力。做好专利工作需要三方面的人才：一是熟练掌握专利基础知识，专利意识较强的研发人员；二是专业化的专利管理人员。另外由于专利的专业性，还需要了解企业需求的外部力量帮助企业提高专利工作的水平。经过几年的积累和培养，中国移动的专利人才梯队正在逐步形成。内部已经形成一支专业化的专利管理团队和一支专利意识强、技术水平高的研发队伍；外部也已形成相对稳定的服务机构。(七)加强专利风险管理，提高应对风险的能力，构建专利风险预警及应对体系。为加强专利风险控制，中国移动重点加强了以下三个方面的工作：1加强专利情报分析，引导专利申请方向。组织项目预研、产品商用方面的情报收集和分析，定期更新竞争对手、目标市场和重点领域的专利情报，为产品开发和设备采购提供支撑。2建设专利风险应对机制。通过在核心刊物上发表无专利价值的创新成果、交叉许可和专利消灭等方式主动降低风险；建立专利纠纷诉讼应急机制，以应付被动局面。3建立研发过程中专利的全程参与机制。即项目立项前的专利检索，研发过程中的专利申请，项目结题应用时的专利评估，使研发项目成为专利产出的沃土。(八)完善商标管理体系，提升企业品牌价值。经过几年的努力，中国移动已经在全集团逐步建立起相对完善的包括企业商标申请注册、许可使用、续展转让及侵权保护等诸多内容的管理体系。企业商标的注册保护有效保证了公司业务发展的需求，极大地提升了企业知名度和品牌价值，为增强企业核心竞争能力、提升企业现代管理水平提供了的重要手段。中国移动苏州分公司荣获“2007年全国用户满意企业”称号_ 日前，中国移动通信集团江苏有限公司苏州分公司被中国质量协会评为“2007年全国用户满意企业”， 这是该公司继荣获“全国用户满意服务”荣誉后获得的又一项全国性最高服务奖项。在近10年的发展历程中，苏州移动始终围绕以客户为中心，加强 “保健服务”、“激励服务”的双层次发展，在长期的实践与探索中，该公司坚持“持续改进，不断创新，追求客户满意服务”的企业方针，在树立诚信企业形象、追求满意服务方面取得了较好的成效。面对新的历史发展时期，苏州移动在2006年底率先提出并建设了“沟通100”服务体系，通过服务体系的建设，搭建了一个与客户充分沟通的平台。2007年，在公司上下共同努力下，坚持服务软硬实力的匹配和协同发展(理念、战略、创新、界面、质量、团队)，并以诚信、专业、体验、关爱、实现五大主题贯穿于全年服务工作中，在客户感知改善和服务意识强化等多维层面取得较好的效果。一、内“炼”服务品质彰显服务价值在“沟通100”服务体系建设过程中，苏州移动通过内部的借鉴诊断、因子梳理、流程碰撞及显性化设计等一系列措施，形成了各服务界面和各部门的标准服务手册。与此同时，不断加强培训，提高一线人员的服务意识和服务技能；完善营业网点硬件建设，提供多媒体查询机、自助清单打印机等设施，方便消费者使用；注重服务标杆打造，成功实施优质服务示范基地建设；开展星级营业厅创评服务，加强同客户的沟通和交流；实施网络优化工程，有效改善网络通信质量；利用网络和技术优势，积极推进地方信息化建设，多举措实施让苏州移动“沟通从心开始，开始无限空间”的价值观得到较好展现。 二、传播服务理念助力服务价值链战略“金色显现”经过近10年的发展，目前苏州移动已拥有超过400家的合作伙伴，苏州移动在努力提升自身服务品质的同时，积极联合产业上下游，携手打造一条金色服务价值链。公司充分意识到，现代社会竞争不是单个企业的竞争，更是产业价值链的服务竞争；移动运营商提供的服务也不是单纯的通信服务，而是涵盖信息、技术、健身、娱乐等多维度服务，作为产业链的支配者、管理者，苏州移动力争成为核心力量。而能否实现双赢、多赢，培育好战略合作伙伴的服务能力是至关重要的，为此，苏州移动在打造自身服务体系的基础上，通过各类培训、讲座等形式来不断提升上下合作伙伴的服务业务能力。并且要让更多的SP、渠道、网络等代理商摆脱初级的技术支撑和代理意识，而是让他们承担起战略合作伙伴的责任，直接或间接的为移动公司的客户提供技术最先进、服务最周到、业务最丰富的信息化服务。同时苏州移动也继续秉承“沟通100”服务理念的宗旨，做好苏州本地产业链中的服务标杆。三、外“修”服务“软实力”推进社会信息化服务在不断提升服务“硬实力”(服务品质)的同时，苏州移动也不忘通过各类举措提升服务“软实力”企业服务形象及口碑，履行社会责任就是苏州移动提升“软实力”的重要一环。其中，借助自身作为电信企业和移动信息专家的独特优势，与政府机构联合打造“欢乐社区行”大型公益活动，进一步服务和谐社会。同时，苏州移动还将“沟通100”服务理念传播有机地融入构建和谐社会的大环境之中，充分运用政府资源，搭建免费咨询平台，提供与百姓生活息息相关的各类资讯，全面推进全社会信息化服务建设工作； “沟通100”服务体系是苏州移动在企业服务满意度提升中探索出的一条服务创新之路，不仅适应服务经济时代的要求，同时也开拓了服务提升的新蓝海，为苏州移动打造电信行业服务标杆奠定了坚实的基础。苏州移动将通过在诚信、专业、体验、关爱、实现方面的努力，为“用户满意”建设提供最完美的诠释，并使其更快、更好地在江苏大地乃至更广阔的范围内传播、推广。 王建宙：中国移动上市十周年1997年10月，中国移动有限公司(当时名为“中国电信(香港)有限公司”)在香港和纽约上市，转眼十年过去了。每一位在中国移动工作的人、每一位中国移动的客户都会体会到这十年来中国移动的变化。十年的磨练铸就了一个全球规模最大、网络质量和服务也已具备一定程度的国际竞争力的中国移动，公司在不断的努力之中渐渐地进入了世界级企业的行列。应该说，上市是中国移动迈向世界的第一步，上市后，中国移动面对的不仅是国内电信市场，同时也经受国际资本市场的考验和国际电信同行的挑战，而正是这种考验和挑战加速了公司的成熟和进步。这种成熟和进步来之不易，每一步都伴随着思维的改变和观念的冲击，但每一个进步，都为公司创造了价值，提升了公司的能力。近几年，我有幸作为中国移动管理团队的一员，与全体员工一起，见证已经驶入国际轨道的公司列车，借助列车已有的惯性，继续快速奔驰。旅程中留下了许多故事，这些故事又引起了许多随想。 沟通投资者一位很资深的金融专家说，在企业所有的融资方式中，股权融资是成本最昂贵的，因为公司上市后不仅需要向投资者分配红利，还需要披露公司所有的重要信息，并在经营决策中听取投资者的意见，重大决策更需得到投资者的批准。路演、信息披露、分析师报告、独立董事，这些来自于国际资本市场的基本概念对刚刚上市或准备上市的中国企业来说曾经显得那么新鲜又那么神秘。但这些概念在上市后就变成了实实在在的事情，必须去面对。记得在互联网泡沫破裂前夕，有一次，我去纽约，与一家大型电信公司的CEO在饭桌上谈起了公司路演的事。这位CEO用半开玩笑的语气告诉我们说，在纽约路演，你们会面对一大批基金经理和分析师，他们大多很年轻，就像我们的儿子和女儿那样的年纪，刚从学校毕业，从来没有搞过电信，但他们会告诉你，你应该这样做或那样做，而你呢，必须回答，是的，我会这样做的。他的话引起了大家的哄堂大笑，但却形象的表明了一个事实，上市公司的管理层必须认真听取投资者的意见，因为这是投资者的权利。事实上，很多基金经理可直接决定买入、持有或卖出股票，分析师的报告也会引起市场的反应。不过，在互联网泡沫破灭后，我们对此有了更深的体会。一次，我与当时惠普公司的CEO卡莉。菲奥里娜女士谈起了此事，哈哈大笑以后，她严肃地谈了她的观点。她说，第一，对管理层来说，必须明白是我们在运作这个公司，而不是任何其他人，我们最了解公司；第二，投资者也是可以被说服的，我们应坚持不懈地用事实和分析去说服投资者。卡莉的话是很有道理的，一方面，管理层做决策不能人云亦云，必须以企业和市场的实际为基础来做出判断；另一方面，要主动去与投资者沟通，求得投资者的理解和支持。曾经有投资银行的分析师劝告中国移动不要在农村地区扩建网络，否则会得不偿失。他们认为，农村用户使用量低，每月消费低，但用户需分担的建设成本和运营成本却是基本固定的，由此会造成亏损。我们分析了他们提供的模型后认为，移动通信网络中不同使用量的用户所需的成本是不同的。对使用量低的用户，只要有足够的规模，并严格控制获取用户时的一次性成本和各类变动成本，仍能获得基本的边际收益率。为了证明我们提出的分析方法，用事实说服分析师和投资者，2006年秋天，中国移动组织了一次反向路演，邀请了各大投资银行的分析师到四川和河南农村实地参观。此次反向路演的反应非常正面，效果很好。事实上，目前中国移动的新增用户中有约50%来自于农村农地区，由于有效地控制了成本，公司持续保持了较好的边际收益率。与投资者沟通的重要渠道是信息披露。通过信息披露的方式显示公司的透明度是资本市场对上市公司的基本要求，也是公司管理层的一项基本工作。这里所说的信息披露，是要本着公平的原则，让所有的投资者可以共享公司的信息。公司应按规定披露必要的信息，重大信息还必须通过发布正式公告的方式披露。上市公司管理层有必要安排足够的时间与投资者、分析师和媒体见面。为了表现公司的诚意，在分析师会议上和与媒体见面时，不宜使用“无可奉告”“感谢关注此事”之类的外交辞令。即使是遇到不合适的问题时，也不能调侃提问者，更不能对提问者反唇相讥。只要不违反披露原则，管理层必须尽可能地解答各种提问。多年下来，我们已经形成了一套信息披露的流程，每次见面会前，首先要模拟可能的提问，做好答复的准备。我觉得最重要的还是要有一个观念，就是要对投资者负责任，让投资者尽可能多地了解公司。我们在发布会议上始终强调一个“主动”的态度，为投资者着想，不仅不躲避问题，还要设法主动把信息告诉大家。记得有一次开发布会，我们预先准备了一个问题，觉得此问题很重要，但在会上一直无人问到此问题，后来，我自问自答，结果反应很好，没有人认为此举是“缺乏风度”。当然，信息披露有一个十分重要的原则，就是要让所有的投资者都能够了解公司的重要信息而不能只对部分投资者发布信息。除了公开的发布会，不可以对个别人进行选择性披露。我感到满意的是，经过多年的磨练，公司各级管理层在信息披露方面都已训练有素。面对公司管治中国移动有限公司在香港注册并在香港和纽约上市，公司必须遵守注册地和上市地的相关监管规定。作为一项基础工作，公司要按监管的要求和国际商业规范，建立公司的管治体系。国际通行的公司管治(Corporate governance)的范围涵盖了影响公司决策的所有要素，不仅包括股东的控制权，也包括债权人的契约权和破产权，对员工、客户和供应商所许的承诺等。董事会中聘任独立董事是公司管治的重要制度之一。中国移动的董事会有三位独立董事，一位是香港的实业家，一位是新加坡银行的高管，还有一位是香港的律师。独立董事们以高度的责任感和丰富的工作经验，在董事会中行使职权，发挥了非常重要的作用。每年度董事会前的重头戏是公司管理层向由独立董事组成的审核委员会、薪酬委员会和提名委员会报告。提请董事会讨论的有关财务、薪酬及人事方面的重大问题，必先经上述委员会表决通过。独立董事们自己的工作十分繁忙，但他们每一个人都对董事会的工作尽职尽责。由于董事工作繁忙，通常需要提前半年与独立董事们商量确定每次董事会召开的日期，一旦确认参加，没有一位会缺席。公司在每年的年报上披露董事们当年参加董事会的次数和缺席的次数，独立董事们对此非常重视，当然，股东们对这项统计更加关心。值得一提的是，无论是在董事会期间还是平时，独立董事们没有接受过公司的宴请。独立董事们经常向公司管理层提出各种意见和建议，公司十分重视独立董事提出的意见和建议。根据独立董事的建议，中国移动设立了公益慈善专项资金，通过这项资金，我们资助了西部地区的教育事业，出资5000万元为万名艾滋病人遗留的孤儿提供教育和生活费用。说到公司管治，不得不提到萨班斯法案。萨班斯？奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act)， 是美国在安然和世通公司丑闻以后，为防止此类事件再次发生而出台的一项针对在美国上市的公司的法案。萨班斯？奥克斯利法案中，对在美国上市的公司有两条严格的规定：一是要求上市公司CEO和CFO保证向SEC(美国证监会)提交的财务报告真实可靠；另一条是，要求上市公司CEO和CFO作出与财务相关的内控有效的声明。如果出现问题，CEO和CFO将为此承担刑事责任。萨班斯法案的实施，使得对上市公司的监管从披露转向实质性的管制。巨大的压力迫使上市公司高层在公司内部机制和财务控制方面，必须花费大量精力建立起基础性和长期性的可监控体系。萨班斯法案在企业界引起了非常大的震动，一时间，甚至有点谈“萨”色变的感觉，有的公司为此放弃了在美国上市的计划，有的外国公司因此而退出美国股市。我与惠普新任CEO马克？赫德的第一次见面，就谈到了萨班斯这一话题，他的观点与我见过的其他美国公司的CEO很类似。他说，跨国公司的分支机构遍及世界各地，要CEO来确保任何一个分支机构不出现内控方面的问题，难度巨大。他还说，在目前公司急需R&D费用的情况下，公司不得不支付更多的资金给会计机构用于加强内控管理和培训人员，以达到萨班斯法案的要求。2005年10月21日，我和同事们去纽约证券交易所参加为中国移动上市8周年特别安排的开市敲钟仪式。仪式之前，按惯例有一个早餐会，早餐会上谈的较多的也是萨班斯话题，纽交所的高层希望了解我们作为一家在纽约上市的中国公司对萨班斯法案，特别是404条款的看法和准备情况。我们的看法有两点，一是对于在美国上市的外国公司来说，实施萨班斯法案的难度是很大的；二是既然已在美国上市，我们会尽力按照萨班斯法案的要求，加强内控和财务管理，达到要求。纽交所的一位副总裁说，他们也听到了许多来自各类公司的意见，特别是一些小型上市公司，虽然业务简单、管理集中，但由于规模小，他们在执行404条款中所花费的成本在公司整体成本中会占更大的比例。当天上午，纽约证券交易所内的大屏幕上显示了“庆祝中国移动上市8周年”的字样。我和同事们与纽交所的高层一起站在那个为人们所熟悉的平台上，9点30分，我按下了绿色按钮，开市的钟声敲响了，纽约证券交易所又开始了繁忙的一天。站在平台上，看着拥挤的交易大厅里那些紧张而又忙碌的交易员们和财经记者们，我们都很兴奋。不过，由于在早餐会上谈了那么多有关萨班斯的问题，我的心情并不轻松。落实萨班斯法案的过程是沉重和艰苦的。但既然承诺了，就必须做到。公司上下广泛发动，对内控工作做了全面检查，并在实质上加强，而且开展了全面的人员培训。404条款被认为是萨班斯法案所有条款中最严厉的条款，该条款明确规定了管理层应承担设立和维持一个应有的内部控制系统的职责，要求上市公司必须在年报中提供内部控制报告和内部控制评价报告，上市公司的管理层和外部审计师都需要对企业的内部控制系统作出评价，外部审计师还必须对管理层的评估过程及结论进行相应的审核并出具正式意见。为达到404条款的要求，我们按照要求，从上至下制定了内部控制详细目录，保证在对交易进行财务记录的每一个环节都有相应的内部控制制度，并将这些控制与内部控制研究机构提供的内部控制框架进行对照，确定内部控制是否足够。加强了公司的内部审计机构，并聘请独立的审计机构对公司内控系统的有效性进行鉴定和评估。由于强化了内部控制，自404条款对在美国上市的外国公司生效后，公司均以零缺陷通过了萨班斯法案内部控制评审。客观地说，加强了内控制度以后，不仅进一步提高了公司的透明程度，也加强了公司的财务管理能力。永远的主题对于上市公司的管理层来说，一个每天都要面对的题目，就是如何平衡投资者、客户和员工之间的利益关系。上市给公司管理层和员工的观念上带来的最大的变化是，牢固地树立了为投资者创造价值的观念，上市十年了， 可以说，这个观念也已深深地扎根，并贯穿到企业决策和经营的全部过程之中。平时，公司内部在为某一个经营策略问题争论不休时，只要争论的一方提出，你那样做会在资本市场引起负面影响的，争论的另一方不得不慎重考虑。在实践中，为投资者创造价值的观念与为国有资本保值增值的观念已经有机地统一起来了。作为一家国有控股的上市公司，事实上，在为投资者创造了价值的同时，也实现了国有资本的增值。客户是公司的服务对象，为客户服务，并通过我们的服务为客户提升价值，是公司的宗旨。可以说，公司的业绩，公司的效益全部都是来自于为客户提供的服务的数量、质量和客户对服务的满意程度。客户是公司最重要的资源，离开了客户的话，资金、技术、网络都将失去意义。在很多场合，当我遇到国际上电信公司，投资银行的负责人，初次见面对方的第一句话，往往是“哦，你们有3亿多客户！”员工是公司的基础，公司的战略和策略都需要员工去执行。正是员工的创新精神和辛勤工作，为客户提供了周到的服务，才会使公司提升价值。公司的成长还为员工的职业生涯提供了广阔的发展机会。从长远看，投资者、客户和员工的利益是完全一致的，公司发展了，对这三者来说都是有益的。但是，这三者毕竟是不同的利益群体，从短期看，从局部看，往往会发生利益的冲突。就电信公司的管理层而言，我们在资费价格、员工报酬、资本开支等方面，经常会遇到此类的冲突。公司的一个举措往往会对三者的利益在短期内带来不同的影响。如何来平衡这种不同的利益关系？如果发生利益冲突，哪一方面的利益应该优先考虑？我经常苦苦思索这个问题。这使我想起了我与IBM的前任CEO郭士纳先生交往的一些事。郭士纳先生领导IBM公司期间，成效卓著，他是一位十分务实的企业领导人。他曾送给我一本由他撰写并亲笔签名的书，书名为Who Says Elephants Cant Dance?， 中文版的译名是谁说大象不能跳舞？。读了此书，使我对IBM公司实现历史性重大转折的过程留下了深刻的印象。郭士纳先生非常强调如何将企业文化融入员工的行动之中，如何让员工创造性的工作。我曾就如何平衡投资者、客户和员工之间的利益问题，当面向他提问。我问郭士纳先生：“在局部利益发生冲突时，如果公司要在投资者、客户和员工三者之间做个排序，您最先考虑谁？”我提问时用了priority这个词，意为“优先考虑”。他想了一下以后回答：“不存在优先考虑的问题，这三者都很重要。但如果在做管理决策的过程中一定要考虑一个顺序的话，我首先考虑员工，因为只有把员工调动起来正确实施公司的战略，才能为我们的客户提供满意的产品和服务，从而为公司增加创造效益，为投资者创造价值。离开了员工，什么样的战略都是空的！”我当时就觉得他说得有理。此后不久，我准备去电视台参加一个有关上市公司管理方面的谈话节目，在参加节目之前，我请了投资银行和管理咨询公司的一些熟人讨论节目中可能被问的问题。当讨论到如何平衡投资者、客户和员工的利益关系的问题时，我说我准备用郭士纳的观点来回答这个问题。此时，一位来自摩根斯坦利的先生坚定地说“您不能那样回答，因为，所有的有关企业管理的经典教科书上都说，上市公司管理层在任何时候都必须把投资者的利益放在第一位！”谢天谢地，那次电视谈话节目上没有人向我提出这个问题。我还听有的学者介绍，不同国家的企业在对待这个问题上，有不同的特点，有优先考虑投资者利益的，有优先考虑客户利益的，也有优先考虑员工利益的。曾有两家香港的大学邀我去做有关企业管理心得的讲座，我两次都谈到了如何处理投资者、客户和员工关系的问题，也讲了前面所说的故事。在一次讲座结束后，有一位香港学生很认真地问我：“那到底优先考虑谁呢？”我回答，很难找到一个公认的标准答案，也不可能用一句简单的话来回答这个题目。对企业管理层来说，最重要的是努力去平衡和兼顾各种不同的利益，争取达到共赢的目标，这是一个企业经营中将永远面对的主题。企业软实力通常衡量一个电信企业的实力的指标除了企业通用的营业收入、利润、市值、资本回报率以外，还包括网络规模、网络技术水平，用户数量，网络运行质量，网络的人口覆盖率等指标。为了实现创世界一流企业的目标，多年来，中国移动通过建立创一流的标杆体系，运用平衡计分卡原理，将多项财务、技术、网络运营、服务业务和管理指标做成对标目标，与世界上最优秀的电信企业对标，制定赶超计划。经过不懈的努力，中国移动在各项指标上不断进步，整体实力有了较大提升，具备了一定的国际竞争力。这一点，通过各类指标的国际排名可以充分反映出来。但有两件事，却引起了我们新的思考。第一件事，财富杂志有一个被称为“最受赞赏的企业”的排名，这项排名不是用硬指标，而是采用国际化程度、创新、人才、社会责任、管理质量、服务质量等软指标来衡量的。2006年中国移动在“最受赞赏的企业”的排名中，列电信企业第15位，与我们“世界规模最大的电信企业”的排位差之甚远。第二件事，WPP旗下的著名市场研究公司明略行(Millward Brown)每年与英国金融时报一起公布“全球最具价值品牌榜”，在2006年的排行榜中，中国移动以391亿美元的品牌价值排行第四，2007年的排行榜中，中国移动以412亿美元的品牌价值排行第五。听到消息后，我们非常高兴，因为从某种意义上讲，品牌的排位比规模的排位更能说明公司的潜在实力。不过，一次与WPP的一位品牌设计师作的对品牌价值问题的讨论又向我们提出了新的问题。这位设计师认为，中国移动品牌的巨大价值主要来自于中国移动在市场上良好的业绩以及无与伦比客户基础，换句话说，即使公司的企业品牌换个名字，它的价值也不会改变多少。但是，可口可乐却不是这样，即便是同样的饮料，若换成别的名字，品牌价值将会大大降低。这不是说，我们用规模创造了品牌的价值，但还远没有实现用品牌来创造价值。这两件事说明的是同一件事。尽管中国移动的整体实力已经随着公司规模和业绩变得越来越强，但是公司的影响力却与世界优秀企业存在很大的差距。有人把公司的影响力称之为公司的软实力。近年来，人们在谈论国家实力的时候，往往把经济、科学技术、军事力量等称为“硬实力”，而把文化、价值观、道德准则等体现出来的影响力和感召力称为“软实力”。以后，又有人将此概念引申应用于企业，将企业的设备、厂房、资金、产量、收入、利润、规模等称为企业的硬实力，而将企业的组织模式、行为规范、价值理念、品牌优势、创新能力、社会责任、人员素质等称为企业的软实力。从上述概念看，企业的软实力可以概括成企业通过吸引和影响利益相关者来支持企业发展的能力。2006年初，我第一次参加在巴塞罗那举行的移动通信全球大会。在开幕式大会上，由GSMA协会主席主持，东道主西班牙Telefonica移动公司的CEO安东尼？威阿巴帕蒂斯塔、英国Vodafone公司的CEO阿隆？萨林和我分别作主题讲演。与会者中除了运营商、设备制造商、内容提供商以外，还有很多来自欧洲各国的记者。我在讲演中放了一段约45秒钟的视频资料，记录了中国移动在最偏远的农村地区建设移动通信基站时施工队伍艰苦施工的场景。由于是在没有道路、没有电源的偏僻山村施工，施工队只好以人拉肩扛的原始方式施工，镜头中看到的是工人们光着的脊梁、黝黑的手和流淌的汗水。事前我曾犹豫了一下，短片会不会带给观众技术落后、原始的印象？短片放完，会场上一片寂静，我正要继续讲话，突然，会场爆发出很有力的鼓掌声。我感觉得出来，这是一种表示钦佩的掌声，这是我完全没有想到的。我由衷地感到自豪，为艰苦工作的同事们而骄傲。国际同行们用掌声赞誉了中国移动为消除数字鸿沟的努力，中国移动用自己的行动赢得了世界的敬佩。在介绍中国移动快速发展的移动数据业务时，我举了手机音乐的例子。我告诉他们，以彩铃为代表的手机音乐在中国发展迅猛，有首相当流行的歌曾在6个月内被手机下载了1500多万次。手机音乐的销售收入已超过了传统音乐的销售收入。会场上再次响起热烈的掌声，并伴随着惊叹声。会后，一位英国Vodafone公司的朋友对我说，你今天的发言在欧洲电信业界的影响会胜过你们收购一家国外电信公司。果然，第二天，许多欧洲报纸报道了中国移动，几乎每篇报道都引用了手机音乐的例子。我不曾想到发言能产生这样的效果。有人说，企业领导人的行为举止也是企业软实力的一种具体体现。我觉得印度企业的领导人在这方面很值得我们学习。印度企业家们很注重通过积极参加国际间的活动提升企业的影响力。在一些国际会议上，经常能看到印度企业家们活跃在国际舞台上，与中国的企业家相比，他们对国际舞台的游戏规则更驾轻就熟。沙尼尔？米泰尔先生是印度著名的移动通信公司Bharti的创始人和董事长，我曾多次在国际会议上与他见面。2006年10月他曾带领Bharti公司各地区公司的总经理们约100多人来北京与我们交流。沙尼尔？米泰尔先生不仅代表Bharti公司在GSMA协会担任理事，而且还在一些国际大公司担任独立董事。我的印象中，无论是在行业会议上还是与媒体见面时，他都会很主动地发表自己的意见，表现出很好的公司形象。他有一句话曾给我留下特别深刻的印象。当我们讨论到海外收购时，我说，如果我们收购国外的电信公司，我们会保留现有的管理团队，以保持公司的稳定。他说，我的想法正好相反，如果收购了公司，我们会立即派出新的CEO，以提高管理团队的素质。我与印度Tata集团的董事长Ratan Tata先生也有过多次愉快的交往，他和他的管理团队所表现出来的良好素质，确实为公司软实力加分不少。应该把提升软实力作为公司的一个重要目标，特别是当企业的规模达到一定程度，企业的设施得到了改善，企业的服务质量也在逐步提高，企业的效益不断增长之时，更应重视提升软实力。这是因为，客户在获得高质量服务的同时，希望能更多地得到尊重和理解，希望得到与他们的感受相呼应的品牌，需要体会到品牌所带来的可靠性和亲和力。投资者在关注投资价值提升的同时，也关注环境的保护，从而确保长期的可持续发展。员工，特别是青年员工最关注的是企业能否使他们的才干得到最大限度的发挥，是否能为他们的职业发展带来机会。合作伙伴则希望能创建一个互相尊重、合作共赢的氛围。正因为如此，企业需要从关心具体资源延伸到管理抽象资源，而软实力就是企业的抽象资源。值得高兴地是，在2007年财富杂志的“最受赞赏的企业”的排名中，中国移动在全球电信运营商中已上升为第11位。企业社会责任企业软实力的水平还体现在企业对社会责任的观念和行动上。企业的社会责任通常是指企业在创造经济价值的同时，承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业要履行好社会责任就要超越把赢利作为唯一目标的传统理念，要在生产和经营的过程中关注人的价值，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。世界银行把企业的社会责任定义为企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。企业的社会责任是为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。一些媒体，甚至企业领导人自己，往往把企业对公益慈善事业投入的多寡作为衡量企业的社会责任感的最重要的标准，其实，这是不全面的。企业的社会责任应包括企业对利益相关者承担的各种责任。最近，我在一次跨国公司的研讨会上作过一个关于企业社会责任的发言。我在发言中介绍了中国移动几年来履行社会责任的活动作了介绍。这些活动包括四个工程“农业工程”、“生命工程”、“环境工程”和“文化工程”。农业工程是指我们投资140多亿元资金完成了3万多个最偏僻的农村移动通信网络覆盖，使山区的农牧民用上了手机。还介绍了我们在广大农村地区建立的移动信息网络，帮助农民快捷地掌握农产品生产、销售等信息。在生命工程的介绍中，我举了在2007年某地的洪水灾害来临时，如何利用短信预报洪水情况，利用短信有效地组织群众撤退的例子，介绍了移动通信在抗击自然灾害中发挥的独特作用。还讲了通过短信为“健康快车”捐助的事例。我们的环境工程包括了回收废弃手机及电池的“绿箱子”活动，以及在风景区内建设与环境相配的“景观天线”，还讲了节能减排的工作，介绍了我们的农村基站使用太阳能和风能等清洁电源的事例。文化工程讲了“公益短信竞赛”活动以及公司支援西部地区农村教育等活动。由于对这些活动已很熟悉了，讲的时候总觉得是在念“流水帐”，找不到演讲的感觉。但会后的反应却出乎意料的热烈，特别是与会的国外人士对公司的社会责任活动给予了很高的评价。联合国全球契约高级顾问福兰德瑞克？杜比先生对我说，你们做的事非常有意义，这正是联合国全球契约所提倡的，值得国际企业学习。UBS副董事长里昂？布列坦先生会后还专门给我写了一封信，信中说：“通过您的演讲，了解到中国移动作为一家跨国公司，正在积极倡导并履行社会责任，给我留下的印象非常深刻。在这次圆桌会议上，中国企业表现出他们不仅是国际市场上迅速崛起的一支生力军，同时更是奉献社会的企业公民。在当今世界，企业的社会责任正日益受到重视，在本次会议上对这一问题的多次论及，使我倍感鼓舞。”事实上，中国的企业特别是国有企业在历史上就一直承担着社会责任。在过去较长的时间里，许多国有企业承担了大量的社会公共服务职能，有的大型企业几