!-1打造以全员预防为核心的设备维保体制120320(博).doc

打造以全员预防为核心的设备维保体制 推进tpm管理的经验与反思陈刚 130012 一汽轿车股份有限公司技术部摘 要 一汽轿车股份有限公司自2010年开始推进全员效率维修（tpm），经过2年多的探索，逐步把设备维修管理从事后维修为主，过渡到预防为主上来。推进期间，针对如何构建全员预防体系，有许多有益的思考，并在实践中建立了一整套切实可行的预防性维保体制。与一般企业推进不同的是，他们一开始就在改变理念的同时，摸索和推出了一系列可行的工具方法，从而使推进工作获得成效，公司设备可动率有较大提升，设备状态日益改善，并支持了生产产能的快速发展。关键词 预防 定期定量保全 自主保全 保全准备 方法工具1 设备严重劣化的状态带来对设备管理体制的冲击2009年，是公司产能快速发展的一年。该年度内，我们实现了由12万辆/年向20万辆/年生产能力的跨越。但该年度设备停台却创历史新高，主要原因是：（1）产能提升、j44、新车型等导入的新设备装调及设备改造项目多，因生产准备造成部分调试停台，约占总停台的30%。91494400涂装78831418焊装1673.53621总装服役设备(分)生准停台(分)车间图1：09年上半年各车间生准停台占总停台比例（2）由于公司推动工厂制改革，维修队伍下车间已达3年。车间在逐步学习管理设备的过程中，设备维保较长时期被弱化，车间更多地把精力投入到工艺、质量等方面，致使设备状态持续劣化，维护、保养力度不足。这是导致故障多发的另一个重要原因。明显地，设备管理已经成为公司发展的一块重要短板，公司要持续发展，我们就必须接长这块短板。2 启动tpm推进，引进预防保全公司中期战略规划提出了打造百万辆生产基地的要求，而设备状态劣化和高发的故障率对生产能力提升却形成了严峻的考验。21 从设备状态检查与评价中反思设备管理的问题2009年中，为引起车间的重视，设备管理部门启动了设备检查工作，每周对各车间设备进行检查和评价。大量的设备问题被不断在公司办公平台暴光，使各级领导开始重新审视设备管理这块影响公司快速发展的短板。公司领导开始亲自参加每周的设备状态检查工作，并给予指导，加速了车间对设备管理问题的反思。22 tpm推进启动 在设备检查引发各级反思的同时，2009年12月，设备主管部门不失时机地向公司提出了关于2010年公司tpm管理的实施对策的报告，立主在轿车公司启动tpm推进，并提出一系列可行的方法。报告获得公司主管领导的认同和支持。公司先后通过多轮各级人员参加的会议，统一意志，决定从2010年1月份起，在全公司启动tpm推进，并作为年度生产体系管理的三大重点工作之一。3 搭建以全员预防为基础的新的设备管理模式31 五年规划 为有序推进，我们设计了tpm推进的五年规划，从中长期角度，展示了设备管理的目标和愿景。图2：一/二工厂（7个车间）tpm推进的五年规划依据公司设备管理存在的问题的缓急程度，我们确定了每年的主题，分别是：2010年：做好故障复发管理，搭建完善体系架构。2011年：推进定期定量保全，建设维修领域人员评价体系。2012年：推进自主保全和保全准备。2013年：总结三年经验，推进预知保全。2014年：基本实现tpm在公司指导下的工厂（车间）的自主管理。32 维修机构变革 通常意义上，推进tpm要成立公司、车间到班组的三级机构。我们在成立三级机构的基础上，还针对公司行政体制特点，采取了如下措施： （1）实行车间副主任责任制，变生产工段管理维修为车间主任直接管理维修。由于管理级别的提升，使维修人员有了归属感，一定程度提升了维修人员的积极性。同时也把设备管理提升到生产车间的主要业务层面。 （2）成立维修工段，实行专业化管理。以往，由于生产工段管理维修，生产人员不懂维修业务，经常对维修管理忽视、粗暴，打击了维修人员的积极性，事实上造成了设备管理水平的严重下降，和加速了设备劣化过程。我们在每个车间成立了维修工段，维修业务集中由懂维修的人来管理，使管理专业化，从而使维修计划、人员培训等井然有序地展开。 （3）设置tpm专项人员。在公司层面，抽调了几名有丰富设备管理经验，既懂技术，又懂管理的人员组成tpm推进业务组。同时，又在车间设置高岗位的“tpm专项”，专门负责tpm预防保全的推进工作。这样做的好处是，tpm推进得以在相当长时间内可以按照规划持续推进，车间的具体业务有抓手，使工作可以落在实处。 （4）推荐车间依据自身特点，有条件地设置专职保全人员。部分车间成立了预防保全班，专职做预防性维保作业。如总装车间针对十几条整车输送线成立保全组，负责轨道、吊具、滑撬等预防性的调整、校准、更换、点检等作业，取得了良好成效。33 故障复发管理 故障管理是学会预防保全的开始。2010年，整整一年，我们针对公司故障高发的现状，采取了一系列对策。 （1）重整故障管理流程。我们编制了重大故障追踪及管理办法，确定了防止故障复发的“四要素”，即：真因分析、缺陷改善、横向展开和标准化。通过真因分析查找到故障真因；通过缺陷改善来纠正导致故障再发生的缺陷；通过横向展开消除其它设备的同类缺陷；通过标准化来使好的做法传承下去，达到快速维修，并使故障得到永久控制。 （2）故障分析。我们依据故障管理的四要素，重新编制了故障分析报告，要求超过10分钟的故障，必须做出故障分析，并在生产早会汇报。同时，对故障分析方法进行了长期跟踪和辅导，车间故障分析的能力逐步提升。 （3）零停台活动。在故障率高的车间长期开展了“零停台活动”，针对前几类故障成立攻关组，运用解决问题的“八步法”（现象、真因、目标、对策、计划、实施、总结、标准），长期坚持循环改善，使一批重要故障得以控制和降低。其中，一厂涂装车间的可动率从改善前的89%，提升到现在的96%左右。其它几个车间也有长足进步。 （4）设备天天会。对设备效率低下，问题集中度高的车间，我们推行了“设备天天会”制度，设备管理部门、车间行政领导到维修工人都参加进来。针对每天停台做到日不放过，逐一进行分析。对重复故障进行长期跟踪，制定跟踪计划，和标准化预防作业，直至最大限度控制。这个活动，使部分重复故障频次快速得到降低，提升了瓶颈车间的生产能力。34 设备点检 设备点检是设备管理中一项长期坚持的活动，但效果并不理想，主要问题是：（1）点检内容针对性不强，部分设备没有抓住主要问题。（2）维修人员点检有走形式，假点检的情况，点检做不到实处。（3）关键点点检没有数据记录，缺乏趋势管理和分析。我们依据点检的问题，采取了如下对策：（1）编制设备工装点检管理规定，重新辅导车间点检流程和方法。（2）组织重新完善和改编设备点检文件，调整作业内容。（3）推荐车间实行“三级确认”，班长每天、工段每周、主任不定期抽查。部分车间真正做到了三级确认，使点检在故障预防中发挥了重要作用。（4）辅导车间对设备关键点进行数据趋势管理，增加数据记录。如冲压、涂装等车间，逐步从点检和维修等作业中，把握设备劣化的趋势，使检修计划逐步科学化。35 定期定量保全 一汽集团从1953年开始，实施了半个世纪的苏联式设备预防维修计划。这种计划有几个最明显的缺点： （1）工时定额高，不适合现代化设备的复杂程度。现代化设备复杂系数几十倍地提升，按传统的工时定额已经无法组织检修。实际上，即使所有生产时间都用来检修，也无法完成定额。 （2）所有设备一视同仁，缺乏针对性。在资源有限，生产和检修矛盾日益突出的今天，明显不能适应新形势的需要。 （3）缺乏针对性的标准。传统的计划预修要由技术人员依据国家统一的标准手册来下达检修作业内容，针对性差，和技术人员的个人素质和能力相关性强。检修内容经常不能针对具体设备状态，解决设备实际问题。 （4）标准没有与时俱进。设备经过几十年的发展，技术上已经提出了越来越多的新课题，而这些课题在传统国家标准中没有任何跟进。 鉴于以上问题，我们从2010年开始，取消了实行了几十年的传统计划预修体制，代之以丰田体系流行的“定期定量保全”。经过培训和系列辅导、跟踪，车间逐步掌握了这个更有效的预防维修计划方法。该方法的优点是： （1）针对具体设备状态制定作业标准，做到一机（一类）一标准。作业内容明确具体。 （2）可以根据自己的有限资源（费用、时间等）来确定作业内容、周期，使最少的投入发挥最大的效益。 （3）作业内容完全与技术同步，并在实践中不断完善。 （4）作业过程简单，由于标准相对固定，避免了每次作业都要下达和填写工票。 定期定量保全包含定期检查、定期校准、定期备份、定期调整、定期润滑、定期紧固、定期更换等，对控制设备的自然劣化，防止重大突发故障起到不可替代的作用。36 自主保全 从2011年开始，我们开始推进以操作工人为主体的自主保全，并在当年对骨干人员完成了6轮300人次的培训。 年内，我们结合生产班组的“星级评价”，把自主保全作为生产班组必须达成的重要要素，在各车间有序展开。 公司开展了操作工人的“一人三技”活动，要求操作工人在正确操作设备的同时，也要学会设备保全和改善。车间逐步开始从初期清扫开始，学会查找设备缺陷和不良，并编制了自己的自主保全作业标准，开展自主保全日常作业。 有的车间还开展了操作工人tpm誓师、竞赛等活动。 在轿车公司，自主保全才刚刚起步，基础非常薄弱。但作为专业保全的重要补充，和防止故障的第一道屏障，自主保全对防止事后故障发生将起到重要作用。37 保全准备 生产准备一度给设备服役期带来诸多的问题，造成设备可动率拉升缓慢。主要症结在于： （1）生产准备流程相对松散，缺乏各阶段必须达成的标准，尤其是设备标准。从而把大量问题积累到量产之后来解决。 （2）缺乏合理的体制，把现役设备的问题有效反馈到同类设备的生产准备中，使部分问题重复出现。 （3）重成本、工艺，不重设备品质，维修领域人员介入控制力度不强，也缺乏明确的控制标准。 （4）零部件选型没有统一标准，直接造成品种分散，维修成本上升，部分零部件质量失控。 经过阵痛和反思，总结几年来的经验，我们从2012年起逐步开始建立相关标准： （1）建立设备保全准备技术标准，在生产准备中引入“保全准备”的概念，在做好基础设施、工艺、物流等准备的同时，也要做好保全准备，为设备服役期使用和维护准备必须的基本条件。 （2）建立设备准入技术标准，为设备生产准备设置必须的技术门槛。 （3）建立工程项目质量管理规定，定义各阶段必须完成的任务和达成的标准。 （4）建立设备零部件选型技术标准，控制零部件选择范围，优先选择品质可靠、性价比高的零部件。 前期管理在公司还有许多事可做，需要多部门提高认识，和公司层面的认知和支持。38 工具方法推进 tpm推进最大的忌讳，就是给大家灌输一脑子理念和道理，却不告诉大家怎样去做，具体做什么。 我们自推进伊始，就注重工具方法的同步开发，先后推出了14个方法性工具教程。这些方法性工具主要包括：（1）作业型工具：设备点检、定期定量保全、故障管理方法等。（2）管理型工具：设备管理基准书、故障分析、作业要领（指导、手顺）书、opl（单点课）、目视板等。（3）活动型工具：零停台活动、qc改善活动、天天会、体系会（月）、现场会（月）、tpm自主保全日、年会等。两年多来，我们共组织了70多次公司级，8个领域的数百次车间级活动，积累各类工具表单2000份以上，制作目视管理版34块，大量的沉淀和积累，夯实了tpm推进的成果。这些工具的有效组合应用，使tpm活动在阶段性地总结经验、查找不足、学习交流、互相提高等方面取得良好的效果。39 体系架构 tpm体系必须体现如下几个要点：（1） 全员。从公司最高决策者到一线工人全员、各相关部门共同关注和参与。（2） 全过程。从设备规划采购开始，到报废的全过程管理。（3） 预防为主。设备管理必须把预防作为工作的重点，把维修人员的主要精力从事后维修过渡到预防保全上来。（4） 效益最大化。通过鲜明的针对性，和不断完善的精益化的标准，利用有限的资源解决最大的问题。 经过两年多的推进，我们形成了一个以全员预防维修为核心的设备工装管理体系 图3：轿车公司现行设备工装管理体系（服役期） 我们按事后、事前两个维度进行管理，通过故障控制、自主保全、定期定量保全、点检、针对性计划等，把重点放在防止故障发生和控制已发故障复发，并达成维保作业标准化。4 推进过程的正反思考41 最高领导的重视和持续关注是推进成功的重要保障 公司的tpm推进，高层领导的持续关注，成为取得实效的关键因素。公司分管总经理连续半年，工厂长连续一年跟进了初期每周一次的tpm会议。以后的年会、tpm日，公司、工厂、部门高级经理坚持参加，现场会工厂长参加。领导者的示范作用，成为活动持续推动的动力，也使基层经理人员能够始终如一地重视tpm活动。42 在继承的基础上创新、发展 初始阶段，有人提出，完全推翻原有设备管理体系，把日本人的东西原封不动地搬过来做，然后逐步识别对我们自己有用的东西，并加以改善。 事实上，一汽做了几十年的设备管理，取得了许多成功的经验，不加取舍，简单否定的做法肯定是要不得的。我们及时制止了这种倾向，在继承传统好的做法基础上，学习日本人先进的经验，再用以改良我们自己的体系。这样的方法，使tpm先进的理念很快与现有生产管理体系结合起来，并开始发挥作用。43不求齐步走，依据问题特性，进行差异性规划，才能达到最佳的效果 很多企业有个共同的问题，就是拿出一套指导全公司的计划，然后一统到底，逼迫基层按照一个模式，一个步调去做。 我们发现，不同工厂、不同车间、不同种类、不同役龄、不同工艺区域的设备特征都不同，基础也不同，千篇一律绝对不是好的方法。我们照顾了各车间自身的特点，只给予大方向的指导，各车间可以根据自身的需要，来规划自己的工作。比如涂装车间着重抓故障管理，焊装车间着重抓自主保全，总装车间重点放在机械化输送系统维保，各车间都抓出了自己的特色，并激发了车间自身的积极性和聪明才智。 同时，根据不同重要程度，设备可以做abc分类。a类设备特别关注，多投入精力，并做好预案；b类设备正常做点检和定期定量保全；c类设备可以只做点检和事后维修。区别性的对策，使有限的精力可以用在刀刃上，一定程度缓解了基层维修力量不足的问题。44专职人员对推进的重要性 由于维修下车间，tpm推进业务繁杂，技术要求高，需要车间有专人持续负责推进。为此，我们除了在公司层成立tpm业务组外，在各车间都设置了tpm专项人员，并且给予比较高的岗位待遇。这个措施，使车间tpm推进常规化，并在长时期内能够坚持持续开展下去。45 不仅要有理念，更要有方法和工具 既要宣传理念，更要赋予车间可运用的方法性工具，使车间既认识到该做，更知道怎样去做，这成为我们初期就着力去追求的目标。伴随着不断推进的过程，我们逐步推出了一系列方法和工具，并指导车间正确运用。 我们还把tpm推进的方法整合到公司体系流程和相关标准中，总计对超过20个流程标准做了编制和修订，使tpm活动以公司流程的形式固定下来，成为一种制度。46 循序渐进，每个阶段都有重点和主题 tpm推进需要一个长期的过程，绝对不能指望几个月内就见成效。这个过程中最难的不是知道如何去做，去做什么，而是改变人的理念。 为此，我们本着循序渐进的原则，设计了每年或每个阶段的主题。根据主题展开细化活动，使预防维修管理能够逐步为大家接受和成为日常习惯性的行为。47 抓住二八法则，把有限的精力投入到最需要的地方中去 tpm推进，遇到的一个重要问题就是预防保全和生产计划的矛盾。密集的生产计划，经常使车间没有大块时间去做预防工作，推进重大的项目。 为此，我们必须抓住主要矛盾，运用“二八法则”，使有限的精力投入20%的主要问题，并借以解决80%的影响。这成为我们制订修理计划和作业标准必须遵循的一个重要准则。