Blue_Ocean_Strategy_MBA.ppt

BlueOceanStrategy DongWEI Outline I IntroductionII BasicAnalyticalToolsandFrameworksIII FormulatingBOSIV ExecutingBOSV Conclusion I Introduction BOSvs ROS RedOceanStrategy ROS basedoncompetition andguidedbyPorter sGenericStrategiesandFiveForcesModelBlueOceanStrategy BOS Anewword butnotanewconception Theonlywaytobeatthecompetitionistostopcompetingwitheachother 韩 金 美 莫博涅著 I Introduction BOSvs ROS 新业务项目收入上的影响利润上的影响 RedOceanProgramme BlueOceanProgramme TheProfitandGrowthConsequencesofCreatingBlueOceans I Introduction BOSvs ROS TherisingimperativeofcreatingblueoceansValueinnovation thecornerstoneofBOS CostsValueInnovationBuyerValue ThesimultaneousPursuitofDifferentiationandLowCost I Introduction BOSvs ROS KeyDifferencesofBOSfromROS II BasicAnalyticalToolsandFrameworks 1 Strategycanvas战略布局图2 Fouractionsframework四步动作框架3 ERRC grid eliminate reduce raise creategrid 剔除 减少 增加 创造 坐标格4 Casediscussion CirqueduSoleil5 Conclusion 1 StrategyCanvas Thestrategycanvasisbothadiagnosticandanactionframeworkforbuildingacompellingblueoceanstrategy Itcapturesthecurrentstateofplayintheknownmarketspace Thisallowsyoutounderstand wherethecompetitioniscurrentlyinvesting thefactorstheindustrycurrentlycompetesoninproducts service anddelivery andwhatcustomersreceivefromtheexistingcompetitiveofferingsonthemarket E g U S wineindustry 背景介绍 U S wineindustry 美国葡萄酒消费量居世界第三位 然而这个价值200亿美元的产业竞争异常激烈 加州葡萄酒厂家统治国内市场 夺取了全美葡萄酒销售额的2 3 这些葡萄酒和进口葡萄酒针锋相对的竞争 后者来自法国 意大利 西班牙 智利 澳大利亚 阿根廷 再加上俄勒冈州 华盛顿州及纽约州的葡萄酒供给日益增加 加州又添了新成熟的葡萄园 市场上各类葡萄酒的数量呈爆炸性增长 然而美国消费者基数基本上停滞不前 从人均葡萄酒消费量来看 美国仍处于世界第31的位置上 激烈的竞争推动了产业合并 八家顶尖企业制造了全美75 的葡萄酒 而其他约1600家葡萄酒厂总共才生产剩余的25 几个主要企业的支配地位使得他们可以对分销商施加影响 赢得货架空间 并能把数百万计的资金划入超标准的营销预算中 同时 全美的零售商和分销商之间也经历着合并 这提高了他们面对众多葡萄酒厂家的讨价还价的能力 为了抢占零售和分销位置 酒厂之间一片激战 令人叹为观止 那些实力弱 管理差的公司日益被挤得靠边站 葡萄酒业也开始面临降价的压力 背景介绍 U S wineindustry 简而言之 美国的葡萄酒产业面临激烈的竞争 攀升的价格压力 零售和分销渠道的讨价还价能力日益增长 尽管可供消费者选择的品种众多 需求却并无增长 以常规战略思维来看 这个产业不怎么有吸引力 对战略家来说 关键问题是 如何冲破红海中的血腥竞争 彻底甩脱竞争 开拓并取得无人争抢的市场空间中的蓝海 AbovethelineMarketing WineDistinctions Terminology AgingQuality VineyardPrestige WineComplexity WineRange Price High Low PremiumWines BudgetWines Case U S WineIndustry sstrategycanvas 2 FourActionsFrameworks Toreconstructbuyervalueelementsincraftinganewvaluecurve wehavedevelopedthefouractionsframeworkTobreakthetrade offbetweendifferentiationandlowcostandtocreateanewvaluecurve therearefourkeyquestionstochallengeanindustry sstrategiclogicandbusinessmodel Whichofthefactorsthattheindustrytakesforgrantedshouldbeeliminated Whichfactorsshouldbereducedwellbelowtheindustry sstandard Whichfactorsshouldberaisedwellabovetheindustry sstandard Whichfactorsshouldbecreatedthattheindustryhasneveroffered 2 FourActionsFrameworks ANewValueCurve ReduceWhichfactorsshouldbereducedwellbelowTheindustry sstandard CreateWhichfactorsshouldbecreatedthattheindustryhasneveroffered RaiseWhichfactorsshouldberaisedwellabovetheindustry sstandard EliminateWhichofthefactorsthattheindustrytakesforgrantedshouldbeeliminated 3 ERRCGrid BasedontheactionframeworkE g Thecaseof YellowTail YellowTail PremiumWines BudgetWines YellowTailWine 西南航空公司 西南航空 美国西南航空是一家总部设在达拉斯的美国航空公司 在载客量上 它是世界第3大航空公司 在美国它的通航城市最多 与国内其他竞争对手相比它是以 打折航线 而闻名 从1973年开始它每年都赢利 山寨机的蓝海战略布局图和坐标格 手机成为 日常消费品 最低的目标成本确保价格成为竞争力主攻农村及二 三级市场独特的个性 价格 质量 目标客户群 功能 低 高 个性 山寨机 知识产权 牌照 普通手机 营销 售后服务 4 CaseDiscussion CirqueduSoleil Whatkindofservicedoesthetraditionalcircusprovide StrategyCanvasofCirqueduSoleil 玲玲马戏团 太阳马戏团 小型区域性马戏团 4 Conclusion Threecharacteristicsofagoodstrategy Focus重点突出Divergence另辟蹊径Compellingtagline令人信服的主题句 III FormulatingBOS 1 ReconstructMarketBoundaries重建市场边界2 FocusontheBigPicture NottheNumbers注重全局而非数字3 ReachBeyondExistingDemand超越现有需求4 GettheStrategicSequenceRight遵循合理的战略顺序 1 ReconstructMarketBoundaries 因为在红海竞争力看不到蓝海商机跳脱传统竞争思维 改变价值曲线根据自身的条件 重建市场边界 避免无谓的探索和搜寻 减少搜寻风险 SearchRisk 1 ReconstructMarketBoundaries There resixpathstoreconstructmarketboundaries Path1 Lookacrossalternativeindustries跨越他择产业Path2 Lookacrossstrategicgroupswithinindustries跨越战略集团Path3 Lookacrossthechainofbuyers跨越买方链Path4 Lookacrosscomplementaryproductandserviceofferings跨越互补性产品和服务项目Path5 Lookacrossfunctionaloremotionalappealtobuyers跨越针对卖方的功能与情感导向Path6 Lookacrosstime跨越时间 1 ReconstructMarketBoundaries Conceivingnewmarketspacethroughthepaths 跨越他择产业案例 NetJets NetJets 开创了专机部分所有权的蓝海 在不到20年中 NetJets的规模已经大于很多航空公司 拥有500多架飞机 在全球140多个国家运行25万条航线 1988年 NetJets被BerkshireHathaway收购 今天已经成为一项价值数十亿美元的生意 从1993年到2000年间 每年收入以30 35 递增 如何分析NetJets的成功 事实上 NetJets是通过跨越他择产业看市场而重建市场边界并开创蓝海的 跨越他择产业案例 NetJets 跨越不同利益集团案例 Curves 这是一家总部设在得克萨斯的女性健身公司 自1995年启动特许经营后 俱乐部店面就如雨后春笋般遍布各地 达6000多处 吸引了200多万会员 总收入突破了10亿美元 平均每4小时就有一家连锁店在世界某地开张 跨越不同利益集团案例 Curves 跨越互补产品和服务案例 北美客车工业公司 NABI所属产业的主要顾客是产权属于市政府的公交公司 这些公司在主要城镇提供固定线路的公交服务 按照已被人们接受的产业竞争规则 生产商们争相提供最低购买价 北客发现 对市政府来说 成本最高的因素不是整个产业一直竞比的 客车本身的价格 而是购买客车以后的花费 即客车在12年运营期内的保养维护 同时认识到 公交车业并不一定是一个价格货品化的产业 只不过是因为客车生产商竞相以低价出售客车 才造成了产业的现状 跨越互补产品和服务案例 北美客车工业公司 重设产品功能和情感导向案例 快美发屋 自1996年在东京创建以来 快美发屋已经从当时的一家理发店扩展到2003年的200多家 顾客从1996年的5 7万人次增长到2003年的3500万次 这家公司正在新加坡和马来西亚扩展业务 并且定下目标 到2013年在亚洲开设的分店达到1000家 其核心就是把男性理发业从情感性产业转换成高度功能型产业 重设产品功能和情感导向案例 快美发屋 2 Focusonthebigpicture notthenumbers Thisprincipleiskeytomitigatingtheplanningriskofinvestinglotsofeffortandlotsoftimebutdeliveringonlytacticalredoceanmoves Thefourstepstovisualizeyourstrategy Visualawakening视觉唤醒Visualexploration视觉探索Visualstrategyfair视觉战略展展会Visualcommunication视觉沟通 3 ReachBeyondExistingDemand 寻找非顾客群 non customer 的共同点 形成新的需求 降低规模风险了解並各个击破三层非顾客群 threetiersofnon customers 3 ReachBeyondExistingDemand Firsttier buyerswhopurchaseyourindustryofferingsoutofnecessityandwilljumpshipassoonastheopportunitypresentsitselfSecondtier buyerswhopurchasealternativeofferingsthatservethesamefunctionThirdtier peoplewhodon tconsumeeventhealternativestoyourofferings Q Whichtieryoushouldfocusonandwhen 3 ReachBeyondExistingDemand Goforthebiggestcatchment 4 Getthestrategicsequenceright Therightstrategicsequence 4 1Testingofexceptionalutility Thebuyerutilitymap Thesixutilitylevels Thesixstagesofthebuyerexperiencecycle 4 2Fromexceptionalutilitytostrategicplanning Step1 identifythepricecorridorofthemassStep2 specifyalevelwithinthepricecorridor 4 3Fromstrategicplanningtotargetcosting TheProfitModelofBlueOceanStrategy 4 4FromUtility Price andCosttoAdoption Evenanunbeatablebusinessmodelmaynotbeenoughtoguaranteethecommercialsuccessofablueoceanidea Almostbydefinition itthreatensthestatusquo andforthatreasonitmayprovokefearandresistanceamongacompany sthreemainstakeholders ItsemployeesItsbusinesspartnersThegeneralpublic IV ExecutingBOS 1 Overcomekeyorganizationalhurdles克服重大组织障碍2 Buildexecutionintostrategy将战略执行建成战略的一部分 1 Overcomekeyorganizationalhurdles Managershaveassuredusthatthechallengeissteep Theyfacefourhurdles