训练讲师做有效的训练.doc

TTT训练讲师做有效的训练 附件A如何避免或尽可能减少会影响训练计划取得成功的问题或障碍问题/障碍解决方法1高级领导层对培训不够支持2对学员及其训练需求缺乏了解3 部经理事先不向被选去参加培训的学员做解释a. 向公司高级领导层强调培训能给业务员带来什么好处，从而让他们感觉到有培训的必要性。概述公司的业务员队伍所存在的一些主要问题/不足，并说明培训如何能帮助业务员队伍/公司克服不足，充分利用市场机会。不要强调课程的内容/设计/如何授课，而是强调课程的目标以及它能给公司带来的好处，达成那些目标。b. 邀请高级领导层在训练课程的开训和结训仪式上讲话，这种参与训练活动可以使领导们了解你所处的工作环境。相反，如果你只是向领导做汇报，那你只能处于他们的环境中，而他们不了解你的环境。他们可能只把培训看作是各种繁忙事务中的一项而已，不给予足够的重视。c. 让业务行政部门认识到，培训可以解决公司业务员队伍暴露出来的各种问 题：比如，提交的要保书填写不完整，转正率过低，技巧不足等等，从而鼓励他们支持培训。a. 训练讲师加强与业务员及直属主管、部经理的接触，以使：b. 训练课程适合于学员的经验水平及实务需要。给试用期的业务员开办关于“如何开发商业保险市场”的培训对每个人来讲都是浪费时间。c. 训练课程应该是有利于业务员而不是训练讲师的好处，这样才能确保在训练课程中只包括那些与业务员的实际业务密切相关且有明显的实务应用价值。d. 每一门训练课程都应随时接受学员们的训练要求来分析改进。被选派去参加培训的学员通常是从公司的培训部或人事部发出的通告得知的，而他们的经理却不向其说明为什么派他们去参加培训。这样就会引起很多问题：为什么让我去？这是对我的奖励吗？是我比其他人更需要帮助吗？而没被选去参加培训的业务员可能会感到气馁：为什么不派我去？也许是经理不喜欢我，也许是公司认为我没有发展前途。问题/障碍解决方法4训练专职讲师缺乏可信度/对所讲的培训题目不熟悉a. 与解决问题1的方法一样，向部经理们强调说明训练的课程目标及其能给公司带来的好处，或者在开课前请他们参加一个有关训练课程的授课及致辞（只请学员们的直接经理）。b. 让部经理参与决定参加培训的人选。c. 给部经理一份课程大纲，让他与将要参加培训的业务员一起充分沟通。d. 在发给学员的的通知中，请他们花15-20分钟时间与自己的部经理一起讨 论一下训练课程：课程的目标、内容、为什么派他们去培训，以及部经理对训练计划的参与等。（见问题8和9）公司内部的训练讲师往往被看作是“公司职员”，他们缺乏销售经验，甚至从来没做过督导工作，也不负责做营销管理决定。外聘的训练讲师（当地商学院的教授，咨询公司的顾问等）对公司的组织结构和实际业务不了解，在讲课时往往过于强调理论和概念。请外勤销售主管来讲课也许能与学员更好的沟通，也更能满足学员的需要，但他们通常不大习惯讲课程规定的内容。a. 最好选一个即有销售经验，又有很高的可信度（被学员们接受）的主讲人，并给他做培训，使之具备某个课程的专业讲师资格。b. 使用那些“万无一失”的讲师手册培训材料，即已经过试验修正，不管由谁来讲，都会取得成功的材料。c. 要求讲师提供授课大纲的详细内容，如果他无法提出，则考虑其他的讲师人选。d. 请一位销售主管来协助专职讲师主持研讨会和问答讨论，从而提高训练课程的可信度。e. 从兄弟公司邀请讲师与公司内的训练讲师一起工作；让他们在第一阶段的训练课程上联合授课。f. 如果不采用（a）的方法，则可以请一位虽没有实际销售经验，但在学员中享有很高可信度的知名讲师，他的可信度可能来源于他自己设计的训练课程被实践证明是实用的，且与学员的需求相关，并且已影响了业务员的销售业绩。g. 如果选用外部顾问/讲师，要确保他的个人经验和所使用的材料是直接针对寿险销售的。专门从事销售培训的咨询公司不管对哪类销售：旅游服务、资本设备、服装、汽车、机床和寿险等等，往往都采用同样的培训方案（或只做一些表面上的改动）。问题/障碍解决方法5主讲人讲得太多，只是单向交流，学员参与太少6现成制式教材而非自编教材“认同上的症候群” 在每一次训练课程上，通常都有太多的内容要讲。训练讲师又总是有一种向他人传授知识的自我需要。惯例做法或者课上的气氛常常使学员处于被动地位，而讲师处于主控地位（比如，像大学教授在课堂上讲课那样，学员的座位是礼堂式的横竖排列形式等）。但是，业务员们在一起需要的是亲自参与的机会，相互沟通，交流经验，交换看法，并增强他们的团队意识。 a. 要确保训练讲师是侧重训练效果的（而不是以提供信息为核心，或者完全是为了满足他/她自己的个人需要，卖弄知识为目的）b. 座位的排列形式要便于学员间相互交流c. 训练训练讲师在课堂上多使用案例分析、角色扮演、游戏、分组研讨、“案例诊断”和公开讨论等训练方法。d. 主讲人要时刻牢记，他的身份不是普通教师，而是训练讲师。e. 他要不断向学员提问题。训练讲师和/或学员认为，总公司下发现成的制式培训材料与他们的实际需要无关。他们会抱怨说：“这对我们不适用。它针对的是全国，而我们有地方特色。”或者，“这是一般管理方面的问题，而我们是做寿险销售的。”有时，训练讲师觉得有必要自己开发自己专用的培训材料（以增加自己的威望），认为总公司现有的材料又对他们是一种威胁。他们在是否要研发培训材料的问题上常常面临这样一个难题：他们想要一套“自己无法制作的”高质量的培训教材，同时又希望别人把他们看作是能自己开发分公司内部培训材料的培训人员（而不是只懂得运用“现成”材料的人）。a. 有些市场上可随时买到的商业企管培训教材太过综合性和一般化，试图满足所有人的需要，结果却没有什么实质内容。一定要避免用这样的材料。b. 事先要做训练需求分析，这样你才可以根据自己及学员的需要改变教材。c. 根据自己的训练计划修改课程架构。.d. 要让学员们认识到，关于有效管理的基本原则是普遍通用的，而且往往是在本公司以外的环境下体现得更为形象生动（因为我们常会拘泥于自己的业务细节而看问题失之偏颇）。要努力使教材中大量的外界事例变成你讲课的有利武器而不是弱点。e. 请公司的领导参与培训教材的理解。向他们说明“自己开发教材”和现成教材并加以修改的成本分别是多少，然后让他们做最后的选择或批准。f. “开发你自己的” 培训材料 特别是如果训练讲师本身欠缺实务销售的经验而需要弥补自己销售经验不足（没有销售经验）的弱点。(在寿险业务员的眼中，穿着一套典型业务员服装并不表示你就是经验老道的业务员。)问题/障碍解决方法7理论太多，没有“如何具体操作”或主讲人的“亲身实战经验”的传递8学员结训后他们的直属主管很少跟他们进行培训督导追踪反馈训练课程主题大都在谈较抽象的企管理论，象是马斯洛的需求理论、管理的程序、授权与职责等。当然，这些理论如果拿来当作课程的开场白尚能引起学员的兴趣，但它们并不能提高业务员的销售业绩。问题在于要如何从知识和概念进入到业务人员日常工作的实务应用领域。多了解知识是好的，但对业务员来讲，重要的是如何应用到实务上。a. 为每一次训练课程确定绩效目标（课程结束后，学员们要去做什么？. 最好是在训练课程结束后的第一个星期就开始做。）b. 课堂练习应该强调技能而不是知识的传递。c. 选择一个能将理论与实践有机结合的训练讲师。d. 问题5下列出的所有解决方法在此也适用。e. 要让学员经历学习模式的全部三个阶段，即，获取知识、示范、实际应用。a. 要让学员的直属主管肯定学员参加这次训练的价值。b. 开课前给直属主管送去一套讲义，这样，在业务员培训回来之前他就能知道训练课程的主题是什么。而学员回单位后，他也可以与他们讨论整个课程的内容。c. 如果直属主管已在公司工作多年，且销售事业成功，但他当年做业务员的时候从没有机会接受销售培训，而是通过实践确立了一套自己的销售方法，他可能会不认同业务员参加的销售训练课程培训。要想得到他对培训的支持，可以向他指出： a) 并不是每一个人都像他那样有很高的个人素质，所以他们需要别人的指导。b) 让业务员将他在课上学到的知识用于实践，这样直属主管就可以看看课上所讲的想法是否可行。c) 邀请直属主管参与小组授课（每一次课可以安排不同的主讲人来上）。d) 如果做不到上述各项，可以在开课前给主管们开一个1 - 2小时的主题说明会，概括介绍训练课程的内容、训练目标以及主管们所扮演承担的“衔接训练”的角色。课程结束时再开一个培训督导会议。e) 让学员制定课后行动计划，并在每次课后与直属主管会面，并请协助追踪反馈(见问题9)。问题/障碍解决方法9不能将课堂培训有效的转化为实际工作10参加培训的人不是合适的人选培训回来后，学员们的工作没有什么改进。这当中可能有很多原因（包括前面讲到的八个问题）。但是，最主要的原因是学员的直属主管或营销管理者没有清楚说明每一个学员该如何把课上学到的东西应用于实际工作。还有一个问题是训练课程本身并不能有足够的时间建立充分的训练效果，以使学员能够在培训后养成并保持新的行为习惯。这个任务不是讲师做的而是必须通过学员本身和他们的直属主管合力才能做到，而训练讲师是做不到的（训练讲师的职责随着训练课程的起止而起止的）。a. 要求每一个学员自己应该为每一次课制定一个行动计划（第一次参加训练者除外），说明上完这次课后，回到工作中自己要做些什么，比如，确定工作行为和绩效标准。b. 课后，学员与经理会面，一起讨论并适当修改行动计划，制定及同意实施计划的时间表。c. 对于有些课程的事后追踪工作可以在培训结束后的3-6个月，应该把学员们召集起来，每个人汇报一下行动计划的执行结果。a. 如果业务员的直属主管也一起来参加培训的话，你就别指望这些业务员们会积极参与课上的讨论。b. 要预见到，当有一些经理和他的属员一起来参加培训，为了向下属们炫耀自己的辉煌业绩，他们会在课上讲一些自己做业务员时的“重大事件”。他们常常把每件事情都讲得异常轻松容易，并会提出一些做业务的“小窍门”，而这对训练讲师的授课会产生不利影响，也间接损伤了讲师的威望。c. 如果聘请了外面的人来讲课，而到场的学员却不多，你不必觉得尴尬。如果学员人数不够，千万别找一些行政人员来充数，因为他们不懂销售，因此对训练课程不会有什么贡献。而且，主讲人不用多久就会发现课堂上有这样一些人。事实上，这样做只能迫使主讲人大幅改变他的课程安排，比如取消小组讨论，因为他不知道学员中到底有多少人是“真的业务员”。问题/障碍解决方法11对培训的效果不做评估12没有一个完整的连续性的制式训练计划来协助学院的成长与发展13参训学员缺乏自律和未遵守培训班与公司的规定14没有提供学员手册或随堂讲义在很多训练课程上，对授课情况的唯一一种评估方法就是在最后一堂课上给学员发一张评估表，让他们草率的来打分。但是这种方法评估的是主讲人和课程内容的受欢迎程度，而不是训练课程的效果。公司的领导需要一份有关培训课程效果的“总结汇报”，这要由培训部讲师来写。同时，公司里外勤组织的其他人员(比如，那些负责对培训工作进行督导，而又没能跟听整个训练课程的业务主管)也需要了解学员们是否接受和欢迎这一训练课程，及训练课程的效果如何。a. 通过制定课后行动计划，你可以跟踪和评估培训的实际效果（而不仅仅是学员们是否喜欢这次培训）。b. 为公司的高层领导准备一份成果报告，并提供相关的数据资料（学员人数，报到率、出勤率，成果等）。c. 请公司的报纸或杂志编辑、信息员来旁听一次课，拍照片，并采访一些学员，让他们发表自己对训练课程的正反两方面意见，并报导于该刊物或公告栏上。d. 训练班结束3-6个月后召集一次后续追踪检讨会议。大多数训练课程都是针对某一个问题而组织的，它们是“临时性的”、“专案性的”，而不是一个完整的连续性的制式培训计划的一个组成部分。a. 执行并制定一个着重长期发展的总体训练体系计划，以协助学员的持续成长与发展。.b. 不要根据眼前的流行时尚来制定或向外界购买培训教材（比如，今年是流行成长训练，明年是追求卓越的. . .）。c. 制作一份全年的培训行事历。d. 与实际管理销售工作的外勤经理们一起沟通讨论，安排制式课程进度及各个专案训练课程。来自外县市参加公司训练班的业务员/经理利用集中培训的机会到公司来找相关业务行政部门讨论自己的事情或解决佣金问题等。这会影响课程安排和小组讨论会的进行，同时也会大大挫伤那些遵守规定准时听课、且认真参与讨论的学员的积极性。a. 争取并获得学员的直属主管的支持，请他提醒业务员，在上课的时间里不得去找公司的其它部门洽谈事情。b. 建议来自外县市参加公司训练班的学员在训练课程开始前一天或结束后的一天专门处理需要在公司处理的事宜。最好是定在课程结束的一天，因为如果是开课前一天，而事情没有做完，学员有可能还需利用上课的时间去“赶着办完”在公司要做的事情。c. 如果是由兄弟公司请来的讲师来上课，要特别提醒学员的直属主管要求他们不要缺勤，因为这会破坏业务员、经理以及公司在该讲师心目中的形象。.d. 严格执行事先确定好的受训规定。千万不要对业务员说：“如果你有兴趣，你就去上课。”因为这样一来业务员会认为没有兴趣的培训班他就可以不参加，而且训练讲师就会失去对课堂的控制，并且会造成很多后勤问题，比如培训场地、餐饮、杂项费用计算等安排上的问题。有关出勤人数，如果训练讲师预计有25名学员，而实际来了100多人，他就无法按原计划安排学员做角色扮演或小组讨论，训练课程的质量也会大受影响。此外，教材讲义也不够发。不要给那些被选派来听课、但却没来的学员发教材讲义，这一点应事先告知所有学员。有些培训部的成员未提供给受训学员应有的学员手册以及提供主讲人的讲师手册及投影片，甚至有些讲师做培训工作时间很长了，养成了自己的讲课风格，也有一套自己喜欢的培训题目。这样，他们就不做详细的讲义，而只列一些纲目，因为对他们来讲，纲目性的东西就足以“提示”他们要讲的内容。但这样一来，学员