生产运营流程分析PPT课件.ppt

第5章运营流程的绩效衡量与分析 可编辑 2 引例 汉堡快餐店的运营流程与运营战略的紧密联系 可编辑 3 管理主题 企业管理者基本角色的实质是管理企业业务流程识别关键流程的绩效衡量方法 并以固定的时间间隔对其进行监控 以确保达到预期标准和目标发现问题时采取必要的纠正措施为了使管理者们更好地进行流程改进 通常使用标杆管理来比较企业与标杆企业的流程绩效 寻找差距 从而为管理者们在开创世界一流企业的进程中提供必要的信息 可编辑 4 学习目标 掌握流程管理的方法 1 理解服务蓝图的概念和应用 4 掌握运营流程的分析 3 了解业务流程的概念和应用 5 理解标杆管理和业务流程再造 6 熟悉运营流程的绩效衡量 2 第一节流程的选择 可编辑 6 一 流程的选择 成本Cost柔性Flexibility交货速度Speedofdelivery质量Quality标准化Standardization 可编辑 7 二 不同方式制作汉堡包的流程 可编辑 8 二 不同方式制作汉堡包的流程 可编辑 9 三 不同公司制作汉堡包的流程比较 第二节流程绩效衡量 可编辑 11 一 流程绩效衡量的重要性 管理决策的依据 如果不能衡量业务流程绩效 就不能很好地管理它 PeterDruck 流程评价的基础流程比较的基础 与竞争对手比较 可编辑 12 二 流程绩效衡量指标 生产率 生产率衡量投入转化为产出的有效程度单要素生产率vs 多要素生产率相对绩效指标 可编辑 13 制作面包的实例 生产率 假定生产100个面包需要6000克高筋面粉 该面包店的生产率是多少 生产率 产出 投入 因此 该面包店的生产率为100 6000 0 017 个 克 可编辑 14 单要素生产率衡量实例 P108 可编辑 15 三 流程绩效衡量指标 能力 能力 Capacity 能力 capacity 或称生产能力 是指一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量 Output 即一个流程的最大产出率 outputrate 设计能力 Designcapacity 指企业在标准工作环境下的理想产出量 最大能力 Maximumcapacity 企业最大限度地使用投入资源时所能达到的最大可能产出 可编辑 16 能力衡量实例 P109 可编辑 17 能力利用率 能力利用率衡量企业可用能力即设计能力利用程度的指标 称为能力利用率 单一品种生产能力利用率 实际产出 设计能力多品种生产能力利用率 加工中心实际利用时间 加工中心总的可用时间 能力利用率可能超过100 吗 可编辑 18 四 流程绩效衡量指标 质量 质量衡量流程质量的指标 通常为出错率 defectrate 制造型企业 次品率 可编辑 19 五 流程绩效衡量指标 交货速度 交货速度产品的提前期 leadtime 从下达订单到将产品交付到顾客手中所需的时间交货时间的可靠性 variability uncertaintyindeliverytime 可编辑 20 六 流程绩效衡量指标 柔性 柔性柔性 flexibility 是用来衡量企业满足不断变化的顾客需求 而对自身业务流程进行调整的有效程度的指标 敏捷制造 agilemanufacturing 柔性衡量维度流程的产品柔性流程的产量柔性流程的多产品制造柔性 可编辑 21 七 流程绩效衡量指标 流程周转率 流程周转率流程周转率 是指产品或服务通过整个流程的总产出时间 即产出周期 throughputtime 与完成产品或服务的增值时间的比率增值时间 value addedtime 完成产品本身的生产或服务本身的交付所用的时间 流程周转率 产出周期 增值时间如果一个产品的产出周期为6周 而实际增值时间为4个小时 该产品的流程周转率是多少 可编辑 22 流程周转率 可口可乐流程周转率 319天 8小时 天 3小时 851 UMI论文流程周转率 150天 篇 8小时 天 2小时 篇 851 第三节流程分析 可编辑 24 一 流程分析关键术语的定义 混合式流程多步流程 可编辑 25 备货型与订货型 备货型流程 Make to Stock 产品类型 品种较少的高度标准化的产品延时细分策略快速交付订货型流程 Make to Order 产品类型 顾客定制的差异化产品交货速度较慢 效率较低 价格较贵 可编辑 26 备货型流程的示意图 MTS 可编辑 27 订单型流程的示意图 MTO 可编辑 28 模块化 Modularization 利用标准化构件和组件 生产定制产品实现大规模定制的最好方式在获得大规模生产的快速和低成本的同时 尽量考虑顾客定制化要求 可编辑 29 交付标准化 可定制 的产品和服务 销售可定制的产品或服务 生产标准化 可定制 的产品或服务 开发可定制的产品或服务 开发 生产 销售 交付 创建可定制的产品或服务 多个方向可调节的办公家具 IKEA的可自由拼装的家具体育健身器材 可编辑 30 交付定制产品或服务 销售定制产品或服务 生产模块化产品或服务 开发模块化产品或服务 开发 生产 销售 交付 通过构件模块化以定制最终产品和服务 规模经济是通过构件而不是产品获得的 PC行业范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的 软件行业 可编辑 31 模块化流程的示意图 P112 可编辑 32 紧密度和相关性 紧密度流程各阶段之间的联系密切程度eg 流水线相关性各阶段之间的高度相关性是相邻环节之间缺乏缓冲库存引起的eg 成批生产流程 可编辑 33 瓶颈 瓶颈流程中能力最低的环节限制了整个流程的产出率 及其他环节生产能力的发挥 可编辑 34 制作面包的实例 瓶颈与能力 哪一道工序是瓶颈 对面包生产线来说 发酵是瓶颈 因为它的能力最低 在购买一台新的发酵炉后 瓶颈变了吗 瓶颈改变了 烘烤成为了新的瓶颈 因为此时烘烤的能力最小 可编辑 35 解决不平衡的方法很多 主要针对瓶颈资源的管理增加瓶颈阶段的能力 加班 租用设备 外协等 Increasingcapacityonbottleneck 在瓶颈前设置缓冲库存 如何对瓶颈进行管理 可编辑 36 二 能力与需求 重要原则不能混淆流程的能力和产品的需求 可编辑 37 三 流程图 制造业流程分析中最基本 最常用的工具流程分析与改进的基本问题目标的流程流程的现状有效的改进方案 可编辑 38 流程图中的常用符号及其含义 任务或作业 库存区或等待队列 决策点 物流或顾客流 可编辑 39 四 服务蓝图 可视线 服务前台 注重提供服务质量服务后台 注重流程效率 一个贴现票经纪业务现金帐户的服务蓝图P116 可编辑 40 开发服务蓝图的基本步骤 识别流程识别失误点建立标准执行时间盈利分析 刷拂 上油擦磨 抛光 收款 标准执行时间 2分钟 30秒 30秒 45秒 15秒 失误点 清洁 45秒 原料 选择供应商以及采购 顾客可视 顾客不可视 选错蜡油 可编辑 41 擦鞋之角的盈利分析 P117 可编辑 42 自动故障预防 在服务流程中设计一个控制条件 使得顾客 服务人员在参与服务流程中 仅能采取正确的行动 实例为确保 微笑声音 而装在电话机上的镜子宾馆门卡 可编辑 43 自动故障预防 聪明瓶盖 实例GlowCap 大小与普通塑料药瓶相当 但是瓶盖中安装有计时和提醒装置 使用非常简单 设定好吃药的时间就ok了 它的表现会比私人秘书都还要尽责 每天 吃药的时间一到 GlowCap就会开始闪烁橘黄色的光 然后 如果闪光超过一小时你都还没有反应 那么它发出声音提醒 售价29 95美元 约合人民币204元 第四节业务流程 可编辑 45 一 业务流程的定义 一组跨职能部门的 与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列 可编辑 46 二 业务流程的一些实例 可编辑 47 三 业务流程分析 定义流程的边界分析的详细程度常用粒度 granularity 表征把流程与公司总体战略相联系易于识别衡量目标流程的关键绩效指标绘制流程图把各个步骤按照职能部门划分标杆管理业务流程再造 可编辑 48 一些典型的业务流程的关键绩效指标 可编辑 49 按照职能部门绘制的业务流程 市场营销部 工程设计部 制造部 分销部 会计部 第五节标杆管理 Benchmarking 可编辑 51 施乐与标杆管理 1976年 佳能 NEC等产品开发周期 开发人员分别比施乐短或少50 施乐的市场份额从82 直线下降到35 从生产成本 流程时间 营销成本 零售价格等领域中 找出一些明确的衡量标准或项目与佳能等进行比较 找出差距 进行全面调整 改进了业务流程 Canon 可编辑 52 一 标杆管理的定义 标杆管理 又称为基准化管理将企业在特定领域的绩效表现与业内领先的企业或世界一流企业的绩效水平进行比较寻找差距确定提升企业绩效水平和竞争力的改进方案 可编辑 53 二 标杆管理的对象 产品和服务 Goodsandservices 业务流程 Businessprocesses 绩效衡量 Performancemeasures 可编辑 54 三 标杆管理的步骤 计划 Planning 识别领域 确定对象 确定标杆企业 决定所需收集资料的方法分析 Analysis 拟定未来的目标绩效基准整合 Integration 确定需改进的目标领域行动 Action 标杆管理的精髓在于创造一种创新环境完成 Maturity 全面整合所有相关业务流程的最佳业务实践 可编辑 55 四 标杆管理的类型 内部标杆管理 InternalBenchmarking 竞争标杆管理 CompetitiveBenchmarking 职能标杆管理 FunctionalBenchmarking 通用标杆管理 GenericBenchmarking 第六节业务流程再造 BusinessProcessesReengineering 可编辑 57 一 再造的定义 再造 即对企业绩效根本性再思考和彻底性重构的过程再造是为了更好地服务顾客而对企业进行的严格从零开始的重新设计关注整个流程关键要素之一 跳跃思维 可编辑 58 二 再造流程的特征 工作合并员工决策业务流程的各个步骤按其自然顺序进行流程的柔性化跨职能工作 可编辑 59 工作合并 GTE的流程再造 用户 保修 再造前的流程 承修员 通知 线路检查员 检测 反馈 公司总机技术员 调度员 汇总 查索 分配 服务技术员 用户 保修 用户维修员 再造后的流程 服务技术员 进行特殊服务 如果无法马上解决 通知 可编辑 60 流程再造案例 班尼顿 再造前的流程 商品策划 丝染色 织布 裁剪 缝制 销售 时间冗长 跟不上流行及库存增加的危险 款式策划 织布 裁剪 颜色策划 布的染色 销售 时间较短 敏捷地应对流行趋势 缝制 再造后的流程 可编辑 61 流程再造案例 福特汽车 再造前的流程 采购部 订购 卖方 订单 财务会计部