第11章课件-组织.ppt

2020 3 16 1 第11章组织 学习目的与要求通过本章学习 掌握 组织结构的划分和形式 组织的职权体系 组织设计的原则 组织变革动力和阻力及其过程 案例 通用电气公司的组织管理 推荐视频 马云 小就是美 推荐视频 张维迎 重启国企改革 2020 3 16 2 课堂思考与讨论1 法人治理结构的组成及其职责 2 企业规模 越大越好PK越小越好 要求 先小组讨论 小组代表发言交流 第11章组织 2020 3 16 3 本章知识结构 2020 3 16 4 第1节组织的基本概念 P 169 组织一个组织 企业 的结果就形成了一种特定的组织 组织的三种含义 组织 organizations 管理工作的对象组织 organizing 管理工作的一项职能组织 organization 组织工作的结果组织职能的含义是为了达到组织目标 经由分工与合作及不同层次的职权和责任制度而构成的结构 是创造和维持这种结构 并使这种结构发挥作用的过程 2020 3 16 5 组织工作的重要性 三个和尚没水吃 三个臭皮匠 胜过诸葛亮 整体可能大于各部分的总和 组织工作做得 好 可以形成整体力量的汇聚和放大效应 差 形成 一盘散沙 窝里斗 2020 3 16 6 二 组织架构 组织架构 是一个企业组织的完整体系 包括正式的组织结构 控制系统 激励系统 组织文化和人力资源五个基本构成要素 组织结构控制系统激励系统组织文化人力资源系统 2020 3 16 7 第二节组织结构 一 纵向组织结构 P 171 1 工作专业化 劳动分工2 指挥链 组织的权力结构职权 管理者制定决策 发布命令 分配资源的正式而合法的权利 责任 员工完成被分派的任务或工作的义务 授权 管理者把职权和责任授予较低职位和人员的过程 2020 3 16 8 3 管理幅度与管理层次 影响管理幅度的因素任务的性质下属人员的素质管理者的能力工作条件工作环境 2020 3 16 9 管理幅度与管理层次 管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次成反比关系两种基本的组织结构形态 扁平型组织结构和锥型或称高耸型组织结构 2020 3 16 10 塔尖式结构 管理幅度窄 假定为4人管理4096个工人需要管理人员1365管理层次为64096 2020 3 16 11 扁平式结构 管理幅度宽 假定为16人管理4096个工人需要管理人员273管理层次为34096 2020 3 16 12 第二节组织结构 4 集权与分权 P 173 集权与分权的含义集权与分权的优势集权与分权的影响因素 经营环境条件和业务活动的性质 企业的整体战略 组织规模和空间分布广度 决策的重要性和管理者的素质 组织行动一致性的要求 组织历史和领导者个性过度集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 2020 3 16 13 第二节组织结构 分权及其实现途径1 分权的标志 1 决策的频度 组织中较低管理层次决策频度或数目越大 则分权程度越高 2 决策的幅度 组织中较低层次决策的范围越广 涉及的职能越多 则分权程度越高 3 决策的重要性 4 决策的控制程度2 分权的途径 1 制度分权 2 授权 2020 3 16 14 2020 3 16 1 法人治理结构的组成及其职责 课堂思考与讨论 2020 3 16 15 公司法人治理结构 公司法人治理结构是指由股东大会 董事会 经理班子及监事会组成的管理公司的组织结构 2020 3 16 16 法人治理结构职责的界定 董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证 要求达到价值最大化并保护权力 负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家 股东 董事会 管理层 通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化 监事会 2020 3 16 17 第二节组织结构 二 横向组织结构 部门化 1 职能部门化 根据业务活动的相似性来设立管理部门职能部门化的优缺点 P173 总经理 生产 营销 财务 人事 公关 法律 物资采购 生产计划 工艺 设备 质量管理 研发 市场研究 营销计划 广告与销售 客户服务 财务计划 预算 综合会计 成本会计 图 职能部门化组织结构 2020 3 16 18 第二节组织结构 2 产品部门化 按产品类别设立管理部门产品部门化的优缺点 P174 总部 人事 营销 财务 会计 采购 A产品经理 B产品经理 会计 销售 生产 生产 销售 图 产品部门化组织结构 2020 3 16 19 第二节组织结构 3 区域部门化 根据地理区域设立管理部门区域部门化的优缺点 P174 总部 研发 采购 财务 财务 人事 A地区经理 B地区经理 财务 销售 生产 生产 销售 图 区域部门化组织结构 2020 3 16 20 1 直线职能制图 直线 职能制组织结构形式 三 企业组织结构的常见形式 P 175 2020 3 16 21 优点 既保证组织的统一指挥 又加强了专业化管理 缺点 直线人员与参谋人员关系难协调 适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式 三 企业组织结构的常见形式1 直线职能制 2020 3 16 22 2 事业部制图 事业部制 产品部门化 组织结构形式 2020 3 16 23 图 事业部制 区域部门化 组织结构形式 2020 3 16 24 优点 有利于发挥事业部积极性 主动性 更好地适应市场 公司高层集中思考战略问题 有利于培养综合管理人员 缺点 存在分权带来的不足 指挥不灵 机构重叠 对管理者要求高 适用 面对多个不同市场或多个不同产品的大规模组织 三 企业组织结构的常见形式2 事业部制 P 176 2020 3 16 25 事业部制组织特征概括 2020 3 16 26 3 矩阵制 特点 双重职权关系优点 纵横结合 机动灵活缺点 双重领导 图 矩阵制组织结构 2020 3 16 27 2020 3 16 27 项目管理组织结构 矩阵型组织 矩阵型组织 协调关系 副总裁项目 项目经理A 首席执行官 副总裁后勤 副总裁工程 副总裁财务 副总裁生产 副总裁市场 项目经理B 项目经理C 2020 3 16 28 4 团队制组织结构 水平结构 P 177 团队制组织结构 以工作团队为核心团队制组织结构的优点 部门之间隔阂较少 响应时间短 决策速度快 生气和工作热情较高 团队制组织结构的缺点 权力过于分散 会议时间成本较高 沟通协调频繁 2020 3 16 29 虚拟制 网络制 组织的意义 一是通过减少管理层级 使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动 二是网络的各部分可以根据需求变动增加或撤除 通过打破企业间的界限 使得信息和知识在水平方向上更快地传播 这样做的结果 就使企业成为一个扁平的 由多个组织界限不明显的员工组成的网状联合体 信息流动更快 部门间摩擦更少 三是可以帮助企业迅速将产品投放市场 而勿需投入大量的启动成本 公司的管理资源和技术精华可以集中到为公司带来竞争优势的关键活动上来 其他职能则可以实施资源外取 四是增强企业组织的适应性 在知识经济的市场环境下 企业组织结构以顾客为中心 在企业内部构建网络型组织 有助于企业为顾客提供全方位 定制化的服务 让顾客完全满意 5 虚拟制组织结构 网络制 P 177 虚拟制组织结构 职能外包 2020 3 16 30 5 虚拟制组织结构 网络制 2020 3 16 31 优点 1 网络结构最大的优点就是全球性的竞争能力 网络组织即使规模很小 也可以是全球性的 网络组织可以在世界范围内获得资源 从而实现最优的品质和价格 并在全球范围内提供其产品和服务 2 劳动力的灵活性和挑战性 灵活来自于可以按照需要购买所需服务 如工程和仓储 并在几个月之后改变这一切 而不被拥有工厂 设备和设施所拖累 组织也可以不断的改变自身以适应新的产品和市场机会 对那些属于公司固有部分的员工来说 挑战性来源于更大的工作变动性 3 这一结构也许是所有组织结构中最精干的一种 因为它需要的管理者极少 而且不需要大批的参谋和管理人员 从而减少了管理经费 2020 3 16 32 虚拟制组织的缺点 1 风险较大 首先缺乏实际的控制 经理部控制全部操作 而必须依赖于合同 合作 谈判和电子信息来运转一切 其次 如果一味承包商传递失误 推出或者是工厂被烧毁 总部组织就会被影响 或者扰乱 2 员工的忠诚度可能会很低 因为员工会觉得他们的地位可能会被外包服务所代替 因而很难发展出有凝聚力的企业文化 人员流动可能比较频繁 2020 3 16 33 四 组织结构的协调机制 P 178 1 正式的协调机制2 非正式的协调机制 五 组织结构的影响因素 P 179 1 组织战略2 组织所处的环境3 组织的技术4 组织的人力资源状况 2020 3 16 34 六 组织设计原则 P 180 1 因事设职与因人设职相结合原则2 命令统一原则 从上到下的等级链是连续的 任何一级组织只对一个人负责 正职领导副职 副职对正职负责 一个下级只接受一个上级指挥 下级不越级请示工作 但可越级反映意见 上级不越级指挥下级 但可越级检查工作 职能部门是同级直线指挥系统的参谋 无权对下属直线领导下达命令 2020 3 16 35 六 组织设计原则 3 责权利相对应原则 职务要实在 责任要明确 权力要恰当 利益要合理 权力 责任 瞎指挥 权力 责任 束缚人的积极性和创造性 2020 3 16 36 六 组织设计原则 P 180 集权和分权相结合原则精干高效的原则监督和执行分设的原则因事设职与因人设职相结合原则要 事事有人做 不要 人人有事做 5 稳定性与适应性相结合的原则 2020 3 16 37 课堂讨论 辩题 企业规模越大越好PK企业规模越小越好要求 先按小组讨论 概括主要理由 再推举小组代表交流发言 视频材料 马云的观点 小即美 2020 3 16 38 第三节组织变革与组织发展 一 组织变革 P 181 一 组织变革组织为了适应环境和条件的变化 对组织规模 结构及构成要素等适时地进行调整 二 组织变革的种类以组织结构为中心的变革以技术为中心的变革以人为中心的变革 2020 3 16 39 第三节组织变革与组织发展 一 组织变革 二 组织变革的种类 2020 3 16 40 组织的生命周期 组织生命周期 2020 3 16 41 管理定律 奥卡姆剃刀定律 奥卡姆剃刀定律 Occam sRazor Ockham sRazor 又称 奥康的剃刀 奥卡姆剃刀定律 是由14世纪逻辑学家 圣方济各会修士奥卡姆的威廉 WilliamofOccam 约1285年至1349年 提出 这个原理称为 如无必要 勿增实体 即 简单有效原理 奥卡姆剃刀 所倡导的 简化 法则 保持事物的简单化是对付复杂与繁琐的最有效方式 具体而言 有三种措施可以帮助我们避免目标曲解与置换现象的发生 思考 奥卡姆剃刀 三法 2020 3 16 42 管理定律 奥卡姆剃刀定律 奥卡姆剃刀 三法 1 精兵简政 不断简化组织结构组织结构扁体化与组织结构非层级化已经成为企业组织变革的基本趋势 在新型的组织结构中 传统的企业组织结构中严格的等级制度已经不复存在 组织中上下有序的传统规则被淡化 员工之间的关系是平等的分工合作关系 基层员工被赋予更多的权力 他们有可能参与部门目标甚至于组织目标的制定 组织内的信息不再是上下级之间的单向传递 而是一种网络化的即时式双向沟通 2020 3 16 43 管理定律 奥卡姆剃刀定律 奥卡姆剃刀 三法 2 关注组织的核心价值 始终将组织资源集中于自己的专长也就是说 组织需要从众多可供选择的业务中筛选出最重要的 拥有核心竞争能力的业务 在自己最具竞争优势的领域确定组织的目标 这样 才能确保组织集中精力 就可以以最少的代价获得最丰厚的利润 反之 如果目标数量过多 往往会使经营者难以同时兼顾太多的业务 从而顾此失彼 韦尔奇上任通用电气公司总裁时 从简洁高效的角度出发 提出 非一即二 原则 必须把本产品做成本数一数二的产品 否则一律卖掉 2020 3 16 44 管理定律 奥卡姆剃刀定律 奥卡姆剃刀 三法 3 简化流程 避免不必要的文书作业事实上 由于个体受自身思维方式的限制 简单的信息远比复杂的信息更有利于人们的思考与决策 因此一个优秀企业的主要特征 就是他们知道如何保持事情的简单化 不管多复杂的事情都能将其变得简单易行 尽管导致组织目标曲解与置换的原因很多 但奥卡姆剃刀定律对解决目标的曲解与置换为我们提供了一种 简单 的理念与思路 2020 3 16 45 第三节组织变革与组织发展 一 组织变革 三 组织变革的动力和阻力 P 182 组织变革的动力 是发动 赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力组织变革的阻力 人们反对变革 阻挠变革甚至对抗变革的制约力 2020 3 16 46 第三节组织变革与组织发展 组织变革的阻力来自个体的阻力 习惯 对未知的恐惧 利益原因 对变革的认知偏差 威胁社会关系来自组织的阻力 结构惯性 群体惯性 对专业知识的威胁 对已有权力的威胁 资源的限制克服变革阻力的措施 P 183 组织变革的过程 解冻 改变 重新冻结 2020 3 16 47 二 组织发展 P 184 组织发展 是一种系统的 全面的 长期的 有计划的组织变革途径 其目的是使组织提升到一个更高的层次 同时显著地改进工作人员的工作效率和对工作的满意度 组织发展的常用方法1 敏感性训练2 调查反馈3 过程咨询4 团队建设5 大组干预 2020 3 16