薪酬政策与企业战略匹配问题探讨.doc

薪酬政策与企业战略匹配问题探讨摘要企业薪酬政策是企业战略得以实现的重要支撑，如何设计与企业战略相匹配的战略性薪酬政策是现代企业薪酬管理的重要课题，也是本文重要讨论的问题。从根本上讲，就是要把薪酬管理行为与企业战略目标联系起来，形成与企业自身相适应的个性化薪酬政策去指导企业活动。目前，大多数企业在薪酬管理方面所做的工作仅停留在操作层面上，无法匹配企业经营战略需要。因此，当前从战略角度来认识和确立企业薪酬政策是相当重要的。现代战略性薪酬匹配模式研究将企业战略分为发展战略和竞争战略。发展战略可分为激进型、谨慎性和过渡性战略；竞争战略可分为防御性、前瞻性和分析性战略。薪酬体系分为有机式、过渡式和机械式。激进战略与有机式薪酬体系匹配；谨慎性与机械式薪酬体系匹配；过渡性战略与过渡式薪酬体系匹配；防御性战略与机械式薪酬体系匹配；前瞻性战略与有机式薪酬体系匹配；分析者战略与过渡式薪酬体系匹配。企业战略不同，就需要选择与之相匹配的薪酬战略，从而支持企业的发展。经过战略性薪酬的实证研究发现，发展战略与薪酬体系的匹配对企业绩效有显著影响。企业发展战略比较激进时，其薪酬体系适合于机械式；发展战略比较谨慎时，其薪酬体系适合机械式。竞争战略与薪酬体系的契合对企业绩效产生积极影响，其中防御性战略与机械式薪酬体系、前瞻性战略与有机薪酬体系相匹配对企业绩效产生积极影响。发展战略或者竞争战略与薪酬体系匹配通过人力资源效能中间变量对企业绩效产声积极影响。现代企业战略性薪酬实施保障研究提出，企业战略性薪酬的实施必须基于综合和协同的观点，通过健全战略薪酬的基石和构建基于战略的绩效管理体系等，实施战略性薪酬的横向匹配；分析了影响战略性薪酬的企业内部环境，企业文化和企业所处的阶段发生变化，薪酬政策也必须进行相应的变化，否则将阻碍企业战略的实施。实行不同的企业治理结构、组织结构以及现代企业制度的企业，其薪酬政策不同。相关法律法规的制定和执行、劳动力市场的建议、信用体系的建立以及制度的完善都是战略性薪酬实施的重要外部保障。关键词：薪酬政策 企业战略 匹配AbstractThe enterprises salary policy is the enterprise strategy to the realization of an important support, how to design and enterprise strategy of matching strategic income modern enterprise salary management policy is the important topic, also is an important discussion in this paper. Fundamentally, is to put the salary management behavior and enterprise strategic goal is connected, formation and enterprises own adaptation of the personalized salary policy to guide enterprise activities. At present, most of the enterprise in salary management of operation platform should stay in the face, just cant match enterprise management strategic needs. Therefore, the current from the Angle of strategy to know and establish the enterprises salary policy is very important.Modern strategic income will match the pattern enterprise strategy into development strategy and competition strategy. Development strategy can be divided into radical, prudence and transitional strategy; Competition strategy can be divided into defensive, prospective and analytical strategy. Salary system is divided into organic type, transition type and mechanical. Radical strategy and organic type salary system matching; Caution and mechanical salary system matching; Transitional strategy and transition type salary system matching; Defensive strategy and mechanical salary system matching; Forward-looking strategies and organic type salary system matching; The analysis of the strategic and transition type salary system matching. The enterprise strategy different, need to choose its matching salary strategy, so as to support the development of the enterprise.Through an empirical study found that strategic income, development strategy and the matching of the compensation system of enterprise performance has a significant effect on. Enterprise development strategy, the more radical compensation system suitable for mechanical; Development strategy, the more cautious and compensation system for mechanical. Competitive strategy and compensation system for enterprise performance with a positive influence on the defensive strategy and mechanical, including compensation system, forward-looking strategies and organic salary system to match the enterprise performance have a positive impact. Development strategy or competition strategy and salary system matching through human resource efficiency of enterprise performance variables between sound in a positive impact. Modern enterprise strategic income enforcement guarantee research suggests that the enterprise strategic income must be based on the implementation of the comprehensive and collaborative points through the sound strategy based on the foundation of salary and the construction of the strategy of such as performance management system, the implementation of the strategic income transverse matching; Analysis the influence of strategic income enterprise internal environment, the enterprise culture and enterprise in the phase change, compensation policy also must have corresponding change, otherwise will hinder the implementation of the strategy of the enterprise. And different strategies of enterprise management structure, organization structure and modern enterprise system, the compensation policy of enterprise is different. The relevant laws and regulations, the formulation and implementation of the advice of the labor market and credit system building and perfect the system of the strategic income is the implementation of the important external security.Key words: pay policy enterprise strategic match目录第一章第1节 绪论 一、 问题的提出. （一)研究背景. （二）研究意义.第二章第1节 国内外对薪酬政策与企业战略匹配问题的研 究现状与水平 一、 国外研究现状与水平 （一）战略性薪酬内涵 （二）企业战略与薪酬的匹配研究 （三）战略性薪酬效果 二、国内研究现状与水平 （一）战略性薪酬维度 （二）企业战略和薪酬体系的关系第三章 第1节 薪酬政策与企业战略的匹配模式一、薪酬政策与企业战略的匹配模式二、企业战略层次与类型三、薪酬政策的类型四、薪酬政策与企业战略的匹配模型第四章第1节 薪酬政策与发展战略的匹配 一、薪酬政策与激进战略的匹配 二、薪酬政策与谨慎战略的匹配 三、薪酬政策与过渡型战略的匹配第2节 薪酬政策与竞争战略的匹配 一、薪酬政策与防御性战略的匹配 二、薪酬政策与前瞻者战略的匹配 三、薪酬政策与分析者战略的匹配第五章第1节 现代企业战略与薪酬政策匹配得以实现的保 障 一、构建基于企业战略的一体化绩效管理目标 二、创造与战略性薪酬相适应的企业内部条件 （一）多元的企业文化制度 （二）科学的组织制度 三、优化企业的外部条件 （一）政策法规环境 （二）市场环境 （三）信用环境参考文献 第一章 第1节 国内外对薪酬政策与企业战略匹配问题的研 究现状与水平 一、国外的研究现状与水平 （一）战略性薪酬内涵薪酬计划并不总是被视为一个战略性的商业规划，其影响涉及到招募、保持和激励员工以及公司的发展，薪酬政策的推行是一个获得成功的关键因素。在组织目标和员工需要之间找到适当平衡，薪酬计划可以发挥着战略性的作用。Gomez-Mejia(1998)从宏观角度来理解薪酬，认为战略性薪酬包括：薪酬的决定标准；薪酬的支付结构；薪酬的管理机制。Edilerlto(1996)通过考察企业和环境之间的关系以及变动薪酬的影响因素后，认为战略性薪酬包括四个方面：薪酬哲学；外部竞争性；个体奖励；支付管理。 （二）企业战略与薪酬的匹配研究国外学术界对薪酬与企业战略之间关系的研究主要集中在一下几个方面:(1) 发展战略与薪酬的匹配。1薪酬与相关多元化。David B.Balkin&LuisR.Gomez-Mejia(1990)的研究揭示了与相关多元化战略相匹配的战略性薪酬，相关多元化的薪酬重点是基本薪酬和福利，薪酬水平高于市场，薪酬政策注重保障薪酬、内部一致性、薪酬信息保密、重视年资。2薪酬与企业生命周期，Ellig(1984)说明了组织在开发、成长、成熟、和衰退四个阶段所应采取的薪酬政策。在开发阶段，基本薪酬低，短期奖励计划处于中等水平，长期奖励搞，借此使员工有与组织同舟共济的感觉。在成长阶段，基本薪酬处于中等水平，短期奖励高，长期奖励也高。在成熟阶段，基本薪酬处于中等水平，短期奖励高，长期奖励处于中等水平。在衰退阶段，基本薪酬高，短期奖励处于中等，长期奖励低。3发展战略与薪酬的匹配与整合。Theresa M.Wellbourne&LuisR.Gomez-Mejia将战略性薪酬分为机械的战略性薪酬和有机的战略性薪酬两种模式，并在战略性薪酬的关键维度上对两者进行了比较。(2) 竞争战略与战略性薪酬的匹配。Corroll(1987)认为在薪酬目标这个维度，采用成本领先型、差异型、创新竞争战略的企业分别注重的是控制成本、激励、吸引和保留员工。GT,Milkovich把企业的经营战略分为三类：创新者、成本控制者和关注顾客，认为创新战略强调冒险，不在过多的重视评价和强调各种技能或职位，而是把重点放在激励上；成本领先战略以效率为中心，注重控制劳动成本；以顾客为中心的战略将顾客满意度作为员工业绩的评价指标，按顾客满意度来给员工支付薪酬。(3) 战略性薪酬效果。国外学者对利润分享制度、期权计划以及持股计划对薪酬的效果进行了研究。1利润分享制度能提高劳动生产率，能促进全面质量uanli。美国管理协会对实行收入分成计划的83家公司的研究发现，平均而言，不满降低了83%，缺勤率降低了84%。也有相反的结论，利润分享制对企业绩效没有任何影响作用。经理期权计划与员工持股计划。研究发现股票期权计划增强了薪酬激励的效果，能提高组织生产率。2、 国内的研究现状与水平 （一）战略性薪酬维度在薪酬的基准方面，研究人员认为，从市场较角度来看，一个公司选择薪酬水平可以采用领先、滞后、跟随以及混合模式的方法。这要根据企业的发展战略和薪酬观念来决定，并对薪酬政策与人力资源目标的关系作了说明。（1） 关于薪酬决策问题。刘昕把企业薪酬管理决策概括为六大类，其中包括薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬和薪酬管理政策三大支持性决策。（2） 在公司是否秘密支付的选择上。联想集团在创业之初，柳传志就定下薪酬保密这一天条，至今仍被联想人列入职业操守计划。（2） 企业战略和薪酬体系的关系。学者认为，薪酬管理作为一种价值分配，不仅是一项技术工作，也是一种战略思考；薪酬分配必须促进企业的可持续发展，强化企业的核心价值观。支持企业战略的实施，培育和增强企业的核心能力，营造响应变革和实施变革的文化。刘洪、张龙等人把企业的经营战略类型分为谨慎性和激进型，把韩略薪酬分为有机薪酬和机械薪酬，研究了他们之间的关系。第三章1、 薪酬政策与企业战略的匹配模式 （一）薪酬政策与企业战略的匹配模式 薪酬政策要与企业战略想匹配，这是战略性薪酬与传统型薪酬的不通之处。根据不同类型的企业战略采用不同的薪酬体系，构建二者的匹配模式，以顺应现代企业发展的要求。1. 企业战略层次 企业战略分为三个层次:公司战略或发展战略；事业部战略或竞争战略；职能战略。 发展战略的研究对象是一个有相对独立的业务组合构成的企业整体，它要确立确立企业的使命和宗旨，即回答企业存在的理由和目的，也就是企业根据内外部环境因素的分析，判断企业应该从事什么业务，为那些消费者服务。发展战略要回答企业之事业的组合问题，着重在事业群之间的关系与结构，即企业高层管理者以最有利于提高企业整体绩效为前提，根据企业内部资源的潜力和可能性，权衡每一项业务活动对企业内部资源的需求 ，按照轻重缓急合理的配置资源。 竞争战略是在公司战略的指导下，经营管理某一个特定的战略经营 单位的战略计划：它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业或某一特定的细分市场中所提供的产品或服务的竞争地位；它涉及到这个企业在它所从事的某一行业如何竞争的问题，这几到这个企业在某一行业经营中扮演什么样的角色，以及在战略经营单位里如何有效地利用好分配的资源。总之，竞争战略要进行外部环境机会与威胁分析，内部资源和条件分析制定事业发展的总体目标，确定战略重点、战略阶段和主要战略措施，有效地分配其资源，在产品市场领域与竞争对手进行竞争。 职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域的重要部门所制定的策略规划。企业的每一个与竞争有关的业务活动宝盒组织单元都需要有一个职能战略-生产、市场销售、财务、人力资源、信息技术等，职能战略比竞争战略涉及的范围要窄些，但是它要作为整体业务规划提供一些细节：为管理某一具体职能部门、业务流程或关键活动提供行动方案、运作策略及实际操作方案。职能战略的目的是：支持企业的发展战略和竞争战略，为企业带来具有竞争价值的能力和资源优势：完成职能领域内的目标和使命。产品生产战略、市场营销战略、财务战略、人力资源战略等应协同一致不应该只为达到各自的狭窄目的，因为这样可以使竞争战略所产生的影响取得最大的效应。2. 发展战略类型 在国内外学者研究的基础上，从多元化的程度、发展方式、发展态势及企业发展阶段等四个特征把公司战略分为谨慎型战略和激进型战略。 根据多元化的发展，可以将其分为相关多元化战略和非相关多元化战略。美国最早研究多元化的学者Gort(1962)认为，多元化是指企业产品、市场异质性的增强。因此，多元化可以被定义为企业跨越一个以上产业的产品或服务经营行为。多元化战略的业务在技术和市场方面存在高度的相关性，战略性风险低，二非多元化战略的业务在技术和市场方面相关程度低，战略性风险高。 发展方式的选择：内部成长战略与外部成长战略。前者是指企业通过自有资金的积累，自己从事产品和市场开发而获得的战略。内部成长战略的优点是企业的核心专长由自己掌握，与企业文化基本一致，企业人员易于管理。其缺点是存在资源获取瓶颈，成长速度较慢。外部成长战略是指企业通过购并或战略联盟等方式来实现发展的战略。其优点是可以节约交易成本，实现资源共享并获得协同效应，从而无需经过漫长的原始积累，就能实现快速成长；其缺点是被购并或联盟方与本企业在文化、能力等方面存在差异，难以在管理、业务及人力资源等方面得到和好的整合。 企业发展阶段:新兴成长型和成熟型。Lance.A.Berger(2000)认为，新兴成长的企业关注市场份额的增长，重视产品开发，不断扩张生产销售能力和分销系统；组织的职能部门设计简单，组织结构扁平化，权力分散，管理机制灵活、重视长期导向的薪酬体系以鼓励创业和成长。成熟型企业关注财务的指标和效率，控制各项成本，以短期目标为导向企业规章制度增多，管理日趋程序化，企业权利集中于高层管理人员，企业行成保守和注重实际的氛围，因此在薪酬设计上更注意成本控制，薪酬水平的定位通常低于或跟随市场的平均工资水平，以短期目标的实现为激励重点，减少长期激励。 总之，企业在多元化得程度、发展方式、发展态势及企业发展阶段等存在不同的特征，激进战略是敢于冒险的战略，偏好外部成长，企业相关联性较小，强调进攻，处于新兴成长阶段；而谨慎型战略是风险倾向性较低的战略，偏好内部成长，企业相关性较大，处于成熟阶段。3. 竞争战略的分类 Porter(1984)将竞争战略分为三种类型：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是指企业用过有效途径降低成本。是企业的全部成本低于竞争对手，甚至在同行业中是最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。降低成本有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本。差异化战略是指企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。差异化的手段因产业不同而异，其基本途径有产品或服务、渠道、品牌特征等。一个能够取得和保持其差异化形象的企业，若产品溢价超过了为做到差异化而发生的的额外成本，就会成为其产业中高于平均水平的佼佼者。目标集聚战略是以在一个产业内狭窄的竞争范围内进行选择为基础的。这种战略有效性的前提假设是不同的细分市场所要求的企业内部活动存在着矛盾和冲突。采取目标集聚战略的企业，选择一个产业里的一部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其他。企业通过完善其目标市场战略，谋求其在并不拥有全面竞争优势的目标市场上并取得竞争优势。4. 薪酬体系的类型 国外很多企业将薪酬体系分为有机薪酬体系和机械薪酬体系，而我国将企业的薪酬体系分为三种类型：机械式、有机式和过渡式。机械式薪酬体系偏重于岗位、资历、企业绩效、总报酬低于市场水平、高估帝国薪酬和短期薪酬、集权和员工低参与、重视内部公平；过渡式薪酬体系是介于机械式和有机式薪酬体系中间并结合两者特征的薪酬体系。有机式薪酬体系和机械式薪酬体系，两者在薪酬结构上的差异体现在： （1）固定薪酬和浮动薪酬的比例有机式薪酬体系中，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占比例非常低。即薪酬中固定薪酬比例较低，而浮动薪酬比例较高，员工能获得多少新酬主要依赖于工作绩效的好坏。机械式薪酬体系中，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低，即薪酬中固定薪酬比例比较高，而浮动薪酬比较低员工的薪酬与个人的绩效关系不大，而主要取决于公司的经营状况、岗位和员工的年龄，因此员工的个人收入相对稳定。（2） 短期薪酬和长期薪酬的比例机械式薪酬体系以短期薪酬（如季度奖金、年度奖金）为主，长期薪酬所占比例非常低；有机式薪酬体系注意短期和长期薪酬结合，重视长期薪酬激励对企业可持续发展的重要性；长期薪酬形式多样，既有股票所有权计划（现股计划、期股计划、期权计划），也有延期支付形式。（3） 薪酬内部公平性和外部公平性，即企业内每一个员工应该认同自己的薪酬与企业内其他员工的薪酬相比是公平的:内部公平性又可分为横向和纵向公平性，前者是指与自己相同职等职级的类似岗位相比，员工所获得的薪酬是公平的；后者是指与其他不同职等职级的岗位相比，员工所获得的薪酬是公平的。有机式薪酬体系重视外部公平性，即与外部其他类似企业相比，企业所给予员工的薪酬是公平的。（4） 薪酬等级机械式薪酬体系的薪酬等级数量多，同一薪酬等级内部的薪酬变动幅度较小，相邻两个薪酬等级之间重叠度小甚至为零；同时机械式薪酬体系支付的基础是岗位，因此，员工主要通过职位的晋升获得薪酬提升。有机式薪酬体系的薪酬的等级数量较少，同一薪酬等级内部的薪酬变动幅度大，相邻两个薪酬等级之间存在一定的重叠度；同时由于机械式薪酬体系属于基于任职者的薪酬方式，员工主要通过技能的掌握和能力的培养来获取薪酬提升。2、 薪酬政策与企业战略的匹配模型根据上述分析和分类，企业战略分为三个层次：发展战略、竞争战略、职能战略。发展战略可分为谨慎型战略、激进型战略和过多性战略等类型;竞争战略分为防御者、前瞻者和分析者等三种类型，薪酬政策分为有机式薪酬政策、机械式薪酬政策和过渡型薪酬政策。据此，构建企业战略与薪酬政策匹配的整合模型，即激进型战略和有机式薪酬匹配；谨慎性战略和机械式薪酬匹配；防御者战略和机械式匹配；前瞻者战略和有机式匹配；分析者战略和过渡式薪酬匹配。第四章第1节 薪酬政策与发展战略的匹配 一、薪酬政策与激进型战略的匹实行激进战略性的公司是敢于冒险，偏好外部成长，企业相关联性较小，强调进攻，处于新兴成长阶段的公司。实行激进咱略的公司具有依稀特征：通过并购或联盟战略的方式发展外部业务，拓展与现有业务存在有一定联系的新业务；积极寻找获利机会，投资风险较大；业务类型变化快，业务类型多；部门自治性较强，总部对部门的业绩影响不大；企业内部文化差异大；员工自我意识较强。1. 薪酬支付基础由于实行激进型战略企业的经营业务的频繁变化，导致其岗位变化较大，不适合采用岗位工资制，而员工技能的变化越直观，就越能客观体现员工对企业的价值，同时这就要求对薪酬制度能根据具体情景因素的变化作出相应的改变。采用激进战略的企业员工自我意识较强，企业重视员工个人能力和贡献，所以一般以知识、能力、个人绩效作为支付薪酬的基础。2. 薪酬组合采用激进战略的企业投资项目较多，需要量大，容易采取低于市场标准的基本薪酬和福利水平；注重长期激励；其薪酬结构倾向于高可变薪酬即高弹性薪酬组合。 薪酬体系中的基本薪酬、激励薪酬、福利薪酬等有其各自独特的功能。基本工资不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是可变工资的住户要依据，激励薪酬也称可变工资、浮动工资、是薪酬中与绩效直接挂钩的部分，它对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效的实现起着非常积极地作用。福利是指员工获取的满足某些特殊的物质文化需求，以保证和改善其生活质量的货币报酬，包括股票收益、期权收益、股份分红等，这里的股权收益不包括通过拥有公司股权但与公司不存在哪哦东关系所获取的收益。3. 薪酬管理4. 采用激进战略经营的企业一般文化差异大、部门自治性较强而且员工自我意识较强，其在制度管理上倾向于分权，员工高度参与，外部公平，宽带薪酬和公开支付；薪酬体系对外更加敏感和开放，更富有弹性。总之，实施激进战略的企业，他在薪酬决定标准上倾向技能、部门绩效、定量指标，在薪酬的支付介结构上倾向变动薪酬、长期奖励，在薪酬制度的管理上倾向分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、偏弹性。实行激进战略性的企业适合采用有机式薪酬政策。2、 薪酬政策与谨慎性战略的匹配 实施谨慎性战略的企业具有以下特征：公司基本上在总部的领导下进行发展，部门的独立性较弱；部门之间相互依赖，其绩效难以区分；重视协同；企业文化比较一致；投资行为比较谨慎，避免承担高风险，投资风险较小；业务变化较慢；工作岗位比较明确；岗位变化频率较少；部门之间对内部薪酬比较敏感，要求薪酬政策一致；追求持续稳定的发展；企业的发展空间有限，现金流较多。1.新酬支付基础采用谨慎性战略的企业岗位稳定而明确，重视员工资历，强调经济性报酬支付，对员工激励更为直观，有助于降低员工流动率，所以这类企业适合采用职位、资历导向性薪酬支付基础。基于职位的薪酬是根据员工所从事工作的不同，给予不同的报酬，将工作差异作为薪酬差异和薪酬给付的基础。它按照工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定薪酬标准。同一岗位上的员工，尽管能力与资历有所差别，但执行的都是同一工资标准，就是所谓的以岗定薪。员工要提高工资等级，只能到高一级的岗位工作。基于职位的薪酬制度比较适合具有以下条件的组织。首先，处于一个相对稳定的产业环境或行业环境；第二，企业类型应该是处于成熟期的大中型企业，企业的内部组织结构和岗位设置相对稳定；第三主要适用于管理类、行政事务类岗位。2. 薪酬组合采用谨慎性战略的企业往往已进入成熟期，拥有较多的现金流，适合采用高于市场标准的基本薪酬和福利水平。采用谨慎性战略的企业由于其发展空间有限高可变薪酬和长期薪酬很难具有显著的激励效果，因此在薪酬结构上基本薪酬所占的比重较大；保险福利水平较高；奖金红利等激励薪酬差异较小；员工收入与个人绩效的相关性较低且相对稳定；注重短期奖励和经济报酬。实行谨慎性战略的企业的薪酬模式属于高稳定模式，偏向于高刚性和较高差异性的组合。其特点是员工的安全感和对组织的忠诚感较强，员工队伍稳定，但薪酬的激励功能较低，组织承担的固定人工成本较高。3. 薪酬制度采用谨慎性战略的企业在总部统一领导下各个部门合作共同完成工作任务。所以，这类企业强调集权，由总部统一制定薪酬制度，员工的参与程度低，重视内部公平，薪酬幅度较窄。岗位稳定性使得岗位分析能够较好地体现员工的价值，部门间的业务高度相关、中协同，使得难以区分部门绩效，而资历反映了员工对企业经营业务的熟悉程度，能较客观地体现员工的价值；由于投资谨慎，一次企业投资不多、投资风险较低，使其具有较多现金流，使其可以支付较高固定薪酬，重视短期薪酬和经济激励。总之，实施谨慎性战略的企业，其薪酬决定标准倾向于岗位、资历、公司绩效、定向指标；薪酬的支付结构倾向于固定薪酬、短期奖励、经济激励；薪酬制度的管理倾向于集权、员工低参与、内部公平。实施谨慎性战略的企业适合采用机械式薪酬体系。3、 薪酬政策与过渡型战略的匹配过渡型战略是谨慎性战略和激进型战略的混合体，因此，其与之对应的薪酬体系也具有综合性的特征。薪酬政策是基于技能、岗位、资历、绩效、部门和企业绩效、内外部公平等的混合。第五章第1节 薪酬政策与竞争战略的匹配 竞争战略分为防御型、前瞻者和分析者战略，在竞争战略与薪酬体系的匹配模式构建中，需要针对不同类型的竞争战略设计与之相适应的薪酬政策。1、 薪酬政策与防御性战略的匹配 防御者组织生产产品和服务的依据是有限的一部分市场，而不是整个市场。 1.实行防御性战略组织的特征 实行防御性战略的企业具有以下特征：一是狭窄而稳定的定位领域，通过有竞争力的产品定价和优质的客户服务，积极维护现有的目标市场。忽略目标市场之外的发展机遇，谨慎而渐进式的市场渗透，与当前的产品和服务紧密相关的、少量的产品开发、竞争对手很难取代防御性组织在这一目标市场中的地位，但是如果目标市场发生重大变化，组织的生存将受到威胁。二是尽可能高效地生产和销售产品，追求成本领先优势。防防御性战略的企业最关注的是组织的效率而不是效力。2. 薪酬支付基础采取防御性战略的企业具有明确的组织结构和工作任务，因此一般会选择以职位作为薪酬支付基础，注重科学的工作分析和严格的职位评价，并以此为标准来支付薪酬；企业更关注成本控制和成本节省，以严格地定量目标作为激励的基础通常倾向于采用以成本节约为基础的奖金计划，更偏重于短期激励和窄带薪酬。3. 薪酬水平和薪酬组合采取防御性战略的企业通常比较关注控制劳动力成本，其薪酬水平可能低于竞争对手的薪酬水平，但是防御性扎略也不像一般想象的那样被动，同样要求薪酬水平对市场做出积极反应；采取防御性战略的企业，受到支付能力的影响，不同职位之间的薪酬差别相对较小，薪酬组合激励性相对较低，偏向于调和型薪酬组合。4. 薪酬管理制度 采取防御性战略的企业以严格的定量目标作为激励的基础，通常倾向于采用以成本节省为基础的奖金计划，同时防御性战略下的薪酬体系与控制相对封闭、偏刚性。偏刚性的薪酬管理制度意味着员工能较好地预测未来的薪酬状况，有助于稳定人心，但难以适应环境的变化。2、 薪酬政策与前瞻者战略的匹配 实行前瞻者战略的企业，不断地调整其产品和市场定位领域，利用风险到的市场机遇，强调组织和技术系统的灵活性，以适应所面临的动态外部环境。 1.前瞻者战略企业的特征 实行前瞻者战略的企业具有以下特征：意识努力发现并开拓新产品和新的市场机遇。广泛的、不断地发展产品和市场定位领域，广泛的检测环境变化，通过产品开发和市场开发实现组织成长。产品和市场创新保护组织免于受到变化的外部环境影响，但是组织面临低利润率和过度扩张其资源的风险。而是避免长期专注单一的技术。灵活的技术使组织能够快速地应对定位领域的变动，但是由于采用了多重技术组织生产和分配的效率不能达到最高水平。三是管理系统灵活，协调机制复杂，控制分散；组织业绩的评估依据是主要竞争对手的业绩。 2.薪酬支付基础 采用前瞻者战略的企业以吸引高技能人才和创造型人才以及营造良好的工作环境为主，所以通常会倾向于以知识、能力作为薪酬支付基础。薪酬体系设计从界定组织所需能力、通过任职资格体系设计衡量能力、薪酬调查和连接能力与薪酬四大部分考虑；在前瞻者战略指导下为了帮助企业保持吸引和保留创新性人才的能力，薪酬政策需要加大激励的力度，因此薪酬的总量可能会有所增加。3.薪酬支付水平和组合采用前瞻者战略的企业通常会强调在行业中或市场上建立企业独特的竞争优势，因此倾向于采用领先或对应的薪酬水平战略，以保证吸引更多的企业所需要的具有特殊技能人才和创造性人才，倾向于采取薪酬差距较大，薪酬中的可变部分所占比例较高，薪酬组合激励性相对较高 的弹性组合。薪酬激励重点在于 实现企业差异化的部门，因此研发部门要进行产品创新，营销部门要进行渠道的开辟 ，因而研发部门和营销部门是企业薪酬激励的