营销人员薪酬管理制度.doc

营销人员薪酬管理制度一、关于底薪： 所有人都知道企业的业务人员都是低底薪高提成的做法，但是，企业一定要根据行业特点与当地的薪酬水平来制定底薪标准，一般来说：高底薪可以吸引更高层级的人员加盟；对于营销领军人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟企业，底薪的高低对于销售人员影响越不显著。而新建立的中小企业，未来的不确定性会导致销售人员采取自我保护措施而要求较高底薪。 大概营销人员的底薪在整体收入的1/31/2水平比较理想，低于1/3的水平，就显示出公司没有诚意，真正有料的业务人员就不愿意加盟了；高于1/2的水平，公司又会觉得业务人员可能会光出工不出力，不能被有效的激励。 越是追求企业的销售队伍稳定的企业，其底薪占整体收入的比例会更高点，这点既可以给企业作参考，也可以给求职者以提醒。二、销售管理人员的收入应该增加管理责任的考核笔者曾经见过，有些企业的销售管理人员，例如销售部经理，甚至营销总监的收入也是100%与销售业绩的完成相关，导致这些负责人只关注当期销售业绩的完成，而对于队伍的建设、制度的完善、与其余部门的配合、工作过程的跟进，都不愿意关注，最终，企业无法形成长期的可持续的营销力，使企业长期依赖销售人员的当期业绩，周而复始，恶性循环。销售管理人员的考核，不仅要与销售任务挂钩，而且要与销售回款、新产品开发、队伍招聘、培训、销售制度建设、物流管理、仓储管理、成本控制销售产品的品类等多个与销售管理工作相关。对于销售管理人员的考核，不仅要关注短期目标的完成，而且要考核其长期目标的完成能力，有时候，企业长期销售能力的建立比短期销售业绩的完成更加关键。三、业务人员的提成比例应该根据业务难易程度区分：有些企业图省事，尤其是有些企业的领导，对于企业的营销管理不熟悉时，就容易出现不分客户类型、不分产品类型、对于销售提成一刀切，一个比例进行处理。制定这种制度是对企业很不负责任的行为。在开展业务时，可能出现两个极端：对于企业现有老客户销售公司的促销、低价的战斗产品应该是业务人员觉得最爽的事情，而对于面对新客户销售公司高价、高单品赢利的形象产品，可能是业务人员最不愿意干的事情，而企业肯定希望有后者的结果，所以，我(全球品牌网)们就必须用薪酬来引导业务人员的行为，根据业务开展的难易程度给予不同的提成标准，将其提成区分为新、老客户、区分赢利大小的产品种类来给业务人员设定不同的提成标准，以引导业务人员去开发新客户、销售对公司贡献利润大的产品，而降低对老客户的依赖程度、降低对于企业促销产品的兴趣。四、应该对公司的当期情况最需要完成的任务设立特别奖励制度企业需要短时间内开发大量新客户、企业的新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动、企业进行大型推广活动等时候，可以设定专门的奖励措施，引导业务人员解决公司的当期急事。在实践中，有些业务人员对于完成这些单项奖励有着隆厚的兴趣，有些特别的，其收入来源有很大部分来自这些单项奖，如有些人对于开发新客户能力、兴趣很强，但是管理客户的兴趣与能力就较弱，因此，企业就可以将这些人的兴趣引向开发新客户；有些区域，对于新产品的价格不敏感，而对于新技术与功能接受快，那这个区域的业务人员就应该引向多销售新产品，而有些区域，只在乎价格高低，那么这些区域的业务人员就应该引导其销售需低价排空的积存产品；企业的专题营销活动要下面的业务人员积极参与，就要设立相应的奖项，鼓励营销人员参与。营销人员薪酬管理制度（房地产企业）第一条 目的1.1为了规范营销人员薪酬管理;1.2保障薪酬管理工作的全面性、公正性、可操作性与可持续发展性;1.3维护公司的组织利益和员工利益，增强公司的人才竞争力和综合实力。第二条 适用范围本制度适用于公司全体营销人员第三条 引用文件第四条 定义4.1员工介绍客户：员工使客户认知“幸福e家”，并促使客户第一次到访。4.2开 盘：项目初始销售至销售率达到40%阶段。4.3中 盘：项目销售率40%-70%阶段。4.4尾 盘：项目销售率70%-100%阶段。4.5大客户：同一单位或同一单位的在职人员一次性购买10套(含)住宅以上的客户，同一顾客(含直系亲属)一次性购买3套(含)住宅以上的。4.6待 岗：在工作岗位仅发放基本生活费(400元/月)，时限一个月。4.7离 岗：离开原工作岗位，由办公室予以考虑除原工作岗位外的其他工作岗位，如均不适用公司可与其解除劳动合同。4.8营销人员：营销部内从事具体的房屋销售工作，负责客户的接待、讲解、带看施工现场、客户回访等。4.9非营销人员：指营销部以外的公司员工及除主管营销总经理、营销部经理、营销人员以外的营销部其他员工。4.10目标：指本制度所确保实现的销售收入指标，即应完成的工作任务。4.11首席营销员：每月完成销售任务，绩效评估综合排名第一者为首席营销员。第五条 颁布和执行本制度自2005年 月 日颁布执行。第六条 职责6.1董事长6.1.1批准营销部营销薪酬体系6.1.2批准营销部激励标准6.1.3批准营销部岗位及岗位人员数量的设置6.2总经理6.2.1确定营销部营销薪酬体系6.2.2确定营销部激励标准6.2.3确定营销部岗位及岗位人员数量的设置6.2.4对营销部整体绩效进行评估6.3营销部6.3.1拟定不同项目开始前营销人员不同岗位的设置;6.3.2拟定不同项目开始前营销薪酬体系;6.3.3拟定不同项目开始前营销激励标准;6.3.4负责对营销人员各岗位绩效的评估。6.4财务部对营销部激励执行中的财务指标进行审核6.5人力资源部对营销部激励执行中的财务指标进行审核6.6成本审计部监督营销部激励的执行第七条 流程7.1薪酬设计的的基本原则7.1.1有利于员工个人与公司共同发展;7.1.2在保证公司整体竞争力的前提下，全面贯彻绩效评估制度。7.2营销部薪酬的设置7.2.1根据不同的项目，营销部设计不同的岗位设置，基本结构为营销经理、置业顾问、销售内业三类岗位，根据不同情况予以增删;7.2.2根据不同岗位，设置不同的绩效评估;7.2.3薪酬的标准以公司薪酬体系为基础，根据公司绩效评估体系作为衡量的依据。7.3营销部激励标准的设置7.3.1营销部根据项目及销售周期等各种因素的不同制定不同的激励标准;7.3.2营销激励标准制定后报送总经理进行审核;7.3.3营销激励标准经董事长批准后颁布执行。7.4营销薪酬的执行7.4.1根据岗位的不同按公司制定的薪酬标准结合绩效评估制度执行;7.4.2人力资源部、财务部负责对薪酬执行的审核;7.4.3成本审计部负责对薪酬执行标准的监督;7.4.4经审核的薪酬报总经理签批后报董事长最终确认。7.5营销激励标准的执行7.5.1经董事长批准后的激励标准作为营销不执行的依据;7.5.2营销部按月制定激励明细表，报财务部审核，经总经理签批后由董事长最终确认;7.5.3确认后的激励明细送人力资源部备案。第八条 激励8.1正激励首席营销员每月额外奖励人民币500元;连续三个月为首席营销员的再奖励人民币1000元;年度五次(含)以上被评为首席营销员的奖励人民币2000元，同时按营销员要求可将其劳资关系调入公司。8.2负激励8.2.1待岗当月未完成任务且销售额排名最后的，当月不予正激励并待岗。如下一个月能完成任务，恢复上岗。因争、抢客户或激励所导致的公司内部人员争执等影响团结的，对争执双方均予以扣除因争执对象已取得的正激励，并给予待岗的负激励。8.2.2 离岗营销人员连续2个月未完成销售任务且连续2个月销售额排列最后一名的;营销人员连续三个月销售额均未完成任务的;营销人员年终销售额排列最后一名，并且额度未达到营销人员平均销售额的50%的。第九条 支持性文件9.1销售佣金统计表9.2销售佣金审批表营销人员薪酬管理制度参考为了充分调动市场营销人员的工作积极性、主动性和创造性、以实际行动全面实现公司未来市场经济发展战略，同时最大限度地发挥营销人员的主观能动性和企业分配机制的激励作用，体现公平合理原则，分公司特制订本规定。一、营销人员素质要求分公司聘用热爱市场营销工作，诚实敬业的化学、生物、医学、物理、机械、电子、建筑工程、市场营销、财会、国际贸易等相关专业的大中专毕业生和有实践经验的专业人士作为公司的市场营销人员。 二、营销分公司员工岗位 a) 营销分公司总经理 b) 营销分公司区域经理 c) 特级营销工程师 d) 高级营销工程师 e) 中级营销工程师 f) 营销员（根据不同区域和考核分级别） 营销人员编制：营销分公司在_年_月_日前营销人员将定员为_人。 三、营销人员销售指标 根据营销总公司未来发展战略要求和实际状况，要求营销人员每月人均保质保量销售实验室基础装备合同价人民币_万元的产品。 四、营销分公司员工薪酬组成 _ 五、营销人员福利组成 保险金：每人每月人民币_元作为公司应该代缴的保险金部分与工资同时发放； 年假：在公司服务满一年者可享受两天带薪年假，年假不累计； 食宿：公司提供集体宿舍和工作餐，驻外市场部员工无集体食堂的，可享受_元/月的补助，（以实际出勤为准）所有在外自租房者不享受补贴。 培训：公司进行定期的免费业务培训。 六、外聘人员工资按聘用协议执行。 七、说明：考核工资组成_所报销金额。 1销售业绩考核 以销售合同回款（包括首期款）到帐额为销售实际业绩考核营销人员，（如所签合同无回款，不计销售业绩考核工资）。 2下浮点考核奖励：所签合同如遇有上、下浮点时，则以此合同标准标价的_%考核上、下浮点，其下浮点超过_%的无下浮点考核奖励，所签合同有特别费用的，计入下浮点。在核算上、下浮点奖励时应该减去质量保证金和特别费用后予以计算。即有销售业绩(指有回款)时,所提取的费用才予以兑付，如无销售业绩时，其销售费用登记在个人名下，_个月后必须清帐。 1业绩考核奖励： a营销分公司总经理的考核以全公司业绩为基数，按月考核，年终完成公司全年任务的_%，将给予奖励，奖励公式如下：_ b分公司区域经理的考核以实际完成任务百分比提取考核工资，连续_个月完成任务_%以下，进行岗位重新确认，全年完成分公司任务_%以上的，将给予奖励：奖励公式如下：_ 2考核制度： a营销人员均实行试用期考核制度，其试用期为三个月，对于不适合岗位的人员将进行重新定位或者辞退。 b对于营销分公司总经理、区域经理的考核均实行考核团队业绩的形式进行。 c每月进行一次考评，其考评结果作为核算工资的依据。 3本月工资的考核 基本工资考核包括a考勤考核 b合同签署质量考核 c员工纪律考核 d参照公司（_）、（_）和营销分公司相关规定执行。 销售人员的薪酬制度 业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少？企业在发薪水的时候究竟发多少？这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。 “买力”和“卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关键点就是制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业发展的原动力，笔者根据多年服务众多企业的经验，总结出六套薪水制度，其中前三种薪水制度比较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。 1、高底薪+低提成 以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000，提成为1%。属于典型的高底薪+低提成制度。 该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。 2、中底薪+中提成 以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前大部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。 3、少底薪+高提成 以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。 最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障（450元）+完成业务量制定百分比（10%） 这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。 4、分解任务量 这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。 某公司共10个业务代表，在2005年4月份制定的销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候，就拿到平均工资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水完成任务任务额=应得薪水。 按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。 5、达标高薪制 顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。 某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，譬如完成了10万，实际薪水只能发放2000元。 具体发放方式有一个数学公式可以计算： 最高薪水（最高任务额实际任务额）制定百分比=应得薪水。 这里的“制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水最高任务额。 6、阶段考评制 该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体操作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。 该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。 当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的几点思考中国营销传播网， 2004-09-10， 作者: 贺艳春， 访问人数: 38511一、前言 销售管理中销售人员业绩考核制度和薪酬制度的重要性人人皆知，我们不需要太多的理论的阐述说明。我们用下面这个故事就能很恰当地说明这两个制度的重要性。几年前，一个偶然的机会，笔者与江西某制药公司的销售人员在一家宾馆认识并共处了几天，这位销售人员给笔者详细介绍了他们公司的业绩考核体系和薪酬体系以及由此带来的市场上的和销售队伍内部的冲突，也发泄了他对公司的不满，他的不满表现在行为上是消极怠工和“吃里扒外”。自那时候起笔者便非常关注销售管理制度中的业绩考核制度和薪酬制度方面的问题 ，也有意地从企业的销售管理者、销售人员和相关文献中更多地搜集了这方面的资料。 笔者希望通过本文的论述，能较精练地对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的基本内容予以表达，同时对当前在这个问题上的的做法加以评论。二、销售人员业绩考核制度和薪酬制度的基本内容业绩考核和薪酬计算是不同但又密切相关的概念，因此我们把两个概念放到一起进行穿插性的、综合性的分析是可行的。当今，企业对销售人员的业绩考核主要是对容易量化的定量指标进行考核，并以此为基础计算薪酬，而对定性指标的关注较少。 （一）对销售人员业绩考核是销售管理中的重要内容，我国目前大多数企业在对销售人员业绩考核时的基本做法主要注重可量化指标的考核，可量化的考核主要可分成非定额考核和定额考核两种。非定额考核的基本做法是按销售人员的实际销售额（或量）来衡量业绩，即按卖出的数量或总额来进行考核，也就是按绝对数考核；定额考核的基本作法是给每一个销售人员制定一个基本销售额（或量）即定额，销售人员业绩的衡量更注重以超过基本销售额部分来计算，基本销售额的制定一般要考虑销售区域、产品线、人口统计特征、宏观经济环境等的具体情况。 （二）销售人员业绩考核制度是薪酬的基础。不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。销售人员的显性薪酬（如果存在隐性薪酬的话）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加业绩提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。这里最值得关注的是业绩提成方案的设计，业绩提成的计算方法是与业绩的定量考核方法联系在一起的，在实际管理中，提成大致有三种：1、总额（量）直线提成，即以销售总额作为提成基础，每单位的销售额（量）的提成比率相同；2、分段递增提成，其计算方法可类比为个人所得税的累进法；3、分段递减提成，其计算方法可类比为个人所得税的累退法。在两种分段提成法中，更多的公司以超过定额部分为分段提成的基础，也有的公司则以总的销售业绩作为分段提成的基础。三、对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的评论和建议经过实践调查和理论上的逻辑推理，笔者对上述业绩考核制度和薪酬制度有一些想法和建议，现将这些看法表述如下，以供讨论： （一）只对易量化指标进行的定量业绩考核导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平。只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标没有纳入业绩考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的业务员比一个年销售额低的业务员的业绩考评结果要好，从而收入也要更高。但是，这种考核方法的缺点是明显的。譬如，如果销售额高的销售人员所服务过的客户的满意度低的话，那么与其说该销售人员的业绩水平高还不如说他在破坏公司的市场基础。再加上不满意顾客的“广播效应”，我们更可以认为顾客满意度低而年销售额高的销售人员是有害于公司的。同样，有些销售人员的推销能力虽然差一些，但他的市场观察能力要强一些，能为公司提供准确的、及时的、高质量的市场信息，所以对这一部分销售人员使用定量的考核方法也是有问题的。可见，对业务人员的业绩考核应该结合采用定量与定性的指标，对定量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定业绩考核等级。当然，这样一来，薪酬的计算可能会更复杂从而难以在实践中操作。因此，我们认为可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分地决定奖金额。当然，这只是一个建议，也许有更好的方法，但不管怎样，基本的原则是将定性的因素纳入业绩考核体系，并且能对薪酬计算产生影响。 （二）在定额考核与非定额定额考核从定量的业绩考核通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。非定额考核没有考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据的经验估计加以测算。譬如：某啤酒公司在上海市场业务员的销售定额一定比长沙市场的业务员的销售定额是高还是低，我们只能通过历史数据和最新的信息资料加以分析才能确定。其实，诸如此类问题，在实际工作中都是难以解答的问题。 （三）实践中通常的定量业绩考核实际上是建立在销售额指标上的。笔者认为，即使不考虑定性指标的考核问题，这种定量考核的指标设置也是有问题的。在其他条件相同的假设下，销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率有一定关系，所以对销售额指标的关注是很自然的。但我们认为，业绩考核体系的设计不仅要考虑销售额指标，而且也要考虑利润率指标。利润率指标可以用“（某业务员销售收入某业务员推销费用已销售产品的成本）/某业务员销售收入”来表示）。也就是说，我们既要考虑业务员的推销效率问题，也要考虑业务员的推销效益问题。这样我们可以解决“假如有甲乙两个销售员，年销售额相同但甲的费用是乙的费用的2倍，我们的业绩考核体系如何识别两个业务员的优劣呢？”等问题。可见，业绩考核体系由定量指标和定性指标构成，其中定量指标主要包括销售额和利润率，定性指标主要包括顾客满意度、反馈信息的质量水平等。 业绩考核制度将会对薪酬制度产生影响，其中的销售额指标和两个定性指标在薪酬计算上的运用原则已在前文中讨论过。我们要问的是：如何使利润率指标在薪酬计算上具有可操作性呢？笔者认为，将利润率指标转化为销售定额和推销费用定额。利润率指标在薪酬制度中的具体运用可转化为：实际推销费用小于推销费用定额的，按差额的一定比例计算为销售人员的收入；实际推销费用小大于推销费用定额的，按差额的一定比例从销售人员收入中扣回。 （四）薪酬制度的业务提成方案中，总额（量）直线提成法是与无定额业绩考核方法相对应的。总额（量）直线提成法背后的理论基础是基于如下假设：所有销售人员销售每一单位产品所付出的努力是相同的，而不管销售区域、产品线等是否相同。显然，这个假设是荒谬的，从而总额（量）直线提成法不管在理论上还是在实践中都是不可取的。分段提成法一般与定额业绩考核方法相对应，这种方案背后的理论基础是假设：如果销售区域、产品线等销售人员以外的因素不同，那么销售人员所销售的每一单位产品付出的努力是不同的。当然，对每一单位产品分别确定提成比例显然不现实，所以实践中采用分段确定提成比例的办法来达到可操作性的目的，同时也达到对真实情况的尽可能的逼近。通常，如前文所说，分段确定提成比例的办法有分段递增提成法和分段递减提成法。分段递增提成背后的理论假设是：假定销售人员销售产品时，销售每增加一单位产品，边际努力是递增的，对销售人员来说，也就是边际成本递增，并且认为这种边际努力递增是由产品本身的特点和某类产品的销售具有自动的反规模效应来决定的。分段递减提成背后的理论假设是：假定销售人员销售产品时，销售每增加一单位产品，边际努力递减，对销售人员来说，也就是边际成本递减，并且认为这种边际努力递减是由产品本身的特点和某类产品的销售具有自动的规模效应来决定的。对于分段递增提成和分段递减提成两种方法，我们在理论上作出的这种解释的可靠性和科学性，其实我们无从证实。不过我们从中可以看出，在销售管理实践中，提成方案究竟应该如何设计，应该具体情况具体分析，问题的解决可能最终来自于实践的摸索而没有现成的理论模式可套用。另外，提成的基础是否扣除定额部分关系到对定额思想的贯彻是否彻底，显然，不扣除定额的分段提成是违背定额思想的，一般不宜采用。如何确定销售人员的报酬 2006年02月16日 13:14 新浪财经 文/刘昆 芮新国建立一套科学、有效的销售人员报酬体系并非易事，事实上，销售人员报酬问题是销售管理中的一个重要课题，也是一个难题。世界上没有通用的、固定不变的某种销售报酬体系，可以说，有不同类型的销售人员 、不同类型的企业、不同类型的市场，就有不同类型的报酬制度。必须具体情况具体分析，才能设计出有效的报酬体系并满足不同类型销售人员的需要。1.确定报酬水准的依据无论是何种类型的销售人员，决定使用何种报酬制度都必须依据以下三点：工作评价工作评价是用来确定组织内各种工作的重要性及其相对价值或比较价值的系统方法，它是一种旨在研究各种工作的组成部分而不涉及价值的系统方法，是一种旨在研究各种工作的组成部分而不涉及各项工作成效的一种方法。工作评价是建立公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。行业水准行业平均报酬水准是一个可以参考的指标，如果报酬水准较同行业平均报酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀销售人员。优秀的企业为了吸引人才，往往提供高于行业平均水准的报酬水平。企业内其他工作报酬确定报酬水准也要注意配合企业内其他工作的报酬水准。如果欠公平，则容易影响员工们的工作情绪和积极性，尤其是销售部门内部各种工作报酬的一致性。2.确定报酬水准的原则和考虑因素确定报酬水准的原则“同工”未必“同酬”，这是第一条原则。即制订的报酬水准只可作为确定某一报酬范围的基础，不同经验及能力的销售人员应获得不同的薪水，原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值重于工作成果，这是第二条原则。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别销售人员的工作成果应以奖金的形式给予。确定报酬水准应考虑的因素在任何以销售为主的经营活动中，报酬制度可以说是决定该经营活动成败及能否按计划发展的第一根本要素。因为销售工作的第一激励因素就是“驱之以利”或“诱之以利”。报酬制度不仅影响业务人员工的工作意愿和流动倾向，也关系到企业的利润水平及竞争地位。以下六种要素在确定报酬制度时都需要考虑：1)企业特征。在考虑报酬制度时，首先要了解企业产品的特征、行业销售方式、成本构成以及未来的方向等因素。2)企业经营策略和目标。在拟订或调整报酬时，要考虑企业的经营目标层次及优先次序。例如：追求合理的企业利润？增加企业快速成长？时机是否合适？3)财务及成本因素。现行报酬是否合理？太高？太低？企业能否承担得起？4)行政上的考虑。报酬计算的标准、方式是否易懂、易算？宣布或调整时如何引导？会有什么误解或阻力吗？5)管理上的考虑。现行的报酬对于吸收新人是否具有足够的吸引力？底薪是否重要？能否保证生活费用的支出？能留住优秀人才吗？6)其他因素的考虑。是否需要高报酬才能吸引人？企业知名度能吸引人加入吗？开发新客户要特别支付特别报酬吗？市场情报的提供要予以特殊奖励吗？3.报酬制度类别纯薪水制度即无论销售人员的销售额有多少，均可于一定的工作时间之内获得一种定额报酬，即所谓的“计时制”。此类薪水制度多用于销售文秘兼内勤，或适用于集体努力的销售工作。该制度的优点是：易于了解，计算简单；销售人员收入可获得保障，以使其有安全感；当有的地区有全新调整的必要时，可以减少敌意。该制度的缺点是：缺乏鼓励作用，不能继续增加成果；就报酬多寡而言，有薄待工作优良者及厚待工作恶劣者之嫌。纯佣金制度该报酬制度是与一定期间的销售工作成果或销售数量直接挂钩的，即按一定比率给予佣金。这样做的主旨是给销售人员以鼓励，其实质是奖金制度的一种。该类型的报酬制度适用于企业的产品刚上市，需要迅速开拓市场，雇用的销售人员为开拓型时采用，或销售人员为“推销型”人员时采用，它可以最大限度地激发销售人员的工作热情。佣金计算的基础是销售金额(如毛收入或净收入)；其计算可以基于总销量，也可以是基于超过配额的销量，或配额的若干百分数。另一种较难计算的公式是根据销售人员的活动或表现来确定，这种方法较公平，但却较难实行，支付佣金的比率可以是固定的，也可以是累进的(即销量越大，佣金比率越高，比率也可以递减，即销量越大，比率越低)。佣金比例也应顾及产品性质、顾客、地区特性、计单大小、毛利量、业务状况的变动等。该制度的优点是：富有激励作用；销售人员可以获得较高的报酬；控制销售成本较容易。该制度的缺点是：有销售波动的情况下不易适应(如季节性波动及循环波动)；销售人员的收入欠稳定；增加了管理方面的人为困难。薪水加佣金制度薪水加佣金制度调和了纯粹薪水制度和纯粹佣金制度两者的不足。薪水加佣金制度是以单位销售额或总销售额金额的较少百分率作佣金，每周连同薪水支付，或年终结束时累积来支付。这种报酬制度适用于企业的产品已进入成长期，销售较为稳定时，无论销售部是由销售人员组成或由专业销售人员组成，都可考虑使用此种报酬制度。该制度的优点是与奖金制度相类似，既有稳定的收入，又可获得随销售额增加的佣金。其缺点是佣金太少，激励作用效果不大。薪水加奖金制度即销售人员除了可以按时收到一定薪水外，还可获得许多奖金。当企业的产品已进入成熟期，市场需要维护和管理时，企业所雇用的销售人员多为管理型人员时可以考虑采用这种报酬制度。该制度的优点是可鼓励销售人员兼做若干涉及销售管理的工作，缺点是不重视销售额的多少。薪水加佣金再加奖金制度该报酬制度兼顾了上述三种方法，利用佣金及奖金增加工作成效。该制度融合了上述三种方法的优点，在企业产品进入成长期、成熟期，销售人员为“开拓型”或“管理型”时均可考虑采用这类报酬制度。只是在采用这种报酬制度时一定要考虑到行政及管理上的因素。该制度的优点是收入稳定，管理方面也能有效地控制销售人力，缺点是实行此制度需要较多有关记录及报告，因此提高了管理费用。特别奖励制度特别奖励制度是规定报酬以外的奖励，即额外给予的奖励。此项额外奖励分为钱财奖励及非钱财奖励两种。钱财奖励包括直接增加薪水或佣金或间接的福利(如假期加薪、保险制度、退休金制等)。非钱财奖励的方式很多，比如：通过推销竞赛给予销售人员一定的荣誉，像记功、颁发奖章及纪念品等。该制度的优点是鼓励作用更为广泛有力，常常可以促进滞销产品的销售，缺点是奖励标准基础不够可靠，容易引起销售人员之间的不平及管理困扰。4.如何选择报酬制度企业究竟该选择何种报酬制度呢？可以根据企业在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。例如当企业在导入期开拓市场时，一般多聘用“开拓型”销售人员，此时的报酬制度多会选择“佣金制”，以最大限度刺激销售人员开发市场；当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用“管理型”销售人员，此时的报酬制度多会采用“薪水加奖金制度”。企业还可以根据企业所生产的产品来决