格兰仕成功之道.doc

生产运作案例分析刘攀(组长) 0902050231王卓 0902050229 李鹏飞 0902050232陈世龙 0902050233 金晖 0902050234 2012年10月05日格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。在家电品牌林立的今天格兰仕因为其专注和宏远的战略目标使其成为世界的微波炉大王。那么它是如何从中国制造走向中国创造的世界级优秀家电品牌的呢？这一切和其卓越的企业战略密不可分。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。1 为什么格兰仕能够较快的从羽绒产业发展成为世界的“微波炉大王”？（一）、制定了适合自身发展的企业战略，竞争战略和职能战略1. 格兰仕的总体战略 即成本领先、人才战略、研发战略、财政战略、 营销战略、职能战略。 格兰仕的总体战略是专业化战略，即集中一点战略。集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出（主动或被动），潜在竞争者不敢冒然进入，从而实现企业的持续经营目标。2. 成本领先战略 格兰仕集团在微波炉上的竞争战略是成本领先。格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段和新阶段中有所不同：在转向阶段，格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先；在新阶段，则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领先。3. 人才战略 格兰仕集团人才战略的主要特点是引进全球视野范围内的优秀人才。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术开发活动。4. 各具特色的职能战略 职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。 生产运作策略格兰仕采用拿来主义，格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。 以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口。从日本的进口价为美元，从欧洲的进口价为美元。格兰仕就对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后美元给你。”结果，日本企业受不了，欧洲的企业都把生产线搬过来了。规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在实际成本只要美元。目前格兰仕已经同多家跨国公司建立了合作关系。这多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。 格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到中国，将数以千计，甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。如果众多中国企业都象格兰仕这样，则中国的就业岗位就会大幅度增加，中国的盲流问题、三农问题、下岗问题等等，都会迎刃而解，一大批中国家庭就会因此而富起来。 格兰仕受让生产线，不是引进二手设备的概念。虽然这些设备不一定是新设备，已经在国外使用过，从这个意义上也可以称为二手设备。但格兰仕所受让的是国外企业最先进的生产线，甚至是名牌企业最先进的生产线。通过这种受让，国外名牌企业生产能力全部或部分已搬到了中国，全部或部分放弃了生产功能。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。 我们经常讲资本运营，讲吸引外资。其实，格兰仕受让国外生产线，这本身就是一种非常好的资本运营和吸引外资。 5. 营销战略 格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。6. 研究与开发战略 格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。7. 财政战略为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请世界著名的咨询公司Andersen公司（现已更名Accenture）为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。(2） 、公司前期有一定的资本积累格兰仕作为中国改革开放后建立的第一批民营企业，抓住了改革开放的大好时光，企业创始人从羽绒行业出发，经过十年的艰苦创业，格兰仕羽绒被、羽绒服尝试进入国内部分市场，由于质量过硬，款式新颖，当年国内销售额超过2000万元，集团总产值达1.8亿，出口创2300万美元，成为国内羽绒加工业首屈一指的名牌企业。这一切的成绩都为格兰仕投入微波炉生产和制造提供了资金支持，同时公司十年的辉煌业绩也为格兰仕赢得了良好的商业信誉和品牌知名度。(3） 、决策者敏锐的战略眼光，卓越的领导才能，过人的胆识和宽广的国际视野。格兰仕创始人梁庆德接着改革开放的春风，凭借个人过人的胆识，在没有设备没有项目，没有技术的情况下，抓住市场的需求，毅然决然的将格兰仕羽绒产业建立起来，不断壮大成为国内首屈一指的名牌企业。1991年在朋友余尧昌的建议下，梁庆德凭借个人独特的判断力，毅然决然的选择了微波炉行业，将厂址选在了家电厂较密集的广东顺德。格兰仕副总余尧昌说：“就格兰仕的实力来说，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”这样专注的态度成就了格兰仕未来的辉煌。同时，格兰仕懂得合理利用资源，借用他人的长处弥补自己的短处，将分工与合作做到了极致，中国的劳动力，日本的管理思想，欧美的高端技术在格兰仕得到了完美结合，为格兰仕的成功奠定了基础。2 生产运作战略与企业总体战略和竞争战略的关系1.概念生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略 的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。 企业总体战略又称为经营战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。2. 三种战略在格兰仕发展中的贯穿 格兰仕的企业战略是专业化战略，在本案例中格兰仕集中全部资源做微波炉市场。因为专注格兰仕在很长时间内获得了很大的成本优势。 在专业化战略的引导下格兰仕在生产运作是采用拿来主义，将国外的优势生产线引入中国。与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点的迅速成为优质的微波炉制造中心。在这个过程中格兰仕掌握了其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。 从这个案例中我们不难发现，企业的总体战略指导生产运作策略，生产运作策略服务与企业的总体战略。 格兰仕的竞争战略是成本领先战略，格兰仕的成本领先战略贯穿与各种生产经营活动之中。 格兰仕通过引进竞争机制，增强与其他企业的合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，使得其在综合成本竞争中占据了很大的优势。再加之其规模效应，市场占有率不断的提高。 本案例中格兰仕的生产运作战略是跟随着竞争战略的脚步，是根据竞争战略的部署对企业的生产和人员进行安排的。 所以说在竞争行业中企业的总体战略是指导方针，是最高层面的。生产运作策略和竞争战略都必须服从企业的总体战略，而生产运作策略有必须根据竞争战略的调整而变化。 纵观格兰仕所走过的创业之路,可以看到一条主线 ,即他们的眼光始终向着市场,以市场为导 向不断调整产品结构 ,勇创受消费者欢迎的名牌产品。他们靠名牌开路,靠名牌生存,靠名牌发展。因此,“格兰仕现象”的核心是 名牌战思想。在市场经济条件下,有名牌就有市场,有市场就能生存和发展。企业的内功