目标与绩效管理讲义(第二版).ppt

目标与绩效管理 人力资源中心吕晓峰二00六年二月 今天要交流的几个问题 问题一 全面理解企业绩效管理问题二 企业绩效管理的流程与方法问题三 如何构建企业绩效管理体系 一 全面理解企业绩效管理 绩效管理的定义企业实施绩效管理的意义绩效管理参与者的角色定位我们尚需改进的方面 什么是绩效 performance 绩效 完成了的工作任务绩效 结果 或 产出 绩效 行为 绩效 结果 过程 绩效 做了什么 能做什么 绩效概念的沿革 考核什么 就能得到什么希望得到什么 就考核什么 什么是绩效考核 performanceappraisal 一套正式的结构化制度衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果考察员工在特定周期内的工作能力 态度和业绩 什么是绩效管理 performancemanagement 以绩效考核为基础的人力资源管理子系统 表现为一个有序的 复杂的管理活动过程绩效管理是指管理者与员工之间就目标和如何实现目标达成共识 并协助员工成功达成目标的管理方法 强调通过沟通 辅导 评价和反馈达成结果的过程 旨在促进实现工作目标和员工的和谐发展 绩效管理与绩效考核区别 一 全面理解企业绩效管理 绩效管理的定义企业实施绩效管理的意义绩效管理参与者的角色定位我们尚需改进的方面 绩效评估结果在实践中的运用 等级按7分制 绩效管理是企业实现战略目标的有效手段 资金人员技术信息支持 组织使命 组织发展战略 组织目标 业务单元目标 岗位职责 个人绩效 团队绩效 组织绩效 一 全面理解企业绩效管理 绩效管理的定义企业实施绩效管理的意义绩效管理参与者的角色定位我们尚需改进的方面 企业人力资源管理责任承担图 高层管理者的角色与责任 从大局着眼 把握未来人力资源管理发展方向 倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 承担人力资源管理责任 角色定位 人力资源战略的倡导者 人力资源政策的制定者 领导团队的建设者 人力资源政策导向的把握者 自我管理者 直线管理人员的角色与职责 现有直线职能管理体制下 各中心 部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者 应承担起相应的职责 角色定位 人力资源政策和制度的执行者 人力资源具体措施的制定者 人力资源管理氛围的营造者 人力资源部门的角色与职责 人力资源部门从权利机构转变为专业化秘书 咨询机构 对企业人力资源管理起决策支持作用 角色定位 人力资源开发与管理方案的制定者 人力资源政策和制度执行的监督者 人力资源管理人员的专业化 员工自我开发与管理的责任 由他律到自律 自我开发与管理 心理契约 团队管理 学习型人才与学习型组织职业生涯管理 跨团队和跨职能的合作 一 全面理解企业绩效管理 绩效管理的定义企业实施绩效管理的意义绩效管理参与者的角色定位我们尚需改进的方面 加深对绩效管理的理解有助于我们对绩效的改进 严格绩效导向的企业文化直线经理开始重视并直接参与到绩效考核中来当前还只停留在绩效考核的阶段 忽视了沟通在绩效管理中的意义指标分解流程不清晰绩效评估的结果更多地被用作奖金分配的工具而未能与其它人力资源模块协同 1 继续坚定不移的贯彻绩效导向的企化 克服人治惯性 一切以业绩说话2 直线经理成为绩效管理的中坚力量 制定并执行符合本部门特色的绩效考核办法3 矩阵式的指标分解模式也许是家电连锁行业的特色 但分部和门店负责人对绩效管理并未给予足够重视4 重视绩效沟通和绩效辅导 使绩效评估侧重与员工技能的提升而不仅仅是事后的物质奖励或惩罚5 人力资源中心将设计多种绩效考核模块 涉及经营 管理 组织协作等多方面 将评价结果与薪酬 培训 以及员工职业生涯发展挂钩 旨在组成完整的 符合五星电器特色的绩效管理体系 二 企业绩效管理的流程与方法 绩效管理流程简介如何制定考核指标如何分解绩效考核指标绩效沟通绩效评估的结果运用 绩效管理 绩效管理 绩效管理 绩效管理 辅导 实施 计划 检查 报酬 目标 改进 辅导 检查 绩效管理循环 绩效改进循环 绩效管理流程图 二 企业绩效管理的流程与方法 绩效管理流程简介如何制定考核指标如何分解绩效考核指标绩效沟通绩效评估的结果运用 考核指标应遵循SMART原则 例 主推完成率 Specific具体 XX品类XX机型销售额 XX品类总销售额比例Measurable可衡量 XX机型销售占比应达到XX 并可通过财务系统获取数据Achievable通过努力能够完成 目标值确定是在充分内外部评估基础上获得Realized现实的 员工的努力对结果会能产生直接的影响 并与其它指标的实现不存在冲突Time Based有时效的 XX月份 关键业绩指标 KPI 和普通业绩指标 CPI 相结合 完整评价员工的全面绩效表现 KPI制定操作CPI制定操作 战略目标 部门关键业绩 KPI 个人关键业绩 KPI 关键成果领域 KRA 并非所有的目标都对战略实现起到重要作用 事实是20 的目标对战略实现起到80 的作用 KRA和KPI就是要将这些起重要作用的目标进行规划 并针对该领域中指标的达成情况进行奖励 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 五星战略愿景 组织关键成果领域 KPI指标库 区域领先 经营目标 发展目标 营销模式创新 营运质量 组织建设 市场占有率 销售完成率 利润完成率 新开卖场数 新签物业合同数 C类卖场改造进度 商品周转天书 差异化占比 应收占比 残次占比 核心员工流失率 储备店长招聘 做最优秀的专业电器零售商 家电顾问模式推广进度 员工招聘到位率 关键业绩指标必须支持公司总体战略 举例 关键业绩指标分解的工具 1 价值树 第一步 确定企业的价值树 第二步 找出具有重大影响的关键业绩指标 第三步 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大 职能部门总监 分部总经理 卖场1店长 总经理 卖场2店长 以投资资本回报率 ROIC 为分析起点 投资资本回报率 各SBU息税前利润 各分部平均占用营运资本 XX分部息税前利润 其它业务单元息税前利润 XX分部流动资金 其它业务单元流动资金 总固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 单价 市场营销费用 销售管理费用 物流费用 其它 扩大市场占有率建立新型厂商关系优化产品结构发展有效门店营销模式创新 销售目标完成率利润目标完称率通讯和数码产品销售占比有效门店布局完成率大盘合同签订完成率三级卖场改造家电顾问模式推广 业务中心营运中心发展中心 策划市场费用的使用 企划费用占销售收入比例 企划中心 减员增效组织与流程再造 费用预算控制人员缩编完成进度 财务中心人力资源中心 优化物流调度减少残次品 物流优化计划落实情况残次品占总库存比例 服务中心信息中心 加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息 应收帐款周转率营运信息准确及时性 财务中心营运中心 加快存货周转 优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品 存货周转率 业务中心营运中心财务中心信息中心服务中心 主要业绩驱动举措 对应KPI 总部适用岗位 X X 五星电器基于战略的价值树分解 销量 举例 关键业绩指标分解的工具 2 鱼刺图 残次 费用率控制 新开门店 组织发展 顾客满意度 2006年物流目标 顾客投诉率 配送及时率 一次完工率 电话回访满意率 仓库租金 零售配送费用 工人费用 仓库水电管理费 核心员工保留 高端人才引进 残次发生率 残次库存占比 筹建成果率 筹建任务完成率 有责投诉发生率 举例 每个岗位的KPI指标设置的经验建议 成功经验 指标数控制在5 10个之间每个KPI权重一般不高于30 每个KPI权重一般不低于5 权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例 原因 过高的考核指标导致员工分散注意力 且多数指标重复过高的权重易导致该员工 抓大头扔小头 对其它与工作质量密切相关的指标不加关注 且过高的权重会使员工考核风险过于集中 万一不能完成指标 则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力 也易导致该员工 抓大头扔小头 现象可简化计算的难度可简化计算的难度 普通业绩指标 CPI 的设计应遵循岗位职责 关键业绩指标 普通业绩指标 由对公司战略目标分解得出 基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果 而非全部操作过程由主管经理设定 并经员工认同衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 不同点 根据岗位职责目标岗与工作性质设定衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作 KPI与CPI相互结合 实现对业绩的全面 客观 准确衡量 直接经营管理及业务人员以KPI为主 应用 支持职能性人员以GS为主 好的工作目标应有以下几个特点 并最适用于支持性部门 衡量在该岗位成功所需的技能 品质 和价值观 好的工作目标应 工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位 人力 行政后勤 需要很高的独特技能 更应衡量专业知识 而不是通用技术或管理能力 稽查 信息 法律 投融资 最适用的地方 高 低 工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位 采购 销售 对业绩有更高的责任的高层管理人员 分部总经理 个人业绩更重要的岗位 销售 1 2 衡量难定量的业绩组成 3 与关键业绩指标最少重复 定义评价标准 减少评估中的主观因素 4 我们看到的指标 某分部总经理给业务副总的指标分解 我们知道只是一个计算方法 这是衡量标准吗 没有标准 没有标准 有多少是多少 什么样的费用是可控制费用 标准是多少 我们看到的指标 某分部总经理给营运总助的指标分解 有权重 没有衡量标准 什么样的事件是突发事件 仅仅能用发生来衡量吗 是毛利率还毛利额增长 是同比还是环比 和全年的计划要求如此吻合吗 季度指标和年度指标完全一致吗 总经理真的能够接受仅以通报次数来衡量营运规范推广的好坏吗 普通业绩指标的评价角度 普通业绩指标的评价主要考虑岗位的主要工作内容以及完成工作时间 质量和成本三方面的影响因素 时间 部门完成主要工作是否及时 质量 部门各主要工作的质量如何 成本 部门完成主要工作时的费用支出是否合理 如 在XX日之前完成XX家门店改造计划 改造合格率不得低于XX 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标 但也结合一些定量指标的考量 尤其是部门预算 费用的控制如 XX日之前完成分部门店人员缩编 用人费用率控制在XX之内对职能部门的考核输入有部分要来自于各业务部门及其他职能部门 以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求 保证公司整体运作的最佳效应如 二季度巡店XX家 提出并实施可行性计划不少于XX条 完整员工绩效考核方面 某管理部门员工 50 30 被考评人考核得分 组织总体业绩 岗位CPI指标 部门KPI指标 20 在岗位职责没有明确区分战略任务和日常管理任务的前提下 个人关键业绩考核得分可以以部门为单位考核 甚至部门负责人的考核得分直接等同与部门KPI得分不同层次的员工在考核权重上是不同的 一般级别越高 KPI的权重越大 级别越低CPI的权重越大能力和工作态度考核应纳入非业务人员的常规考核体系 举例 任何一个岗位都应承担一定的战略职责和普通岗位职责 只是比例有所不同 中层以下岗位可以以部门为单位设立KPI 高层 中层 基层 行为 结果 人力资源中心将会同各职能中心建立基于战略的KPI指标库并逐步规范职位说明书 普通业绩指标的考核需要克服的几种心理影响 晕轮效应 HaloEffect 考核者对某一方面业绩的关注 可能影响到被考核者的整体绩效水平个人偏见 Bias 由于考核者个人的好恶观点 歧视意识造成考核不公和失真近因性错误 RecencyError 记忆衰退 导致用近期的绩效映象来反映整个考核周期的绩效水平居中趋势 CentralTendency 考核时可能出现回避最低或最高等级考核的倾向 使得考核结果趋于折中偏紧或偏松倾向 Strictness LeniencyTendency 由于人际关系等原因 对被考核者做出偏紧或偏松的考核 业绩考核制度是需要各部门协同的系统工程 根据需要加以修改 HR中心 财务中心 1 1列出目前的业绩衡量标准 奠定基础 1 2确定关键业绩指标 1 3找出数据要求 1 4制定关键业绩指标并请管理层加以审核 1 5纳入管理流程 1 制定 修改关键业绩标 2 设定目标签订业绩合同 3 进行经营业绩审核 4 制定计划采取行动 决策层 负责执行协助 提供数据决策 财务中心 分析 分解集团战略目标 协助分析关键价值驱动因素 协助了解所需数据的可获得性 营运中心服务中心 公司各部门 分析关键价值驱动因素协助确立关键财务指标 协助确立客营运和客户服务指标 关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动 同时需要高层管理人员的充分介入 信息中心 协助制定本系统关键业绩指标 二 企业绩效管理的流程与方法 绩效管理流程简介如何制定考核指标如何分解绩效考核指标绩效沟通绩效评估的结果运用 绩效合同的制定应是一个互动的过程 双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的 拔高指标 通过对关键假设的讨论 达成一致 根据市场分析历史业绩自身能力年度预算 根据战略目标市场分析历史业绩年度预算 发约人 总裁 受约人 分部总经理 提出业绩指标的要求 提出达到业绩指标的预测 质询和汇总 签订业绩合同 指标分解的原则 对该人员工作具有激励作用 该指标分解后该部门员工有能力控制 该指标具有较强可测性 与该部门工作密切相关 不超出人员能力范围 便于各部门数据收集以及相关人员 部门的指标计算 下级部门帮助领导分担的指标 所以必须能够激励业绩 五星电器业务体系指标分解表 参考 关键业绩指标1 xx关键业绩指标2 xx 关键业绩指标1 xx关键业绩指标2 xx 分部总经理签订责任状后的关键在于将目标层层分解 分部总经理 业务副总 总助 业务负责人直接跟业务指标挂钩 非业务高管层直接跟分部总体业绩挂钩 分部各部门负责人 业务负责人直接跟业务指标挂钩 非业务人员直接跟分部总体业绩挂钩 卖场各柜组 营业类人员直接跟业务指标挂钩 非营业类人员直接跟卖场总体业绩挂钩 分部整体期望关键业绩指标 xx 关键业绩指标1 xx关键业绩指标2 xx 在矩阵式组织体系内 总部对业绩指标分解进行专业指导同样是十分必要的 二 企业绩效管理的流程与方法 绩效管理流程简介考核指标的设计和分解几种常用的绩效考核方法绩效沟通绩效评估的结果运用 沟通目的 沟通在绩效管理过程中起着至关重要的作用 收集反馈 建立共识 明确绩效目标 营造工作气氛 汇报目标完成进度 巩固绩效成果 进行指标微调 庆祝成功 关键对象 指标承担者 实施人员 总裁分部高管层实施人员 实施人员 沟通方式 个别讨论讨论会 签署考核责任状召开动员大会项目启动会上下级交流公司内部报道 绩效评审会常规例会公司内部报道绩效面谈其它非正式沟通 汇报会绩效评审会庆功会 沟通内容 就考核目标 工作设想 以及达成目标所需要的支持和资源展开讨论 新的绩效目标总体实施计划及各个岗位的角色定位 工作的进度与成果 完成总结及具体效果 充分的绩效沟通是员工完成指标的重要保障 角色 分部总经理 店长 解释分部总体目标元并与之协商定立业务目标提供同意完成目标所需的合理支持 并配置资源 根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商申请实现目标所需支持和资源 交流模式 分部总经理 我理解你存在的问题和你的理由 我认为你需要的支持我可以满 但对与第二条利润指标 我认为仍旧有很多的空间 店长 总部业务经理 感谢您对我们问题表示理解 对于利润目标 我有了其它完成目标的方法 也许我们对卖场空余场地可以 利润指标的完成方面所遇到的困难的确比较大 为此我们设计了一套适合你们分部的主推考核方案 我认为如果我们 是会完成任务的 总部业务经理 向分部业务指标完成提供业务指导向分部的假设前提提出质疑 考核周期末的绩效沟通 是员工获得持续绩效改进的基础 小组领导 被评估人 其它同事或客户 评估小组领导 评估人 准备评估结果的书面总结 包括反馈信息提供下一年的工作建议 就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息 向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息 你对今年的业绩怎么看待 每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色 特别是在 你在员工发展技能方面有类长足的进步 你的下属员工都称你是一位出色的良师益友 但是 有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧 它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入 你可能想认真地读一下这份报告 如果你想作进一步的讨论 请告知 祝明年好运气 我认为这一评估结果是切实可信的 但是在有些情况下 由于实施至关重要 在有些原则方面我必须说一不二 谢谢 我认为今年在业绩改善方面成绩卓著 大多数成绩都是由我们的团队协同完成 绩效面谈需注意的方面 营造一个和谐的隔离环境 面谈过程尽量不要被其它事情打短 认真聆听 耐心 不打断 员工的看法 特别是在员工抱怨的时候 关注员工的长处 将来 要假设每个人的本性都是积极向上的 用专业语言 客观性评价 正式的面谈不能变成感情沟通 保持平和的态度 和平缓的谈吐 不能将面谈以争吵收场 多看员工长处 表扬和鼓励为主 尽量不要在公开的场合批判下属 要 归过与私 是双方的沟通而不是讲演 绩效沟通的主角是下属 你的作用是引导绩效沟通不要轻易给下属承诺 也不能跟下属一起抱怨 二 企业绩效管理的流程与方法 绩效管理流程简介考核指标的设计和分解几种常用的绩效考核方法绩效沟通绩效评估的结果运用 可采用多样化的绩效激励手段 不要忽视情感激励的作用 金钱杠杆 调资津贴资金提成 机会杠杆 晋升实物赠与调动接班人计划 情感杠杆 口头感谢书面感激宣布 通告荣誉 分层次的绩效考核将实现与人力资源个模块的充分对接 关键业绩指标考核 奖金分配 职级调整 培训 继任人计划 岗位胜任度考核 工作态度考核 基于战略 基于岗位 基于流程 实现必要目标享受绩效薪酬 实现争取和挑战目标享受提成奖励 三 构建企业基于战略的绩效考核体系 目标管理的绩效解决方案平衡积分卡的理论与实践 目标管理 MBO ManagementByObjective 目标管理是一种管理哲学 由彼得 德鲁克在1954年首次提出强调员工与上司协商制定个人目标 并将此作为员工评估的基础一个循环的目标制定系统强调组织目标 部门目标和个人目标的协同一致强调目标管理是企业整个管理体系的一个组成部分 而非管理者的附加工作强调持续的绩效沟通 绩效评估中的目标管理程序 1 企业共同目标企业绩效的衡量标准 2 部门特定目标部门绩效的衡量标准 3 上司为下属列示目标和衡量标准 3 员工为自己计划目标与衡量标准 4 与员工达成目标与衡量标准的一致 5 中期考核提供有关目标完成情况的反馈信息 6 期末考核根据已建立或修正的目标对员工进行考核 5a 新增部分加入 5b 不适当部分删除 7 绩效回顾 三 构建企业基于战略的绩效考核体系 目标管理的绩效解决方案平衡积分卡的理论与实践 平衡计分卡理